管理会计》第五章 短期经营决策

1、 立信会计出版社 立信会计系列精品教材 管 理 会 计 学2022/7/231编辑ppt第五章 短期经营决策本章学习目的: 1理解决策的概念和分类； 2理解影响短期经营决策的各种成本概念； 3掌握短期经营决策的分析方法； 4能够运用短期经营决策的分析方法进行生产决策分析； 5能够运用定价决策分析方法进行定价决策。 2022/7/232编辑ppt第五章 短期经营决策本章内容：第一节 决策分析概述 第二节 生产决策分析第三节 定价决策2022/7/233编辑ppt第一节 决策分析概述本节内容:一、决策概念及分类 二、短期经营决策的基本程序三、与短期经营决策相关的成本概念 四、短期经营决策的分析方法

2、 2022/7/234编辑ppt第一节 决策分析概述一、决策概念及分类概念：决策是对两个或两个以上的备选方案进行分析比较，权衡利害得失，从中选择最优方案的过程。分类：企业的决策，按照决策时期的长短可分为短期决策和长期决策两类。短期决策(short-term decision making)又称战术决策(tactical decision making)，是指对较短时间（通常一年）内收支盈亏、现有技术装备和经营条件的最优利用等产生影响的决策。长期决策又称战略决策(strategic decision making)是为企业的较长时间（一年以上）战略目标服务，旨在建立长期竞争优势的决策。BACK2

3、022/7/235编辑ppt第一节 决策分析概述二、短期经营决策的基本程序1.确定决策目标，即确定公司所要解决的具体问题。2.提出备选方案，并排除明显不可行的方案。3.确定与各个可行备选方案有关的成本与收益，把成本和收益进一步区分为相关与不相关两类，并排除不相关的成本和收益。4.汇总每个相关方案的成本和收益。5.进行决策。6.检查与控制。反馈、修正，以提高决策的科学性，保证决策目标的顺利实现。 BACK2022/7/236编辑ppt第一节 决策分析概述三、与短期经营决策相关的成本概念1.相关成本（relevant cost）：与某项特定决策直接有关的成本，相关成本一般是未来成本，而且是不同决策

4、方案的增量成本。 2.机会成本：因选择了某个最优方案而放弃次优方案的可计量价值。 3.沉落成本：过去已经发生、无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本。 4.重置成本：按照现在的市场价格重新购买目前所持有的某项资产所需支付的成本。5.可避免成本：通过某项决策行动可以改变其数额的成本。 6.可延缓成本：某一方案已经决定要采用，但如推迟进行，对企业全局影响不大，因此，同这一方案相关联的成本就是可延缓成本。 7.边际成本 ：成本对产量无限小变化的变动部分。 8.专属成本：可以明确归属于某种或某批产品成本中。 BACK2022/7/237编辑ppt第一节 决策分析概述四、短期经营决策的分析方法短期经营

5、决策的分析方法有很多，最常用的分析方法有差别分析法、边际贡献法、单位资源边际贡献法和无差别点分析法以及相关损益分析法。在本章后面的几节中，将着重结合不同的短期决策目标来介绍这些决策分析方法的具体应用。短期决策的内容有很多，但从大类来看，主要有生产决策和定价决策两大类。 BACK2022/7/238编辑ppt第二节 生产决策分析本节内容:一、生产何种产品的决策分析二、亏损产品是否应该停产的决策 三、是否接受某一特殊订单的决策 四、自制或外购零部件决策 五、半成品联产品继续加工的决策 2022/7/239编辑ppt第二节 生产决策分析一、生产何种产品的决策分析差别分析法：通过比较两种产品的差量收入

6、和差量成本，从中选择最优方案。 锋新公司现有的生产能力可用于生产A产品或B产品，有关资料如表5-1所示： （金额单位：元） 【例51】 项目A产品B产品销售量单位售价制造成本 单位变动成本 固定成本销售与管理费用单位变动成本固定成本90 000201636 00029 00030 000302036 00029 0002022/7/2310编辑ppt第二节 生产决策分析差量分析表摘要A产品B产品差量差量收入 A产品（90 00020） B产品（30 00030）1 800 000900 000900 000差量成本 A产品（16+2）90 000 B产品（20+2）30 0001 620 00

7、0660 000960 000差量损益-60 0002022/7/2311编辑ppt第二节 生产决策分析以上计算结果表明，该公司生产B产品要比生产A产品更为有利，获取的收益要比A产品多60 000元。上面的计算中，两种产品的固定成本相同，为共同固定成本，在计算差量成本时，这类固定成本可不必计算在内。产品生产决策中如果不改变生产能力，固定成本总额不变时也可用分析法 ，即只需对产品提供的边际贡献进行分析，大的为较优方案。2022/7/2312编辑ppt第二节 生产决策分析项目ABC每件定额机器小时 906050单价 8510593单位变动成本 758575固定成本总额30 000【例52】 要求：

8、根据上述数据作出开发那种新产品较为有利的决策。2022/7/2313编辑ppt第二节 生产决策分析解：剩余生产能力=10 000（1-70%）=3000 （机器小时）B最大产量=3 00060=50 （件）C最大产量=3 00050=60（件）B总额=（105-85）50=1 000（元）C总额=（93-75）60=1 080（元）开发C产品的方案较优，比开发B多获80元。2022/7/2314编辑ppt第二节 生产决策分析此类新产品决策还可用单位资源贡献边际法来进行决策，即通过比较单位资源可提供的边际贡献的来作出评价.2022/7/2315编辑ppt第二节 生产决策分析生产C产品在一个小时内

9、比生产B产品多创造0.026 67元，该企业可利用的工时有3 000小时，所以总共可以创造80元（0.026 673 000）。BACK2022/7/2316编辑ppt第二节 生产决策分析二、亏损产品是否应该停产的决策当单位的某种产品发生亏损后，闲置下来的生产能力无法被用于其他方面（既不能用于转为生产其他产品，也不能将有关设备对外出租），即生产能力无法转移的情况下，我们只要采用边际贡献法来进行决策。也就是说，即使该产品发生亏损，只要边际贡献为正数，该产品就不该停产；反之就应该停产。因为在这种生产能力无法转移的情况下，停产亏损产品，只能减少其变动成本，并不减少其固定成本。如果继续生产亏损产品，亏

10、损产品所提供的边际贡献可以补偿一部分固定成本；而停产亏损产品不但不会减少亏损，反而会扩大亏损。2022/7/2317编辑ppt第二节 生产决策分析项目B产品C产品D产品 合计销售收入40 00030 00020 00090 000变动成本24 00026 00015 00065 000边际贡献16 0004 0005 00025 000固定成本总额11 0003 0006 00020 000净利润50001 000-10005 000要求：作出D产品应否停产的决策分析（假定D产品停产后生产能力无法转移）。【例53】 2022/7/2318编辑ppt第二节 生产决策分析分析：表面上看，D产品是亏

11、损产品，如果停产，则企业可减少亏损1000元。即D产品停产后，该公司的利润将是6000元（5000+1000），而不是现在的5000元，表面看来停产D公司对企业有利。但实际情况并非如此。因为D产品之所以亏损1000元，是因为它负担了分摊给D的固定成本6000元。但固定成本是一种已经存在的，不可避免的成本，与产品D是否停产这一决策无关。如果D产品停产这部分固定成本则会转移到B、C产品来担，则该公司的利润将由5000元减少为0元。因此D产品虽然亏损了，但不应该停产。因为它提供了5000元的边际贡献，分担了一部分固定成本。2022/7/2319编辑ppt第二节 生产决策分析摘 要继续生产D产品停产D

12、产品销售收入20 0000变动成本15 0000边际贡献5 0000固定成本总额6 0006 000净利润-1 000-6 0002022/7/2320编辑ppt第二节 生产决策分析通过上面的分析可知，只要亏损产品还能提供边际贡献，就能给企业增加利润，不应停产。如上例分析，D产品不宜停产。但如果D产品停产后闲置下的生产能力可以转移，如转为生产其他产品，或将设备对外出租或销售，就必须考虑继续生产亏损产品的机会成本因素（即转产产品的边际贡献），再对可供备选方案进行对比分析后再做决定。2022/7/2321编辑ppt第二节 生产决策分析 用上例资料，假定D产品停产后，其生产设备可以出租给别的单位，每

13、年可获租金10 000元，问是否要进行转产？解：由于继续生产D产品的边际贡献为5 000元，小于出租设备可获得的租金为10 000元（机会成本），所以应当停产D产品并将设备出租（进行转产），可多获得利润5 000元。【例54】 BACK2022/7/2322编辑ppt第二节 生产决策分析三、是否接受某一特殊订单的决策企业常常会遇到一些特殊订单，如低于正常价格的订货请求、重要关系客户的特殊要求等都是特殊订单的例子。2022/7/2323编辑ppt第二节 生产决策分析（一）在生产能力允许范围内的特殊订货 设某公司生产乙产品，年设计生产能力为10 000件，单位售价100元，其正常单位成本构成如下：

14、直接材料 30直接人工 21变动制造费用 12固定制造费用 15合计 78该企业还有30%的剩余生产能力未被充分利用。现有一客户要求订购3000件乙产品，每件只出价70元。要求：作出是否接受该项追加订货的决策分析。【例55】 2022/7/2324编辑ppt第二节 生产决策分析分析：根据例中提供的资料，接受这项订货似乎不合算，因为对方出价（70元）低于该产品单位成本（78元），但是这批订货可以利用剩余生产能力进行生产，不会增加固定成本，固定成本为非相关成本，只要对方出价高于单位变动成本，即接受该批订货的贡献边际大于0，则这批订货还是可以接受的。差别收入 （3 00070）210 000差别成本

15、 直接材料 （3 00030） 90 000 直接人工工资 （3 00021）63 000 变动性制造费用 （3 00012）36 000189 000差别利润 21 000差量分析表 单位：元2022/7/2325编辑ppt第二节 生产决策分析上述计算结果表明，接受此项订货可使该公司增加利润21 000元，应该接受该追加订货。可见，企业在满足正常渠道的销售后，如还有剩余生产能力未被充分利用又不能转移，对出价低于单位产品成本但高于单位变动成本又无其他特殊要求的订单，就可以接受。2022/7/2326编辑ppt第二节 生产决策分析（二）超越生产能力允许范围的特殊订货有的特殊订货不仅出价低，而且接

16、受该项订货超越企业的生产能力，还需追加专属成本，甚至还有可能要压缩正常订货合同。2022/7/2327编辑ppt第二节 生产决策分析 某公司专门生产甲产品，年设计生产能力为7 500件，销售单价为300元，正常产销量6 000件，有关成本资料如下： 直接材料 120元 直接人工 75元 变动制造费用 15元 固定制造费用 30元 单位制造成本 240元 现有某客户要求订购甲产品1 500件，客户只愿出价225元。【例56】 2022/7/2328编辑ppt第二节 生产决策分析要求：（1）是否接受该项订货的决策。（2）特殊订货的甲产品款式上有些特殊要求，需租用一台专用设备，租金总额为750元。问

17、是否接受该项订货。（3）在（2）的基础上，客户要订货1 700件，企业若接受订货，将减少正常销量200件，问应否接受该项订货。（4）在（2）的基础上，客户要订货1 700件，企业若接受订货，将减少正常销量200件，若不接受追加订货，剩余生产能力可以转移，对外出租可获得租金收入7 000元，问应否接受该项订货。2022/7/2329编辑ppt第二节 生产决策分析解：（1）特殊订货的=（225-210）1500=22500（元）接受特殊订货有利。（2）特殊订货增加收益=22500-750=21750（元）接受特殊订货有利。（3）特殊订货增加收益=（225-210）1700-750-（300-210

18、）200=6750（元）接受特殊订货有利。（4）特殊订货增加收益=（225-210）1700-750-（300-210）200-7000=-250（元）接受特殊订货不利。（三）其他特殊订货 【例57】 BACK2022/7/2330编辑ppt第二节 生产决策分析四、自制或外购零部件决策自制或外购零部件决策既可用差别成本分析法，也可用无差别点分析法。 某公司每年需要甲零件4 000个，如从市场购买，每个进货价包括运杂费为30元；若该公司目前有剩余生产能力可以生产这种零件，预计每个零件的成本数据如下： 直接材料 15元 直接人工 6元 变动制造费用 4元 固定制造费用 7元 单位零件成本 32元

19、1、若该公司的车间生产设备如果不自制甲零件，可出租给外厂使用，每月可收取租金1 800元。 2、若该公司的车间自制甲零件时，每年需增加专属成本15 000元。要求：为该公司作出自制还是外购的决策分析。【例58】 2022/7/2331编辑ppt第二节 生产决策分析（一）差别成本分析法该公司如果自制甲零件，则失去外购方案可获得的潜在利益（全年租金收入），应作为自制方案的机会成本。1、自制成本 （15 + 6 + 4）4 000 +1 80012 = 121 600（元）外购成本 = 30 4 000 =120 000（元）差量损失 1 600 （元）外购方案要比自制方案节约成本1 600元，采用

20、外购有利。2、自制成本= 15 000+254 000 =115 000（元) 外购成本= 304 000 =120 000(元)差量收益 5 000（元）考虑了专属固定成本，自制方案的预期成本比外购方案低5 000元，采用自制方案较优。2022/7/2332编辑ppt第二节 生产决策分析（二）无差别点分析法无差别点分析法，先求出外购和自制成本相同时的零件数，即成本无差别点，再根据不同的零件需要量，合理地安排自制或外购。仍以例5-8为例，设自制成本与外购成本相同的零件数为x，125x+180012=30 x 5x=216 000 x=4 320当零件数大于4 320件时，外购成本大于自制成本，

21、应自制该零件； 当零件数小于4 320件时，外购成本小于自制成本，应外购该零件。本例中零件数为4 000件，外购成本小于自制成本，应外购该零件。BACK2022/7/2333编辑ppt第二节 生产决策分析五、半成品联产品继续加工的决策（一）半成品进一步加工的决策某些企业的半成品可以立即出售，也可以进一步加工成产成品再出售。对于这类加工决策问题，可采用差量分析法来进行比较分析。但决策分析时应注意：1半成品进一步加工前所发生的成本，不论是变动成本或固定成本，在决策分析中均属于无关成本，决策中不必考虑。2半成品在加工后所增加的收入是否超过在进一步加工过程中所追加的成本。如果前者大于后者，则进一步加工

22、的方案较优；反之，若前者小于后者，则以出售半成品为宜。2022/7/2334编辑ppt第二节 生产决策分析 某公司每年生产甲产品10 000件，单位变动成本12元，单位固定成本为4元，销售单价为24元，如果把甲产品进一步加工为乙产品，销售单价可以提高到36元，但须追加单位变动成本8元，专属固定成本10 000元，问该公司甲产品是否应进一步加工为乙产品？【例59】 2022/7/2335编辑ppt第二节 生产决策分析进一步加工方案出售半成品方案差 量差量收入：进一步加工为乙产品3610 000=360 000出售甲半成品2410 000=240 000120 000差量成本：进一步加工为乙产品

23、追加变动成本810 000=80 000 追加固定成本 10 000 小计 90 000出售甲半成品090 000差量损益30 000 差量分析表 单位：元2022/7/2336编辑ppt第二节 生产决策分析以上计算结果表明，进一步加工为乙产品比直接出售甲产品可多获利30 000元，企业应选择进一步加工的方案。计算分析时注意：甲产品进一步加工前所发生的变动成本和固定成本都是无关成本，决策中不必考虑。2022/7/2337编辑ppt第二节 生产决策分析（二）联产品是否继续生产的决策联产品是指在同一生产过程中可同时生产出若干种主要产品的产品，有些企业的联产品可在分离后立即出售，也可在分离后继续加工

24、再出售。这种联产品分离后是否继续加工的决策也可采用差量分析法进行分析。但决策分析时应注意：分离前的“联合成本”属于“无关成本”，不必考虑。至于分离后继续加工的追加变动成本和专属固定成本，称为可分成本，在决策中属于相关成本。如果继续加工后所增加的收入超过可分成本，则继续加工方案较优，反之以分离后立即出售较为有利。【例510】 BACK2022/7/2338编辑ppt第三节 定价决策本节内容:一、一般产品定价决策分析方法二、薄利多销的定价策略2022/7/2339编辑ppt第三节 定价决策一、一般产品定价决策分析方法（一）完全成本定价法 完全成本定价法是在按完全成本法计算的产品成本的基础上，加上一定的目标利润作为产品的销售价格的方法。其计算公式为：单位销售价格=单位产品完全成本+单位目标利润额=单位产品完全成本（1+成本利润率）【例511】 2022/7/2340编辑ppt第三节 定价决策（二）变动成本加成定价法 变动成本加成定价法是以产品的变动成本为基础，加上一定