二级：第二章招聘doc(共12页)

1、人力资源管理(二级)知识点汇总招聘与配置PAGE PAGE 12第二章 招聘(zhopn)与配置第一节 员工素质测评标准体系(tx)的构建1、员工素质测评(c pn)的基本原理（1）个体差异原理 （2）工作差异原理 （3）人岗匹配原理员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的，造成这种差异的原因有先天、后天的自然和社会因素工作差异原理：工作任务的差异和工作内容的差异、工作职权的差异人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配2、员工素质测评的类型：（1）选拔性测评（2）开发性测评（3）诊断

2、性测评（4）考核性测评选拔性测评指以选拔优秀员工为目的的测评特点：A、强调测评的区分功能 B、测评标准刚性强 C、测评过程强调客观性D、测评指标具有灵活性开发性测评：以开发员工素质为目的的测评，了解员工在哪些方面有优势，在哪些方面不足诊断性测评；了解现状或查找根源为目的的测评，如需求层次调查特点：A、测评内容或十分精细或全面广泛 B、结果不公开 C、有较强的系统性考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评特点：A概括性 B、结果要求有较高的信度与效度3、员工素质测评的主要原则（1）主观测评与客观测评的原则（2）定性测评与定量测评相结合（3）静态测评与

3、动态测评相结合（4）素质测评与绩效测评 （5）分项测评与综合测评静态测评指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，优点是便于横向比较，便缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展方向；动态测评是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神，但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较心理测试、问卷、考试等是静态形式，评价中心、面试、观察评定具有动态性4、一次量化：是指对素质测评对象进行直接的定量刻画，如身高，具有明显的数量关系，具有实质意义，称为实质量化。二次量化：指对素质测评对象进行间接的定量刻画，即先定性

4、描述后定量刻画，如“成本意识”用“强烈”“一般”“淡漠”进行定性描述，再用“3”“2”“1”分别表示。二次量化又被称为形式量化。二次量化的对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程序差异的素质特征；“一”与“二”作基数词时，一次量化可以一次性完成，二次量化分两次才能完成二次量化：类别量化、模糊(m hu)量化、顺序量化、等距量化、比例量化类别(libi)量化：把测评对象(duxing)事先分到几个类别中去，再给每个类别赋予不同的数字，如把职员划分为：管理型、技术型、非技术型，再赋予3、2、1模糊量化：把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。如把管理者

5、的风格划分为“民主型”、“专制型”“中介型”根据某管理者符合三者的程度，如“民主型”0.6，其他类型各赋予0.2类别量化适合于界限明确且测评者能完全把握的素质特征；模糊量化适合于界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征在同一类别中，常常需要对其中的诸素质测评对象进行深层次量化，这就是顺序量化、等距量化、比例量化，它们都是二次量化顺序量化：依据某一素质特征，对每个测评对象一一赋予相应顺序数值，如“1”（第一名）、“2”（第二名）等距量化：比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，如10、20、30比例量化：比

6、等距量化更进一步，不但要求素质测评对象的排列有顺序等距关系，而且要有倍数关系，如第二位是第一位的2倍，第三位是第一位的3倍当量量化：类别量化之后常常需要当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。如对各项测评指标的纵向加权，就是一种当量量化5、素质测评标准体系的要素：标准、标度和标记。标准：指测评标准体系的内在规定性，表现在各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。从表现形式上看分为：评语短句式、设问提示式、方向批示式根据测试指标操作的方式来划分：测定式、评定式标度：即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表

7、现的范围、强度和频率的规定。有量词式标度；多、较多、一般、较少、少等级式标度：优、良、中、差；甲、乙、丙、丁；A、B、C、D；1、2、3、4数量式标度：以连续区间型或离散点标式两种定义式标度：综合式标度。标记：对应于不同标度的符合表示，通常用字母（A、B、C）或（甲、乙、丙）等如某一涮量中有一道(ydo)“你对Java语言的掌握程度如何?”的题，选项为“A精通；B善于；c尚可”，在这里，“精通”、“善于”、“尚可”是指标度(bio d)，A、B、C、D指标记 6、测评标准体系(tx)的构成：横向结构与纵向结构两个方面横向结构是指将需要测评员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向是指将每一

8、项要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分；横向是基础，纵向是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。横向注重测评素质的完备性、明确性、独立性，纵向注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性横向分为：（1）结构性要素：身体素质、心理素质（2）行为环境要素：内部环境中的自身素质，外部环境中的工作性质、组织背景（3）工作绩效要素：工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养纵向：测评内容、测评目标与测评指标测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。测评标准体系的类型：效标参照标准体系、常模参照标准体系效

9、标参照标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释，如飞行员常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，与测评客体本身无关，如公务员7、品德测评法：FRC品德测评法、问卷法、投射技术8、投射技术有特点：测评目的的隐蔽性 B、内容的非结构性与开放性 C、反应的自由性对被测评者的回答或反应不作任何的限制，完全是自由性的反应9、美国教育学家布卢姆知识测评的层次：从低到高分为六层次（1）、知识 （2）、理解 （3）、应用 （4）、分析 （5）、综合 （6）、评价认知目标是最低层次，综合测评应试者创造性地解决问题的能力，评价是认知目标的最高

10、层次测试目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布，即对能力的测评题目占有绝大比重，机械识记及难度大的评价层次题量小，有利于笔试的区分、选拔功能的充分发挥10、我国专家提出了知识测评的三层次：记忆、理解、应用11、能力测评的类型：一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评一般能力测评：即智力测试，即个别智力测验和团体智力测验特殊能力测评：指某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色与要求，包括：文书能力、机械能力、操作能力；学习能力(nngl)测评：最简单有效(yuxio)的是心理测验，具体(jt)应用形式是笔试12、企业员工素质测评的具体实施（1）准备阶段A、收集必要的

11、资料B、组织强有力的测评小组 C、测评方案的制定测评小组的要求：坚持原则、公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派、办事公道；了解被测评对象测评方案：确定被测评对象范围和测评目的 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 选择合理的测评方法（四个衡量指标：效度、公平程度、实用性、成本）（2）实施阶段：是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，是整个测评过程的核心。A、测评前的动员B、测评时间和环境的选择（智力和能力的测评时间间隔可以安排得长一些）C、测评操作程序（报告测评指导语、

12、具体操作、回收测评数据）报告测评指导语的时间应控制在5分钟内员工素质测评指导语的内容应包括：测评目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明和填写要求、测评结果的保密和处理，测评结果反馈 （3）测评结果的调整测评误差：测评指标体系或参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。引起测评结果误差的原因（1）测评的指标体系和参照标准不够明确（2）晕轮效应：又称点概面效应，指由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从面作出片面判断（3）近因误差（4）感情效应：测评人员和被测评者之间的关系（5）参评人员训练不

13、足测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析在素质测评中，最常见的集中趋势量数有算术平均数和中位数差异量数越大，集中量数的代表性越小，差异量数越小，则集中量数的代表性越大；r1完全正相关，r1完全负相关，r0零相关或不相关，最常见的差异量数是标准差（4）综合分析测评结果测评结果分析方法：要素分析法、综合(zngh)分析法、曲线分析法素质测评中对员工进行(jnxng)分类的标准：调查分类(fn li)标准、数学分类标准对测评结果进行描述包括：数字描述和文字描述其中文字描述内容：基本素质、技术水平、业务能力、工作成果 13、企业员工测评实施案例（1）组建招聘团队（2

14、）员工初步筛选（3）设计测评标准（4）选择测评工具（5）分析测评结果（6）作出最终决策（7）发放录用通知第二节 面试的组织与实施1、面试的内涵：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。2、面试的特点：（1）以谈话和观察为主要工具（2）面试是一个双向沟通的过程（3）面试具有明确的目的性（4）面试是按照预先设计的程序进行的（5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的3、面试的类型 (1)根据面试的标准化程度，分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试结构化面试又称为规范化面试，是指按照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做

15、到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面试指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试（2）根据面试实施的方式，面试分为单独面试与小组面试（3）根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试（4）根据面试题目的内容，分为情景性面试和经验性面试情景式面试是给应聘者一个情境，看应聘者如何反应的，如对一个营销经理岗位的应聘者，问他“如果顾客向你投诉，说你们的产品不好或服务质量差，你会怎么样？”4、面试的发展趋势（1）面试形式丰富多彩（2）结构化面试成面试的主流（3）提问的弹性化（4）测评内容不断扩展（5）面试考官的专业化（6）面试的理论与方法不断发展5、面

16、试的基本程序（1）面试的准备阶段A、制定面试指南：组建团队、确定面试的题目及答案及评分标准、面试的提问顺序和分工、面试的提问技巧、面试的评分办法 B、准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题 C、评估方式的确定： 确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表D、培训(pixn)面试考官（2）面试(min sh)的实施阶段A、关系建立(jinl)阶段：从应聘者可以预料到的问题发问，如工作经历、文化程度，常用一些封闭式问题，如“路上堵车吗？”“今天天气真冷，是吧？” 以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备B、导入阶段：提问一些应聘者有所准备比较熟悉的题

17、目，如介绍自己的经历，自己过去的工作等。常用一些开放性的问题，如“介绍一下你在营销工作方面的经验” C、核心阶段：要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，采用的是一些行为性的问题、探索性问题、假设性问题 D、确认阶段：进一步对核心阶段所获得的信息进行确认，常用一些开放式的问题，尽量避免使用封闭性问题 E、结束阶段：应该给应聘者一个机会，看有没有补充说明，常用行为性问题和开放式问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个刁钻的客户”（3）面试总结阶段A、综合面试结果：评价分数汇总、面试结论 B、面试结果的反馈：通知应聘者，了解双方更具体的要求，签订合同，回复未被录用者 C、面试结果的存档（4

18、）面试的评价阶段6、面试中的常见问题（1）面试目的不明确（2）面试标准不具体（3）面试缺乏系统性（4）面试问题设计不合理（5）面试考官的偏见：A第一印象：又称首因效应B对比效应：面试考官相对于前一个应聘者来评价正在接受面试的应聘者C晕轮效应：以点带面，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，如过分强调了应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人D录用压力7、面试的实施技巧（1）充分准备（2）灵活提问（3）多听少说（4）善于提取要点（5）进行阶段性总结（6）排除各种干扰（7）不要带有个人偏见（8）在倾听时注意思考（9）注意肢体语言沟通8、员工招聘时应注意的问题（1）简历并不能代表本人（2）工作

19、经历比学历更重要（3）不要忽视求职者的个性特征（4）让应聘者更多地了解组织（5）给应聘者更多的的表现机会（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者（7）关注特殊员工（8）慎重做决定（9）面试考官要注意自身的形象9、结构化面试问题的类型（1）背景性问题(wnt)（2）知识性问题（3）思维性问题（4）经验性问题（5）情境性问题（6）压力性问题（7）行为性问题背景性问题：即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育(jioy)背景、工作背景等方面的问题，业余爱好、家庭(jitng)一般情况，在什么企业工作过？知识性问题：与应聘者岗位的相关基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财务人员应该了解财务制度等。

20、思维性问题：旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价的推理的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准？”“你怎样看待大学教师在外兼职的问题？”经验性问题：即关于应聘者过去所做过的事情的问题情境性问题：将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎样做？”“假如你的两个得力下属一直吵架，你会怎样做？”压力性问题：将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？”行为性问题：围绕着与工作相关的关键胜任能力来提问，如“请讲述一次在过去的工作中由

21、你来负责管理项目的经历。”10、行为描述面试（BD）是一种特殊的结构化面试，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价11、行为描述面试要了解的信息（1）应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式（2）了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析12、行为描述面试的实质1、用过去的行为预测未来的行为2、识别关键性的工作要

22、求3、探测行为样本13、行为描述面试的假设前提（1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为（2）说和做是截然不同的两码事14、行为描述面试的要素：情境、目标、行动、结果15、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（1）构建选拔性素质(szh)模型A、组建(z jin)测评小组B、从招聘岗位的优秀任职(rn zh)人员中选出一定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征D、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表E、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型（2）设计结构化面试提纲A、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性

23、素质就是一个测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。C、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性D、编写结构化面试大纲。结构化面试大纲本质是结构化面试问卷的另一种表现形式（3）制定评分标准及等级评分表以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。（4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息B、要求面试考官有丰富

24、的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征C、要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。D、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等（5）结构化面试及评分（6）决策参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人岗位组织”匹配的决策。A、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人B、对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标得分的平方和S，并

25、按S由小到大的顺序为候选人编号，S越小，编号越小，说明候选人与岗位匹配越好C、对S相等的候选人，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明候选人越优秀，将其编号排在前面D、对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将正分的指标得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面E、根据人力资源规划中招聘人数的要求(yoqi)，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者做为候选人。测评小组构成：高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门主管(zhgun)、招聘岗位的资深任职者结构化面试(min sh)的开发包括：测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建、结构化

26、面试问题的设计、评分标准的确定16、群体决策法的特点（1）决策人员来源广泛，这使得企业能够从不同角度对应聘者进行评价，比较全面，满足企业选拔综合性人才的要求（2）决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性（3）群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性17、群体决策法的组织与实施步骤（1）建立招聘团队A、由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员，用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成B、确定各个招聘人员的评价比重，如采用各位招聘人员互相评价的方法来确定（2）实施招聘测试根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等（3

27、）作出聘用决策第三节 无领导小组讨论的组织与实施1、评价中心就是多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法；被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者的最有效的工具2、开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国的电话电报公司3、评价中心技术有：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等4、评价中心的作用（1）用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工（2）用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考

28、依据（3）用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。5、无领导(ln do)小组讨论法（LGD）是评价(pngji)中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（69人）在规定(gudng)的时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案6、无领导小组讨论考察应聘者的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等。7、无领导小组讨论法的类型（1）根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和有情境性讨论无情境讨论一般针对某一个开放性的问题来

29、进行，例如：“好的管理者应具备哪些素质？”或是一个两难的问题，如“在企业，管理者应该更重公平还是更重效率”？（2）根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论8、无领导小组讨论法的优点（1）具有生动的人际互动效应（2）能在被评价者之间产生互动（3）讨论过程真实，易于客观评价（4）被评价者难以掩饰自己的特点（5）测评效率高适用于那些需要人际沟通的岗位员工的选拔，例如人力资源经理、销售部经理，而对于财务及研发人员不适合。9、无领导小组讨论的缺点（1）题目的质量影响到测评的质量（2）对测评者和测评标准的要求较高（3）应聘者的表现易受同组其他成员的影响（4）被评价者仍然为伪装的可能性10、无领导小组讨论法的步骤（1）准备阶段A、编制讨论题目：讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感而发B、设计评分表：包括评分标准和评分范围，评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是对各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及等级的区分。设计评分表时确定能力指标是重点。对能力指标的要求：应从岗位分析中提取；指标不能太多、太复杂，控制在10个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判，确定各能力指标在整个指标中的权重以及其所占的分数，然后根据优、良、中、差等级分配分值。C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组考场