项目组织与项目经理及冲突管理

1、项目组织与项目经理及冲突管理2项目冲突管理项目成员激励项目组织与项目经理项目团队项目经理项目的组织形式3项目的组织管理“”组织管理”并不是一个新概念管理学原理中的“组织”职能是如何定义的？4项目组织管理概念 为了实现项目目标，通过组织合理配置人、财、物各项资源。项目客户需要时间成本质量组织5项目组织类型职能型管理职能小组任务式管理任务小组管理学原理中你学过哪些组织结构形式？61 项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式项目式矩阵式。7项目团队的组织形式职能型组织CEO职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员

2、工员工员工员工员工员工项目协调员或者根本没有项目经理优点：资源集中利用，易于交流知识和经验，项目人员的离开不影响技术的连续性，为专业人员提供一条正常的晋升途径。比较适用于规模较小、专业性强、偏重于技术的、不涉及众多部门的项目缺点：对客户要求的响应迟缓，项目不是职能部门的焦点，项目所有者不清，项目上的责权利都十分有限，跨部门沟通较困难。不适用于规模较大、不确定性较高和复杂性较高的项目项目协同8Functional Organizations9项目团队的组织形式项目型组织CEO项目经理1职能经理1职能经理2职能经理3职能经理4员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工

3、员工员工优点：项目所有者明确，易于沟通好协调，对客户的响应速度较快，在组织结构上简单灵活；缺点：资源独占，可能造成浪费；项目结束时小组成员去向存在障碍；专业交流较差；适用于不确定性较高、规模较大和复杂性较高的项目，以及不生产标准产品的企业常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等10Project Organization Structure11项目团队的组织形式矩阵型组织CEO项目经理主管职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；平衡矩阵：项目经理从

4、职能部门中产生；强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。优点组织上打破了传统以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想，项目是工作的焦点；充分利用了企业资源、减少了人力资源的浪费；有利于集中各帮忙的结束和管理优势，对客户能快速响应；缺点双重或多重汇报机制，项目经理和职能经理在工作优先级上有冲突；12Matrix Organization Structure13矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工项目主管项目协调平衡矩阵组织结构示意图14矩阵式组织结构员工职能部门职能部门职能部门执行主管员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目经理主任项目经理项目经理项

5、目经理强矩阵组织结构示意图15矩阵式组织结构职员职能经理职能经理职能经理执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图162 矩阵式组织的讨论优点组织上打破了传统的以权力为中心的观念，树立了以任务为中心的思想。目标导向更为明确，能够保证项目和部门工作的稳定性和资源的高效率发挥。组织结构富有弹性，能更好地适合于动态管理和优化组合。关键资源得到充分利用，关键资源的共享提升的管理效率和效益。缺点存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。由于许多项目同时进行，导致项目之间互相竞争专业部门的资源。

6、17案例A:项目管理组织形式小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”18案例B：项目管理组织形式老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的

7、回答是很忙，没有时间参加。19案例C:项目管理组织形式的讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？20应用好矩阵组织的关键点矩阵组织应用的核心关键和基础性工作是建立一个有效的企业项目管理体系：职能部门经理和项目经理的权力分配与职责界

8、定矩阵组织的角色界定和操作流程建立以目标为导向的矩阵组织成员的双重考核体系建立21矩阵组织中项目经理与职能经理的职责 项目经理的职责是：确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客户满意;应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算;为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算;监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成;部门经理的职责是：决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责;在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员;确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成;22各种组织结构特点特征

9、职能式矩阵式项目式项目经理的权限 很少或没有有部分权力很高甚至全权全职工作人员的比率 几乎没有156085100项目经理任务 兼职全职全职项目管理行政人员 兼职兼职全职 优点 有效利用资源；有利于专业知识交流；能控制资源；向客户负责；有利于专业知识交流；能控制资源；向客户负责 缺点不注重客户；反应迟缓双层领导效率低下，不利于专业知识交流 适用复杂程度低，时间短，规模小，以技术为重点的项目。 需用到多个职能部门的资源，但又不需要技术人员全职工作的项目。 多个相似项目或价值高，时间长，规模大的项目。23怎样才算一个合理的组织？24 3 影响项目管理组织结构选择的七大因素项目规模的大小战略重要性新颖

10、性和创新需要整合的需要（涉及多个部门）环境复杂程度预算和时间限制需求资源的稳定性25 4 项目组织选择实例Trinatronic公司例：项目的目标是设计，生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，电池正常操作下可用6小时以上，零售价3000美元上下。264 项目组织选择实例27项目组织结构选择一般过程确定项目的目标及主要交付成果确定为完成项目交付成果的主要工作确定每一项任务的相关职能部门考虑项目特点或内外部因素28 5 项目管理办公室（Project Management Office)PMO是指组织内或部门内对项目管理进行评审或改进的中心机构项目管理办公室是这样的一个功能：被视为优秀项目管理的中

11、心，是协助项目管理经理完成项目目标的独立组织实体或子部门，在重大的项目管理实务方面提供直接的专业知识，如进度计划编制、资源分配、过程监控等。29项目管理办公室职责开发和维护项目管理标准、方法程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其它支持30项目管理办公室在企业中的三种形式监测中心：被用作典型的工总和监督工具。对项目的现状给予关注而不必直接影响或者控制项目。控制中心：将项目管理当做一种商业技能来保护和支持，注重不断建立方法来提高项目管理的技能。资源库：保持并在需要时提供受过训练、熟练的项目专业人员。31组织文化组织文化指的是 一个

12、由共同的规范、信仰、价值观及设想而将人们联系到一起，因而对事务产生共同理解的系统。组织文化对项目管理的影响： 部门相互影响 员工对目标的投入 项目计划编制 绩效评价32组织文化中的重要要素 不成文 行为规则 被组织的某些部门坚守 告知所有新成员33组织文化的形成技术环境地理位置奖励系统规则和程序重要组织成员关键事件34项目的利益相关者政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界35项目冲突管理项目成员激励第二章 项目组织与项目经理项目团队项目经理项目的组织形式36项目经理的自我审视我的权限我只是工作

13、协调者和施加影响者，而不是老板。我的工作挑战经常性的责权不对等，使工作进展困难重重，我应能承受挫折，不轻易放弃。我的个性除了正常权威，我应充分展现我的人格魅力，利用非正式组织的凝聚力帮助我的项目工作。37项目经理项目经理的作用与地位38认识自我之一角色定位 技术上 清楚项目的基本技术、能向项目干系人解释项目技术能向项目团队清楚阐述客户需求 管理上 对高管:确保项目状态汇报准确和及时对团队: 确保资源及时到位39认识自我之二与职能经理的差异职能经理 项目经理 解决问题的方法 分析方法 系统方法 人才类型 专才/分析家 通才/鼓动家 责任 技术 & 资源结果驱动 40应具备的相关技能之一：获得高管

14、支持 对于所有的实际项目来说，高级管理层的支持是关系项目成败的关键要素之一 高管能帮助项目经理 : 获取足够的资源。 获取对项目特殊要求的审批。 协调与组织其他部门人员进行合作。 需要在管理事务上得到适当的指导和帮助。 41应具备的相关技能之二：清楚主要工作项目管理十八步42应具备的相关技能之三：熟悉项目实施的方法与流程 43应具备的相关技能之四：制定/使用标准组织标准和指针可以使项目经理及其团队更有效率工作。 项目经理要鼓励员工： 使用项目管理软件和标准的表格； 制定和应用项目指针来做项目规划或提 供状态信息； 44项目经理项目的领导者和决策者项目的计划者和分析师项目的组织者和合作者项目的控

15、制者和评价者项目的协调人和促进者451 项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间46 控制基础 控制核心 控制依据 科学的组织与协调优化的方案与计划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理 控制项目目标的实现 项目经理责任 项目经理的责任构成图 47项目经理的责任对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通48项目经理的责任对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取

16、项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告49合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？50项目经理的能力要求（T型人才）一般技能分析问题的能力灵活应变的能力决策与解决问题的能力人际关系能力沟通能力激励能力影响他人行为的能力个人交往能力处理矛盾和冲突的能力项目涉及的专业能力项目管理的方法应用能力协商、调停 、妥协、搁置

17、、激化、合作、回避、转化等51技术能力定量分析能力问题处理能力商务策划能力技术能力定量分析能力问题处理能力商务策划能力合格项目经理的基本要求1985年2000年项目管理技能52项目经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？53国际项目经理的能力体系项目管理协会(PMI)能力体系PMCDF(Project Management Competence Development Framework)项目管理协会2002年推出，它定义了项目经理的能力发展框架，作为个人或组织来管理项目

18、经理的专业发展。项目经理的能力发展框架由三部分组成：项目管理知识、项目管理应用、个人能力。54PMI体系中的项目管理知识与应用能力启动计划执行控制收尾知识应用知识应用知识应用知识应用知识应用整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理55PMI能力体系中个人能力元素个人能力元素评估个人能力元素评估1行动和达成目标以达成目标为 导向关注指令、质量和准确主动性信息获取4 管理方面发展他人指导、面对现实、利用职位权利团队与合作团队领导力2 帮助和服务人与人之间相互理解以客户服务为导向5 认知方面逻辑思维概念思维3 影响力直接和间接影响理解组织建立关系6 个人的效率自我

19、控制自信灵活变通56国际项目管理协会（IPMA)的能力体系国际项目管理协会于2006年3月推出了国际项目管理协会能力基准（ICB）版本。它包括：技术能力、行为能力和管理环境的能力。其中项目管理相关的技术能力由20个元素，行为能力有15个能力元素，管理环境的能力有11个元素。57技术能力基准要素行为能力基准要素管理环境能力基准要素1.01 成功的项目管理2.01 领导力3.01 基于项目1.02 利益相关者2.02 承诺与激励3.02 基于大型项目计划1.03 项目需求与目标2.03 自控能力3.03 基于项目组合1.04 风险与机遇2.04 自信与决策3.04 项目、大型项目计划、项目组合实施

20、1.05 质量2.05 缓解能力3.05 常设组织1.06 项目组织2.06 开放性3.06 运营1.07 团队协作2.07 创造力3.07 系统、产品与技术1.08 问题解决2.08 结果导向3.08 人力资源管理1.09 项目结构2.09 效率3.09 健康、保障、安全与环境1.10 范围与可交付物2.10 协商与咨询3.10 财务1.11 时间与项目阶段2.11 谈判3.11 法律1.12 资源2.12 冲突与危机1.13 成本与财务2.13 可靠性1.14 采购与合同2.14 价值评估1.15 变更2.15 道德规范1.16 控制与报告1.17 信息与文档1.18 沟通1.19 项目启

21、动1.20 项目收尾IPMA能力基准58项目团队的组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队的选拔权财务决策权项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：分配权在财务制度允许的范围内的费用控制权资金的融通、调配权力项目实施控制权。项目经理的权力1/259项目经理的权利2/2与职位有关的权力奖惩权力资源支配权力决策权力工作签定权力与职位非相关的权力经验或专业技术方面的权力人格权力资源关系60项目经理争取成功的原则建立适当的项目管理组织结构；尊重和关怀团队员工，明确其工作职责及完成标准；获取项目利益利益相关者的承诺；制定完整的项目

22、计划；为个体成员及项目团队设定目标；编制项目的范围、进度、预算、质量等基线标准；建立有效的控制系统；运用有效的领导方式；及时沟通信息，对团队作出的努力进行肯定和赏识；以身作则表现出对团队的忠诚；61培养项目经理项目经理同管理层和技术人员一样，对公司的成功起着关键作用。对项目经理提供培训项目管理知识和综合知识培训技能培训提供晋升的途径项目小组长、项目经理、项目总监、项目副总裁62项目冲突管理项目成员激励第二章 项目组织与项目经理项目团队项目经理项目与组织环境项目的组织形式63项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“

23、各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。641 团队的概念大雁的启示 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，

24、由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。65与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+1 2 的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。 大雁的启示要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。 66 1 项目团队的概念项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及

25、不同层次的权力和责任构成的人群。共同的目标合理的分工与协作相应的权力和责任672 团队的基本要素团队的基本要素? 明确的目标和承诺 所须的技能组合 ( 补充的 ) 界定的个人角色和任务 被普遍接受的规则 愿意贡献 相互配合 . .683 “团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？69四种项目合作者侯选对象愿意但无能力愿意且有能力不愿意又无能力不愿意但有能力高高低低团队成员的选择问题工作意愿工作能力70“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有

26、与其它员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束71组建项目组 一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。因次，在组建项目组时考虑：1、建立一个结构合理的项目组2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力3、争取管理部门的支持4、项目组内经常的有效的沟通5、树立并保持项目组的团队精神722008年开闭幕式张艺谋团队执行总指挥总导演副总导演副总指挥运营管理团队创意团队技术制作团队仪式前表演组运行协调组导演组演出与仪式保障组技术保障组焰火团队73例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要

27、的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该怎么办？4 建设高效团队74“团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming) 震荡阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing)75团队形成的四个阶段及特征形成阶段： 队员不了解团队的工作和团队对他们的期望；队员情绪的特点包括激动、希望、怀疑和焦虑。震荡阶段： 在工作中有不同的意见，并引起冲突，气氛紧张；队员有挫折、愤怨或

28、对立的情绪。成效阶段： 团队成员能开放、坦诚、及时地进行沟通，团队有集体感和荣誉感。项目目标正在实现。规范阶段： 团队成员开始相互信任，大量交流信息、观点和感情，合作意识增强。解散阶段：团队的目标快要完成，各自将要回到原来的岗位，站好最后一班岗是关键76“团队”发展的不同阶段 形成阶段（Forming stage） 震荡阶段（Storming stage) 规范阶段（Norming stage） 成效阶段（Performing stage） 形成震荡正规执行高低团队精神工作绩效77项目经理在不同阶段的工作及领导风格形成阶段 主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。领导行

29、为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。震荡阶段主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。规范阶段主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。成效阶段主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。解散阶段主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。7879 高效项目团队特征高效项目团队特征：目标理解清

30、晰职责和角色期望明确目标导向高度合作互助高度信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动团队有效工作的障碍：目标不明确职责和角色期望不明确项目结构不健全缺乏沟通领导工作不利项目团队成员流动不良行为80 建设高效团队的工具与方法团队建设活动集中办公绩效考评与奖励系统培训815 管理虚拟项目团队虚拟项目团队：团队成员分部在不同的区域，几乎没有见面的机会。管理建议：1 尽可能安排见面；2 使保持团队成员对项目整体运行情况的了解；3 制定清晰的规范和协议；82项目冲突管理项目成员激励第二章 项目组织与项目经理项目团队项目经理项目的组织形式83 项目成员激励在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！841 人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论85马斯洛的需要层次理论1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我实现的需要 自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要86赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快