项目的概念和项目管理全套课程

1、项目的概念和项目管理全套课程提 要0 绪论1 项目管理概念2 识别需求案例研究3 提出解决方案4 项目的执行与结束5 项目经理6 项目团队 7 项目组织8 项目沟通与文件9 项目计划10 进度安排11 进度控制12 资源配置13 成本计划 和绩效14 相关知识点0 绪论0-1 项目的概念0-2 项目管理的特点0-3 项目周期各阶段的主要任务0-4 项目组织和项目经理0-5 项目管理的发展历程0-6 项目管理的职业化趋势项目管理第一篇项目生命周期1 项目管理概念1-1 项目特征1-2 项目生命周期1-3 项目管理过程1-4 项目管理的好处1-1 项目特征所谓项目，是指以一套独特而相互联系的任务为

2、前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目具有如下特征：1、目标、任务与资源2、具体的时间计划 3、 独特性和一次性 4、 客户和承约商 5、不确定性及影响因素 6、项目成功的制约因素 项目成功的制约因素4个要素：工作范围成本进度计划客户满意度成功1-2 项目生命周期项目生命周期是指项目从诞生到结束所经历的时间。项目生命周期一般分为4个阶段：第一阶段是识别需求第二阶段是提出解决方案第三阶段是执行项目第四阶段是结束项目 在这四个不同的阶段里，往往由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。第一阶段识别需求确认问题或机会，提出需求建议书（Request For Proposal）第二阶

3、段提出解决方案承约商或企业内部项目团队提出申请书（核心是解决方案），回复RFP第三阶段执行解决方案 从签定项目合同开始，项目团队或承约商为项目制定详细计划，然后执行计划以实现项目目标第四阶段结束项目 项目移交，并评估项目绩效，了解客户的满意度，总结经验教训1-3 项目管理过程项目管理过程，简单地说，就是制定计划，然后按照计划工作。 计划工作过程包括以下步骤：1 清晰地定义项目目标2 把项目范围划分为工作包3 界定每一个工作包必须执行的具体活动4 绘制网络图5 估计每一项活动所需要的时间和其他资源 6 测算每一项活动的成本 7 估计项目总体进度及预算返回到第2步或第4步，进行方案的调整。 1-4

4、 项目管理的好处项目管理是实现特定目标的一整套管理知识、工作职能与工具方法体系。它所带来的利益要远大于常规经营与日常工作。实施项目管理，好处主要是：1、拥有满意的客户，从而促进未来的商业机会（或就业机会）2、高质量地完成一个项目，将使项目团队成员的成就感、满足感本章思考题1) 什么是项目？项目有那些特征？2) 举出3个在日常生活中你所见过的项目例子。3) 制约项目目标实现的4个因素是什么？ 4) 项目生命周期有几个阶段？5) 在项目生命周期的哪一个阶段中，所投入的力量最多？6) 项目管理的基准计划是如何制定的？（7个步骤） 2 识别需求2-1 识别需求、问题或机会2-2 准备需求建议书2-3

5、征集申请书第1阶段良好的开端成功的一半2-1 识别需求、问题或机会1)问题的分析_项目起点之一2)机会分析_项目的另一个起点3)需求的明确描述4)项目的构思案例:合肥教育农园的需求识别过程问题树 : 需求识别的重要工具要点：Root causes Immediate causesProblems问题树例2来源：UNEP Project Manual要点：EffectsCore prob.CausesPROBLEM ANALYSIS 由问题到方案1. Identify the core problem the project will address: a problemwhich is con

6、sidered to be at the heart of the projects purpose.2. Identify the causes and effects of the core problem3. Illustrate the cause-effect relations in a problem tree4. Transform problems into a results tree5. Transpose the relevant elements of the results tree into the Logical Framework2-2 准备需求建议书1)RF

7、P的概念_第一份沟通客户与承约商 的交流文件2)RFP的目的_从客户的角度全面、详细地描述需求特征3)RFP 的内容需求建议书的内容1）工作任务描述2）客户的具体要求3）交付物4）客户供应条款5）客户对需求的确认6）客户想要的合同类型（如包工还是包料）7）付款方式8）时间要求9）申请书的格式和内容10）申请截止日期11）申请书评价标准12）可用于此项目的资金2-3 征集申请书1)征集的范围：潜在的承约商2）征集的方式 选送RFP备份 专业媒介上作广告3）注意事项 避免承约商的不公平竞争 并非每个项目都有RFP/申请书阶段 有的项目，其RFP可能非常简单，甚至仅是口头沟通本章思考题1-生命周期的

8、第一阶段起止点是什么？2-为何要写RFP？3-正规的需求建议书包括那些内容？4-是否所有的项目都需要RFP？5-承约商之间如果出现不公平竞争，对客户来说是否有利？为什么？课堂作业试构造一个企业亏损问题的问题树。3 提出解决方案3-1 RFP/申请书前的市场研究3-2 决定是否投标3-3 竞争性申请的获胜要点3-4 申请书的准备3-5 申请书内容3-6 乙方出价应考虑的因素3-7 提交申请书以及后续行动3-8 甲方评估申请书3-9 合同类型第2阶段3-1 RFP/申请书前的市场研究1）甲方RFP之前乙方的联系与研究要点2）乙方申请书之前的研究要点3）RFP之前申请，可能不战而胜4）本阶段市场研究

9、的成本与回报分析3-2 决定是否投标1）竞争：我们与竞争对手相比的优势？2）风险：影响本项目成功的因素是什么？3）任务：本项目与我们经营目标一致？4）成长：本项目能否扩展我们的能力？5）声誉：我们有成功的历史吗？6）资金：甲方真的有钱吗？7）申请书所需资源：我能准备高质量的申请书吗？8）项目所需资源：我们有合适的资源（如人力资源）来执行此项目吗？3-3 竞争性申请的获胜要点1）理解客户的要求2）有执行项目的能力3）能给客户提供最大的价值4）是能解决问题的最佳承约商5）将利用以前相关项目成功的经验6）将高度专业化地工作7）将收到预期效果8）能在预算内和进度计划下完成项目9）能使客户满意10）申请

10、书要突出自己的个性11）申请书简明扼要12）申请书实事求是3-4 申请书的准备1）申请书的性质：是推销文件而不是技术报告，因此要详略得当。2）是一个人准备还是小组准备？3）时间尽量往前赶！3-5 申请书内容1）技术部分2）管理部分3）成本部分理解问题提出方法或解决方案客户的收益工作任务描述交付物项目进度计划项目组织相关经验设备和工具劳动力原材料分包和顾问设备租金差旅费文件制作管理费物价上涨意外开支备用金利润3-6 乙方出价应考虑的因素1）成本预算的可信度2）风险3）项目对承约商的重要性4）客户预算5）竞争的情况3-7 提交申请书以及后续行动1）按时提交2）选择合适的送达方式3）积极的确认活动4

11、）问题及时澄清3-8 甲方评估申请书1）遵从RFP提出的要求和工作描述2）看乙方对客户问题和需求的理解3）解决方案的合理性与可行性4）类似项目的经验与成功经历5）拟为本项目主持人的经验6）乙方的项目管理能力7）进度计划的现实性8）价格的合理性、现实性与完善性3-9 合同类型与条款1）固定价格合同2）成本补偿合同3）合同条款的考虑总包干包利不包费成本、进度、分包、甲方提供物、专利、专有信息国际化、付款方式、变更、终止本章思考题1）申请书的主要内容一般由几部分构成？2）申请书中技术方案描述的目的和要求是什么？3）请书中的管理部分应包括那些内容？4）编制成本估算书的目的是什么？估算成本时一般考虑那些

12、因素？5）给项目定价时需要考虑哪些因素？6）客户提交申请书以后，承约商在什么情况下需要电话确认？这样做有什么好处？7）承约商申请书得到客户批准以后，为什么还要同客户签定合同？ 案例研究1）分组2）阅读p74-76案例，讨论书中的三人合伙企业是否应该提交申请书。3）每组选一个代表陈述本组的决策及决策理由。4 项目的执行4-1 项目计划4-2 执行项目4-3 控制项目4-4 结束项目第3阶段4-1 项目计划本阶段的计划要比申请书的计划中更详细、更具体。 7个步骤与第一章所述相同要明确具体任务分工、执行人、时间预算、费用预算和成果预期。4-2 执行项目按照计划：资源到位、活动展开项目经理总负责，团队

13、成员各负其责必要的报告制度与沟通渠道4-3 控制项目1）控制点：工作范围、时间和成本预算2）关键措施：定期及时测量进程3）信息收集：进程、时间和预算变化4）控制方式：通过比较发现偏差并及时纠正4-4 结束项目适当结束项目移交绩效评估客户反馈第4阶段案例研究1）分组2）阅读p97-98案例，讨论书中德尔塔公司出现的问题与解决方案。3）每组选一个代表陈述本组对习题中4个问题的回答。项目管理第二篇人 员5 项目经理5-1 项目经理的职责5-2 项目经理的技能5-3 项目经理能力的培养5-4 如何有效地授权5-5 如何处理和控制项目的变化人员是项目成功的关键。程序和技术只不过是协助人员的工具5-1 项

14、目经理的职责项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。计划领导团队成员一起制定。组织获取合适的资源、任务分配、授权、创造有利的工作环境。控制设计管理信息系统、跟踪实际工作进程并与计划相比较、及早发现问题并及时纠正。5-2 项目经理的技能1）领导能力2）人员开发能力3）沟通技巧4）人际交往能力5）处理压力的能力6）解决问题的能力7）管理时间的能力5-2-1 领导能力分析：项目经理的领导能力要点领导能力方式：独断指挥还是顾问式参与激励与奖赏授权与信任信心工作有乐趣5-2-2 人员开发能力使成员将项目看成增加自身价值的机会创造一种学习环境鼓励成员进行创新、承担风险、作出决定

15、分组搭配参加正式培训课程5-2-3 沟通技巧对象：团队、分包商、客户、上级要点：主动、及时、真实、明确方式：注意倾听时间：定期与随机渠道：正式与非正式关于沟通，第8章将专门讨论5-2-4 人际交往能力良好的口头与书面沟通能力随时会谈利用轻松话题注意倾听与协商真诚的鼓励与帮助冲突的妥善处理冲突的处理，将在第6章专门研究 5-2-5 处理压力的能力压力来源工作陷入困境、成本超支、计划延迟、技术问题、客户变更、团队矛盾等应对要点：1）冷静；2）缓冲器；3）幽默；4）锻炼身体5-2-6 解决问题的能力1）及早发现问题2）建立在经验基础上的果断行动3）鼓励团队成员独立解决问题4）提出最佳解决方案7）管理

16、时间的能力有效地利用时间分清主次授权5-3 项目经理能力的培养1)获取经验2）寻求别人反应3）自我批评总结4）与先进的项目经理进行探讨5）参加培训项目6）参加组织团体7）阅读8）参加自愿活动5-4 如何有效地授权授权就是为实现项目目标而给项目团队赋予权力，使他们在各自的职责范围内完成项目的预期任务。授权的要点： - 分配任务 - 明确工作目标与责任 - 决策权与行动权的授予 - 对成员取得预期结果的信任5-5 如何处理和控制项目的变化变化的原因：1）由客户引起2）由项目团队引起3）由无法预测的事件引起处理原则：越早越好控制目标：将它对完成项目目标的不利影响降低至最低。控制办法：在工作开始时，建

17、立起对变化的文件记录和批准审核的工作规则，包括经理与团队之间的沟通。6 项目团队项目团队的发展及其有效性项目工作中的冲突解决问题管理时间6-1 项目团队的发展及其有效性6-1-1 项目团队的成长阶段6-1-2 项目团队的效率6-1-3 团队有效工作的障碍6-1-4 如何做一个有效的团队成员6-1-5 团队建设6-1-1 项目团队的成长阶段4个阶段工作绩效团队精神形成震荡正规表现6-1-2 项目团队的效率有效团队的特点：1）对项目目标清晰理解2）每个人对角色和职责的明确期望3）目标导向4）高度的互助合作5）高度信任6-1-3 团队有效工作的障碍1）目标不明确2）角色和职责不明确3）项目结构不健全

18、4）缺乏工作投入5）缺乏沟通6）领导工作不力7）团队成员的流动8）不良行为6-1-4 如何做一个有效的团队成员 1）与项目共荣辱，以项目成功为重2）要有使命感和责任感3）能自我指导，出色完成任务4）思想开放，工作认真，有发展自我的愿望5）积极沟通、积极参与6-1-5 团队建设促进团队建设是项目经理 与团队成员共同的职责加强成员之间的相互理解开展团康活动定期的团队会议团队成长6-2项目工作中的冲突6-2-1 冲突来源6-2-2 冲突处理工作内容资源分配进度计划成本先后次序组织问题个体差异回避或撤退竞争或逼迫妥协合作、正视和解决调停或消除6-3解决问题6-3-1 解决问题的9步法6-3-2 头脑风

19、暴法1-问题说明2-找出可能的原因3-确定可能的原因4-得出可能的方案5-评估可行方案6-确定最佳方案7-修订项目计划8-实施最佳方案9-判断问题是否 得以解决团队成员自发提出想法，不讨论，更不宣扬6-4管理时间1）周末提醒2）日末提醒3）早晨看任务表4）控制干扰5）学会说“不”6）利用等待时间7）文件批处理7 项目组织的类型7-1 职能型组织7-2 项目型组织7-3 矩阵型组织7-3 三类组织结构的比较7-1 职能型组织特点1）企业一般生产销售某种标准产品2）各职能团队（职能部门）成员有相同的职能3）项目主要面向公司内部，项目经理可能是公司副总裁4）项目团队成员间的冲突，一般通过组织的权力结

20、构来解决(1)职能式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调7-2 项目型组织特点1）公司的业务就是项目，不生产标准产品2）一个项目如同一个微型公司，项目团队成员往往有不同的能力结构，每个人严格致力于本项目3）组织的设置目的在于对外部客户的需求作出迅速有效的反应4）专职的项目经理拥有完全的项目权利和行政权力(2)项目

21、式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调7-3 矩阵型组织特点：1）是职能型和项目型组织结构的混合体2）项目经理对项目的成功负责，职能经理为项目的成功提供资源3）项目经理由项目管理部门委派，项目团队成员由职能部门委派，任务完成后重新分配工作，减少了空余时间4）项目团队中的每个成员“一仆二主”(3)强矩阵式执行主管Chief Exec

22、utive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager(4)弱矩阵式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staf

23、f职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调(5)平衡矩阵式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调7-3 三类组织结构的比较职

24、能型项目型矩阵型优点：同专业人员集聚，专业资源共享缺点：不利于部门间的交流；不注重客户；解决问题与决策缓慢优点：对客户高度负责缺点：资源不能充分利用，成本低效；项目间的交流程度底；团队成员的归属感低优点：资源共享，交流便利；面向客户；人员的归属性强缺点：团队成员受双重领导容易引起矛盾冲突8 项目沟通及文件记录8-1 人员沟通8-2 有效聆听8-3 会议8-4 讲演8-5 报告8-6 项目文件及项目变更8-1 人员沟通1）口头沟通电话面对面电视会议身体语言肯定语言、否定语言、文化差异2）书面沟通备忘录信件电子邮件坦白、明确出言谨慎，不要使人不悦面谈最好电话预约，选择时间清楚、简洁为上8-2 有效

25、聆听常见障碍建议使用的技巧集中精力听积极主动地聆听提问不要打断假装聆听注意力分散偏见和固执缺乏耐心急于得出结论8-3 会议情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议使会议有效成就进展趋势预测差异纠正措施改进机会行动分配9步骤P204方案批准或交付前的鉴定会会前精心准备会期准时，照章进行会后公布成果8-4 讲演讲演前的准备工作讲演过程确定目的了解听众做一个讲演提纲语言选择排练教具散发材料设备会场体验3T方法：先概要、再内容、最后总结清楚、自信运用手势与听众互动真诚8-5 报告1）报告的类型进展报告最后报告2）报告的准备本期成果目前执行情况问题的解决进展潜在新问题改进措施新目标客户需求、目标最初的要

26、求实际与预期的对比差距说明项目简要描述善后事宜交付物一览表测试数据简明所写即所讲每段第一句为重点多用图表注意排版8-6 项目文件及控制变更项目文件的概念项目文件的修改 标注：1）修改日期 2）修改的顺序号 3）变更人文本图样表格一览表手册图片录象带软件光盘等项目管理第三篇项目计划与控制9 计划9-1 项目目标9-2 工作分析结构9-3 责任矩阵9-4 甘特图9-5 制定网络计划9-6 案例：信息系统开发计划9-7 项目管理软件9-1 项目目标目标的概念目标预期的结果或最终产品制定目标的要求：目标必须明确、可行、具体、和可以度量目标的要点：工作范围、进度计划、成本9-2 工作分析结构（WBS）简

27、单的项目：活动一览表（可以运用头脑风暴法直接生成）复杂的项目：建立一个WBS，即把项目分解成易于管理的几个部分（细目），确保找出完成项目工作范围所需要的所有工作要素。涉及WBS的几个概念工作细目工作细目的等级树工作包任何分支最底层的细目由什么决定WBS的详细程度？一个项目的正确WBS是否惟一？参考P234-235 的图9-19-3 责任矩阵责任矩阵以表格形式表示完成WBS中工作细目的个人责任的方法。P236表9-19-4 甘特图特点：同时进行计划和进度安排优点：简单、便捷缺点：对计划进行手工改动不方便练习：画一个甘特图项目：利用学校的实验室作为实习平台，使学生完成毕业设计。时间8周。细目：毕业

28、设计题目准备/指导教师落实/实验室准备/实习手册准备/实习动员会议/实习过程服务与指导/答辩项目团队成员：A、B、C、D、E等5人9-5 制定网络计划9-5-1 网络原理9-5-2 准备网络图9-5-1 网络原理1）用节点表示活动2）用箭头表示活动3）虚活动：箭头法中的辅助手段4）闭路（loop）：不允许5）梯形法9-5-2 准备网络图1）选用节点法还是箭头法？2）活动的逻辑次序： 紧前 并行 后续用节点表示活动，可以避免虚活动的麻烦注意如何决定网络图的详细程度？1）明确每个工作包的活动2）先粗后细3）考虑工作的分界面和转折点4）活动有明确结果，就是分界面5）活动工期不能比检查时间的间隔长9-

29、6 案例：信息系统开发计划1）系统开发生命周期的6步骤(p252)2）销售报告系统的项目工作分析结构3）项目责任矩阵4）甘特图5）活动和紧前事件表6）网络图：表明了任务间的相互依存关系9-7 项目管理软件输入：活动及以及工期任务间的关系和人员分工其他要求和限制条件输出：生成各种报告生成各种图表和数据库界面发现各种矛盾详细参考P396-421附录同心食品厂网站建设项目活动工期估计表练习：以下是某网站开发项目活动一览表 请用节点法作出该项目的网络图活动编号活动名称负责人时间估计（天）紧前活动编号1资料收集张强2-2网站规划黎明1-3文本编制李西文51，24网页设计张强53，5数据库设计开发黎明22

30、1，26网站宿主选择许杰31，27网站调试张强24，58网页上传李西文179在线测试黎明1810 进度安排10-1 活动的工期估计10-2 项目的开始和结束时间10-3 进度计算10-4 案例：IS开发项目的进度安排10-5 项目管理软件10-6 活动工期的不确定性处理10-1 活动的工期估计1）项目进度安排的第一步2）请有经验的人来估计3）估计时要考虑所使用的资源数量4）稍偏激进优于过分保守5）不要任意增大工期6）重要的活动要考虑工期的不确定性7）网络图中的工期表示10-2 项目的开始和结束时间1）项目开始时间是预计的，可以是绝对日期，也可以是相对日期。2）项目结束时间是要求的，可以是无弹性

31、的，也可以是通过谈判商定。3）完工时间通常是项目目标的一部分。4）项目开始时间和完工时间都要在合同中明确。10-3 进度计算1）最早开始和结束时间2）最迟开始和结束时间3）总时差4）关键路线5）自由时差10-3-1 最早开始和结束时间1）对每项活动而言2）公式：EF=ES+工期估计3）通过正向计算得到4）表示法：节点框的左、右上角 箭头的左、右上方 列表法（）10-3-2 最迟开始和结束时间1）对每项活动而言2）公式：LS=LF - 工期估计3）通过反向计算得到4）表示法：节点框的左、右下角 箭头的左、右下方 列表法10-3-3 总时差Total Slack, ST,表明时间余量，也叫浮动量(

32、float)计算公式：ST=LF-EF 或 ST= LS-ES如果TS为负值，意味着什么？ 10-3-4 关键路线Critical path 定义：自项目开始到项目结束，在整个网络图中最长的路径叫关键路径。性质：关键路径上的活动时差最小。 关键路径是控制的重点。10-3-5 自由时差Free slack定义：某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量。性质：自由时差总是正值。10-4 案例：IS开发项目的进度安排重点研究：P296图10-13、10-14图10-14 标题的“箭头”应改为“节点” 图10-14 标题应含“（最迟）”关键路线的表示（图10-15）10-5 项

33、目管理软件软件可以生成网络图 包括：ES、EF、LS、LF 、总时差和自由时差等参数，并可以输出各种工作表格。10-6 活动工期的不确定性处理1）估计三个时间：乐观时间、悲观时间、最可能时间2）期望工期计算公式：期望工期=（乐观工期+悲观工期+4*最可能工期）/63）概率计算 参考本章附录p313-本章练习找出上次网站开发项目的关键路线，并计算总时差和自由时差。11 进度控制11-1 项目控制过程11-2 实际进度完成情况的影响11-3 将项目变更融入进度11-4 更新项目进度11-5 进度控制方法11-6 进度优化：时间成本平衡法11-1 项目控制过程1）研究p321图11-1，分析“将变化

34、列入项目计划”的具体含义。2）在每个报告期，需要收集两种数据：第一是实际执行的进度和成本；第二是有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。3）报告期越短，发现问题并采取措施的机会就越多。4）对项目管理的新的理解：p323行15项目控制的原理11-2 实际进度完成情况的影响1）重要指标：AF，actural finish time2) AF的波形反映：影响后续活动的最早开始时间、最早结束时间和总时差。11-3 将项目变更融入进度1）变更的原因： 客户改变了要求 团队情况发生变化 计划忽略了一些活动 意外事件发生2）变更的后果： 范围、预算和进度受影响不变是相对的变化是绝对的11-4 更新项目进度1

35、）网络图的优点（与甘特图相比）2）在网络图上对已经完成的活动作标记3）重新计算各项指标： 最早开始和结束时间 最迟开始和结束时间 关键路线总时差 11-5 进度控制方法1）分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施 重点：时差最小的路径（特别是负时差路径） 时差变坏的路径 近期活动 工期较长的活动2）确定应该采取那些具体措施3）修改计划，将纠正措施列入计划4）重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果投入更多资源换人或派师傅降低要求改进方法11-6 进度优化：时间成本平衡法研究第11章附录正常时间和正常成本应急时间和应急成本项目工期与总成本函数项目工期与总收入函数工期对照1-15天2-16天3-1

36、7天4-18天收入函数12 资源配置12-1 资源约束计划12-2 计划资源的利用12-3 资源平衡12-4 资源约束进度安排12-5 项目管理软件12-1 资源约束计划资源配置方法之一：在网络图中反映资源约束。如图12-2中的a)和b)1）工序之间的顺序关系要反映技术约束2）工序之间的顺序关系也应反映资源约束12-2 计划资源的利用从图12-3 到图12-4要点：1）网络图中要反映每一工序的工期与所需资源量2）计划资源利用图的绘制（图12-4）12-3 资源平衡资源平衡 是指在不延长项目要求完工时间的情况下，尽可能均衡地利用资源。方法： 推迟非关键路线上的工序的最迟开始时间。从时差最大的工序开始。如图12-6。12-4 资源约束进度安排在资源约束下制定最短的进度计划。由于必须遵守资源约束，所以可能导致延长项目完工时间。时差最小的工