从技术精英转向管理精英课件

1、从技术精英转向管理精英企业持续增长的五大要素企业持续增长的五大要素激情第一的人才 坚持不懈地强化管理层团队和工作环境1稳健的财务 现金流第一、利润第二、规模第三2持续的顾客联系 坚定地追求成本竞争力、质量和顾客满意度3快速的创新 通过革新产品、系统、软件和顾客关系谋求发展4成功的战略持续不断地评估和改进我们的业务战略及组合5人才第一章：从技术走向管理的转型一、技术人才转型管理需要解决的三个问题二、技术人才转型管理的三点背景三、技术人才与管理人才的特质区别四、技术人才转型管理的四大障碍五、技术人才转型管理的六点感悟管事难管财难管人难管不听话的人难上加难绩效管理难人所难 直线经理的激情与梦想咱是革

2、命一块砖，东西南北任党搬，砌进长城不骄傲，放到厕所不悲观。一位员工网上留言 管理口诀1.不要寻求绝对的公平 2.能力不等于职位，但是你的能力须大于你的职位 3.能力不等于你的薪水，但是你的能力必须大于你的薪水 4.不要打企业财务的主意，要想人不知除非己莫为5.不要轻易评价别人，更不要议论，隔墙时时有耳6.此处不留爷，自无留爷处 管理口诀7.资源是口袋中的钱，使用才有价值 8.严生厉，公生明，廉生威 9.铁打的营盘，流水的兵，结党营私害人害己 10.没有落后的老板，只有落后的自己 11.举贤不避亲，一碗水要端平 12.人生健康快乐才是最重要的 一、技术人才转型要解决的三个问题 权威的统计报告显示

3、，现在的职业经理人65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的一个非常严峻的问题。 一、技术人才转型要解决的三个问题 专业人才要转化为管理人员， 首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。 其次是养成一些好的工作习惯。 最后一环则是在发挥技术优势的同时，要掌握一些工具和方法，如：目标管理、有效授权、沟通技巧、激励技巧等。 没有哪个企业家是仅靠培训造就，领导力、管理能力的提升需要在实践中不断领悟和总结。二、技术人员转化为管理人员的背景1.技而优则管东方的企业倾向于

4、从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为在东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。二、技术人员转化为管理人员的背景 2.信息业迅速发展、规模壮大随着信息业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。二、技术人员转化为管理人员的背景.客户需求多元化客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。 三、技术人员与

5、管理人员特质的区别技术人员管理人员管事管人细粗非黑即白非黑非白对事不对人对事又对人关心过程关心结果算加法算乘法收敛思维发散思维科学艺术量化概念古板灵活优势劣势认真较真厚道憨厚数据化、技术化钻牛角尖关注工作不关注人性执着固执精确思考灵活性不够就事论事人际敏感不足技术人才的优势与劣势技术人员说离职，说走是真会走；营销人员说离职，那是以走谈条件；机关人员说离职，是被迫的无奈。专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼；而管理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。分析专

6、业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为在管理当中没有绝对的正确或错误，而只有一些原则性是固定的，所以他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。分析专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却并不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。专业技术人员在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进

7、，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。专业技术人员倾向于收敛思维，在思考问题时思维模式较为单一、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。分析专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更看重管理中的哲学和艺术。专业技术人员做每件事都有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。综合以上特点，专业技术人员相对更古板、刻板，而管理人员则更灵活、更富有弹性。分析四、技术转型管理的四大障碍 专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：1强将手下无弱兵 由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以一个强者的姿态出现在下属面前，下属的一切问题都代

8、为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。实际上这种作法却在无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能在实际工作中独当一面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。（逼子成龙） 3亲力亲为 专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。（员工吹号，领导冲锋）4追求技术完美 专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。（精益求精，公司遭殃） 五、从技术转型管理的实践感悟 技术人员专注技术并且用技术解决实际问题，不能从全局角度

9、考虑问题，无论大、小企业，管理关注的是人、财、物，从全局角度出发，上升到一定高度： 1、做高人。 做好本职工作的基础上，多从企业高层角度出发，不要只看自己的那一小部分工作， 站得高、看得远、看得清。 五、从技术转型管理的实践感悟 2、做强人，要经得起挫折与委屈。 技术型人才心理相对有些脆弱，特别是当自己付出了极大的心血而没有得到好 结果的时候，心理很容易产生深深的自责。同时由于结果不尽人意，上级领导在鼓励的时候免不了会有一些责备，这时候就又很容易产生深深的委屈感。刚上任的岗位，总会产生一些问题的，遇到挫折时要挺住，不要失去信心，也要经得住批评，要以积极的心态鼓足干劲去扭转局面就是了，绝不能以报

10、复的心态去反击提出不同意见的人。 3、做好人。 处理好人际关系，做到不拉近、不远离，因为在一定程度上说，管理主要是解决人的问题，人的问题解决了，其他都迎刃而解；当领导了有很多管理上的事牵涉很多的精力与时间。往往会不习惯，特别是在与人沟通上觉得不值得花太多的时间，会觉得不耐烦，所以经常会处理问题简单化，态度粗暴。这是不应该的，管理工作中与各类人进行沟通是一项主要的日常工作，一定要有耐心。 4、做糊涂人。 有些事情不要太较真，所谓水至清则无鱼，这是技术人员最需要逾越的障碍，要知道从技术角度上看，没有解决不了的问题，但是管理不是做项目，有很多不可控因素，你可以通过技术让计算机服从你，但不能让人完全服

11、从你的指令。 5、善于授权。 刚刚走上领导岗位的人经常处理不好授权与责任的关系，领导必须要学会授权，一个人不可能干所有的事；同时授了权作为领导也不是逃避了责任，必须要有培训与监督。“要么自己做，要么让别人做我不管”的观点是错误的。 6、善于宣传自己的施政策略，为自己创造良好的内外部环境。 被提拔上来的技术管理人员，一般是技术人员的优秀者，同时也有主见，有思路，上任后也有雄心壮志，有一套施政策略与计划。但经常是只注意到在内部的执行，而不注意对上级领导及同级相关部门间的深入沟通。这样当产生一些变革性行为的时候（新官上任总会有的），就很容易产生误解。因此要善于宣传。作为领导，为团队创造一个良好的外部

12、环境也是极其重要的。第二章 管理的定位与角色认知一、 管理的定位二、管理者的十大角色三、管理者应具备的八个理念和方法四、管理者的三大任务五、管理者的五项工作 对话 有一个人坐热气球在天空中飘浮，不觉间迷了路，他把热气球下降少许，向地面上的一位路人问路。 “对不起！你能否告诉我，我现在身处何方吗？” “你现在正坐在热气球上，离地面约30米。”路人说。 “先生，我猜你一定是从事IT行业的。”热气球上的人说。 “对啊！你为什么会知道的？” “因为你给我的答复很技术性，但完全没有用。” “先生，我猜你一定是做管理的。”路人说。 “对呀！你为什么会知道？” “因为你不知自己在哪？也不知自己应往哪里走，但

13、你却希望我帮你解决问题，你现在的处境和先前没有两样，但责任已经归咎到我身上。”口号式的管理是无效的，有效的管理：事前指导、事中督导、事后辅导。下属犯错责任归于自己。管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到组织目标人财物技讯时计划组织领导控制协调确定目标和组织的方向决定需要做什么、谁来完成、谁向谁汇报监控实际活动监督/比较/纠正指导激励并解决冲突管理职能组织目标计划组织领导控制你真正想做的是什么？(最终的目的是什么？)为什么？(是什么理由让你做到这样的结果)你现在在做什么？(日常事务多，但多少时间在做核心工作)为什么你正在做现在正做的事情呢？(是走向目标还是走偏了)管理四问彼得.德鲁克管理层次与

14、能力专业能力概括能力人际能力职务层级技能要求一个成功的管理者需要拥有的技能管理技巧领导下属的技巧财务知识和分析能力解决问题的技巧与上级合作的技巧自我管理的技巧决策与思维的技巧 沟通技巧冲突管理的技巧变革的技巧控制力沟通力转化力理解力管理者的执行力管理的定位 战略力执行力领导力高层中层 基层 高层 中层 基层 123战略力：前瞻力、概念力领导力：激励、协调执行力：实施、操作知识、技能、经验管理层次模型 中层：正确的做事 高层：做正确的事 基层：把事做正确建立愿景制定战略分配资源实施管理建立程序制定标准把握技巧应变不变变执行管理的定位 “如果把我们最优秀的20名中层拿走，我可以说微软将变成一个无足

15、轻重的公司。” 比尔盖茨定位：中坚中艰中间中奸中箭高、中层领导对一线员工在工作中的日常行为几乎无影响一线经理对一线 员工有直接影响加入公司离开经理二、管理者扮演的十大角色 角 色描 述示 例1.人际性角色（1）象征性领导者（2）领导者（3）联络人2.信息性角色（1）信息监控者（2）信息传播者（3）发言人3.决策性角色（1）企业家（2）危机处理者（3）资源分配者（4）谈判者象征性的首脑，必须履行法律性或社会性的例行义务负责激励和指导下属与外部能够提供好处和信息的人保持接触和联系网络接受大量的信息，作为组织内外信息的神经中枢把外部人员或下属那里获得的信息传递给组织其他成员向外界发布有关组织的计划、

16、政策、行动和结果的信息，作为组织所在行业方面的专家从组织和环境寻找机会，发动能够促使未来变革的计划当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动作出或批准组织中的重大决策在主要谈判中代表组织庆祝会，需要表明地位的场合所有包含下属参与的管理活动参与公司外部委员会的工作处理各种信件，其主要目的在于收集信息为了信息交流的目的，把信件传递给组织；涉及向下属传递信息的言语接触。董事会议；处理向外部发布信息的活动制定战略，组织对创意和改进方案进行评估的会议针对混乱和危机制定战略制定日程，寻求权威，从事预算，为下属的工作做计划合同谈判中层管理者的角色企业利润协助同级指导下级配合上级角色将会决定角色将会决

17、定你的行为你的职责你的工作关系你的位置你的角色七大变化： 1.工作内容上，从做业务到做管理 2.实现方式上，从野牛型到雁群型 3.工作方式上，从个性化到组织化 4.人际关系上，从感情关系到事业关系 5.工作目标上，从个人目标到团队目标 6.工作力度上，从守成到变革 7.管理方式上，从指挥到授权作为一个管理者，最重要的任务是带领团队实现上级下达的工作目标，提高团队绩效。但这个任务的实现，要靠一系列的正确的观念和方法才能够落实的，它包括以下八点： 1、授人渔，而非鱼。教下属工作的方法，协调团队内外部的关系，为团队成员创造工作条件，解决遇到的问题。而非代替他们工作。任何管理者，当他抱怨其下属不会工作

18、或没有能力的时候，首先要问自己是否尽到了教下属之责；否则，自己是失职的。这个原则，适用于从上到下的所有管理者。2、合理分工、职责明确。在一个团队中，不能出现无人负责的工作；或重叠性工作对任何下属，必须有明确的岗位职责，并提出具体的考核要求，这是对其管理的依据。三、管理者应该具备的八个观念和方法3、分级管理。每个人只向其直属上级请示和汇报工作，只向其直属下级发布指示。不可以越级汇报或越级下达命令，但可以向上越级反映问题或向下越级检查工作。越级管理或越级汇报，可以导致某个管理层次处于失效状态，导致管理体系混乱，严重的影响工作积极性。4、谁决策，谁负责。决策者必须对下属执行其决策的后果负责，不能有好

19、的结果就是自己的功劳、有差的结果就推给下属或找很多理由来逃避责任。但管理者更不能因怕承担责任而逃避决策、把问题直接推给上级来决策；在你的业务范围内进行决策是你的义务，否则是严重的失职行为。5、下级服从上级。下级服从上级是现代企业维持组织正常运转的铁的纪律。当你的意见与上级不一致时，你可以向你的直接上级反映、沟通，也可以向你的间接上级反映（投诉）。但是否接受取决于你的上级，不取决于你。任何一个人，都不可以通过消极抵抗来改变上级的决定的，必须积极地贯彻上级的决策（不论你是否赞同）。6、授权与监督相统一。充分授权是有效管理的前提，接受监督是管理者的义务。每个人必须接受其上级的工作监督，如实地汇报工作

20、结果和问题。7、改进工作无止境。管理者首要任务是研究工作方法，优化过程、持续改进、要树立寻找任何可能的机会进行工作改进的意识而非去寻找任何不可能改进的理由。8、客户第一。请记住客户是我们的衣食父母。员工是和你共同成就卓越绩效的客户，上级是指导你成就卓越绩效的客户，请先提高他们对你的满意度。一要有诚实正直的品格 这一点最重要。作为领导，在工作上越成功，就越要具备诚实正直的人格。因为领导的决策、决策跨越的时间幅度，及其风险都会对企业产生严重的影响，领导必须把企业的整体利益置于个人利益之上。领导的决策对于员工的影响也非同小可 ，因此，领导必须把真正的原则置于权宜的考虑之上。领导不能只通过知识、能力和

21、技巧来领导部属，同时也要通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。二要想干事 有思想 工作有激情，有干一番事业的理想和追求，呈现出积极进取、勇于探索、快速行动的精神状态。优秀管理者的素质和能力三要能干事 执行力 精通专业和管理技能，有带队伍执行的能力。四要能成事 创新力 面对问题、矛盾不退却，并且善于化解问题和矛盾，敢于承担责任，不要只会把问题向上级反映。五要不出事 以身作则，遵守组织纪律和公司制度。既要严于律己，又要带好队伍不出事。四、管理者的三大任务完成组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任1、完成组织的特定目的和使命对企业而言，这就是经营绩效

22、企业管理始终应将经营绩效放在首位如果管理未能创造经营成果，管理就是失败的如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的如果管理层未能用交付于他的管理资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的2、使工作富有成效，员工具有成就感企业只有一个真正的资源：人组织需要员工提供其所需的贡献，员工将组织当成实现其个人目标的工具；根据工作本身的规律来组织工作，这只是卓有成效的第一步；如何使工作适合员工去做，这是艰难的第二步。需要把重视人独特的创造性、差异性和局限性。您还可以雇佣我的大脑只有当员工象管理者一样去看问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳的工作效益3、处理对社会

23、的影响与承担社会责任企业家精神“责任、激情、创新、合作、务实、诚信”，王晓初总经理对企业家精神的诠释。他说，只有各级管理人员具备企业家精神，才能顺利推进企业转型的各项工作。企业是社会的一个器官环保、质量、就业、公平正义能对社会做什么？能为社会做什么？把社会问题变成企业机会（赈灾与灾后重建）依法纳税、员工激励、员工就业与职业安全五、管理者的五项工作 设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才 (包括自己)设定目标一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所采取的行为。例如制定目标是一个平衡的问题，在企业成果和个人原则的平衡企业现在需要和未来需要的平衡所要达成的目标和现有条件间的平衡制定目标需

24、要分析和综合的能力人间正道是沧桑43.avi组织管理者需要分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。分析的能力和正直的品格。激励与沟通管理者把担任各项职务的人组成一个团队。他能做到这一点的方法是：通过日常的工作实践；通过员工关系；通过报酬、安置和提升的人事决定；通过上下级同级之间的信息交流正直的品格和社会技能衡量（评估绩效）管理者要为每个人确定一种衡量标准衡量的标准不但专注于组织的绩效，而且专注于个人的工作这种标准可以让工作者对成就进行分

25、析、评价和解释，把衡量的意义和结果通报给他的上级、下级和同级秘密警察的弊病衡量的意义在于实现自我控制培养人（包括自己）用人就意味着培养人这种培养方向决定着人作为企业最宝贵的资源是变得富有活力还是最终完全失去活力。这一点不仅适用被管理者，同样适用于管理者本身管理者是否按照正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大更丰富的人，将直接决定着他本人是得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步技巧和方法可以培养，但最重要最能够培养下属的是领导者正直的品格正直的品格比是否让人喜欢更重要 “三”流领导三流领导用自己拼命二流领导用别人拼命一流领导用别人智慧 一个选择，决定一种生活。 今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。 多种可能性逼迫我们在众多的选择中做出决定，这几乎成了现代人永恒的困境。有自由才有选择，这是社会的一种进步，但当选择真的来临时，我们常常做出错误的决定，走出“昏招”。比尔盖茨若不是中途果断退学，贻误了发展时机，他就成不了世界首富。 心灵游戏：XXX（您的姓名）的五样先拿出一张白纸，洁白无瑕，没有格子，没有折痕，没有因上页纸用笔过力而留下的任何印迹，平展得好似撒哈