中层经理的MTP训练课件

1、MTP 中层干部管理技能提升 -MTP系列课程管理者的自我管理1-1 角色观组织人组织人意识职业化意识(5R)团队意识自我角色认知：我在组织中扮演什么角色？负有什么责任？组织人组织人组织人团 队从自然人到社会人，再到组织人的转变不称职的经理人角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距中层管理者的位置决策者中层员工管理者的位置管理者是经营者的替身所以管理者应持有经营者的自觉和意识骨干员工与管理者的区别 管理者角色定位 管理者角色转变1-2 客户观客户服务三段论：海尔人内部客户观念的启示：人人都是SBU(Stracegical Business Unit的缩写)，即策略事业单位 ，

2、人人都有一个市场，人人之间都是SST的关系生产包装运输原料采购 研 发售 前售 中售 后企 业市 场谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？作 为 下 属 的 任 务1.信息的反馈2.执行命令3.完成业绩七项措施 自觉报告你的工作进度 让上司知道 对上司的问题，有问必答，而且清楚 让上司放心 充实自己，努力学习，了解上司的言语 让上司轻松 接受批评，不犯第二次错误 让上司省心 不忙的时候，主动帮助别人 让上司有效 毫无怨言地接受任务 让上司舒心 对自己的业务主动提出改善计划 让上司进步 通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。作 为 同 事 的 任 务作 为 上 级 的 任 务1

3、.员工的工作环境2.员工的工作技能3.员工对待工作的态度4.员工的职业发展与规划作 为 自 己 的 任 务1.学习提高2.身体3.朋友4.自我奖励1-3 团队观组织组织就是一群拥有资产的人，在一起为了一个共同的利益目标而形成了一种契约关系。组织的契约关系就是游戏规则，规章制度清华大学的魏勇博士个人与组织成长的关系个人成长组织贡献个人价值撒肥游戏：新诺亚方舟游戏背景：地球将要被洪水吞噬，上帝派了一艘船来接人们去外星球生活，就是我们的新诺亚方舟，如果是你的话？在以下的人当中，你会选择带走哪些人，每人只能选择四名带走：小学老师小学老师怀孕的妻子外国游客年长的僧侣12岁的少女职业足球运动员优秀的警察流

4、行男歌手慢性病住院患者著名小说家新诺亚方舟的启示：团队的实力是来自于结构化的力量，而不是精英的力量 每个人都有缺点的，团队的管理者要有包容的心态打造一个结构化比较强的团队“眼见为实”这句话未必是真的，不怕怨气，只怕冤屈，要给员工申诉的机会。团队最终的结果与个人的判断不一致，不要把自己的价值观强加在别人身上 目标一旦改变，再好的办法也不能不改变。1-4互动观互动的过程：喜欢导致被喜欢尊敬导致被尊敬良好的人际来自从“我”开始的互动过程。我你良好互动的团队：1、个人积极主动领导变革2、积极主动配合团队变革观念1-5标杆管理与谦恭观 谦恭观：也许他知道的我不知道；也许他比我有道理；也许我可以从他的反对

5、中获得成长，也许。全面成功的人人际员工A知识能力经验品格员工B谦恭观基础珍视差异容忍接受珍视差异为差异而庆贺 珍视差异的练习： 1我最讨厌的人 2他的优点 3他的优点中我缺乏的 4我不喜欢但我需要的1-6 流动观发展看问题塞翁失马的启示很多事情的对错只是时机问题或视角问题，时机变了、视角变了，对错也就变了。管理者的领导力典范权 专家权 报酬权 强制权 合法权弗伦奇权力的五个基础 领导的定义 领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。 Henry Ford never said: “I want this done.” He always sa

6、id: “I wonder if we can do it.” “真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”Rebert Townsend领导格言德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用 经理的素养 “德”： 上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明“才”： 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 管理者角色定位 团队建设与管理基于经营战略的人力资源战略经营战略Business Strateg

7、y资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益中期效益长期效益什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人请分析舰队登山队球队F4建设团队的五个要素 Purpose 目标 P lace 定位 Power 职权 Plan 计划 People 人员团队的三个条件自主性：自主、自动、自发思考性：每个人都思考合作性：衔接断层他人的意见共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气步调一致 坚忍不拔 良好的沟通过程控制 核心的领导 相互协作分工明确 相互信任 相互尊重公平公正 各取所长 积极的心

8、态集思广益 经验总结 敬业精神灵活创新 承担责任 学习进取 团队合作的六大要素 核心领导 共同目标 周密计划 分工合作 有效沟通 过程控制团队阶段式管理实战课程团队形成的过程前阶段阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行5阶段解体阶段1形成在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/复杂性时间/努力团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望能力-愿望-能力 团队发展的阶段团队发展的五个阶段及工作指导对策1、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等） 使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班2、困惑阶

9、段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理 3、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）4、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作5、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神 第一阶段 感觉差异团队的阶段式管理-实战课程开始阶段 困惑阶段 成型阶段 行动阶段 案例：感觉差异你现在带的是一个非常散漫

10、的团队，现在你们接受了一个新的项目，但你发现，虽然大家都清楚任务与目标，但团队队员普遍感觉目标有实际有差距，所以士气较低，应如何解决。案例备选答案A、安排相关专业能力与技巧方面的训练，弥补不足（效果比较慢，不能解决现实问题）B、依据团队成员的能力与技巧的现实水平，调低项目目标以使成员增进达成信心（一旦确定目标，不能轻易改变，目标是用来执行的，不是用来讨论的，绝对错误的选择）C、举办情感交流会（如餐会）肯定团队成员的辛劳，激励团队士气（根本问题没有解决，起效时间比较短暂）D、了解团队成员的能力与技巧方面的困难，给予必要的指导E、召开脑力激荡的会议，与团队成员共商改善对策。（有风险，因为是一个散漫

11、的团队），一个企业效益好的时候，是问题都不是问题，一个企业效益不好的时候，不是问题全都变成了问题。 第二阶段 渐入佳境案例二：渐入佳境成员已经掌握了一定的工作技能，并且在运作中持续增加了更多的沟通与交流，项目绩效回升，员工士气提高，他们似乎已不再担心能力问题，现在应该怎么做。案例备选答案A、鼓励团队成员表达不同意见，尝试以团队成一解决问题，邀请成员参与决策B、给与团队成员更多的自由，依他们各自的想法行事（没有完全达到理想员工的要求，结果是不可控的）C、提高项目目标，使成员更具进取心，向更高的绩效目标挑战（目标不能轻易改变，包括降低与提高）D、保持工作指导的作风，以提升团队成员的表现水平（会感觉

12、领导不放心自己的工作）E、制定明确的作业程序，使团队成员能维持不错的能力水平（现阶段是不断的上升阶段，员工士气比较高，会打击员工的积极性） 第三阶段 纯熟默契案例三：纯熟默契你的个团队成员彼此共事越来越纯熟，凝聚力提高，诸多困难也有效快速的解决，甚至超出原来你要求的标准，你欣喜之余，还将案例3备选答案A、拍拍他们的肩膀，让他们更加把劲，期望有更卓越的表现（现在已经是比较成熟的团队，不再适应这样的鼓励 ）B、给与成员更充分的自力，但期望他们要为自己的事负责C、指导成员新的工作方法，以使他们不断的新的刺激，提升应变能力D、放心的让他们发挥，你将精力集中于部门以外的重要事项例如，外部资源的获得，与其

13、他部门之间的协调等 。 E、加强你与他们个别的紧密沟通，让日他们的意见更受到你的器重。有效激励技巧 激励的基本概念 激励的定义“让其他人做你想要他们做的事的过程” 调动积极性只有一只桔子怎么办？两个小女孩一起走进了厨房想找桔子，但最后只在厨房的桌子上找到一只桔子，他们该怎么办？首先确认两个人的不同的目的，有人想做桔灯，有人想吃。激励一个员工，首先要建立在需求的基础上。（一）探询管理激励源头（二）有效激励机理分析（三）综合运用激励模式高效的管理激励方法有关激励理论的发展脉络马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation）生理需求安全需要归属感尊重需求自我价值的实现激励物质化的东西，比

14、如工作餐，交通补贴等，通过金钱满足。养老保险、医疗、保障长期劳动合同定期员工活动比赛俱乐部等荣誉性的奖励形象，地委的提升，维护他们的尊严，培训别人给他更多的空间让他负责，让他成为智囊团，参、与公司管理会议等 1.管理人性假设 2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论 6.目标与情境认知（二）管理激励机理分析- X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志- Y理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一

15、般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之一：人性基础Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论：提出了相关人性的两种截然不同的观点，一种是消极的X理论，另外一种基本上积极的Y理论，通过观察管理处理员工关系的方式，麦格发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。 强化理论管理激励机理之二双因素理论管理激励机理之三期望理论管理激励机理之四公平理论

16、管理激励机理之五目标设置管理激励机理之六1. 物质与利益激励 2. 地位与权利激励 3. 信念与文化激励 （三）综合激励模式收入激励岗位工资年终奖金职务消费福利补贴股权激励股 票期 权物质激励1. 物质与利益2. 地位和权利 安逸的目标 人际关系的目标 追求肯定及地位的目标 权力的目标 自主、创新与成长的目标中基层管理者授权参与自我管理指导发展工作设计高层管理人员总裁CEO战略决策委员会独立董事对事：严格、认真、主动、高效待人：平等、信任、欣赏、亲情 文化治法 治人 治3. 信念与文化激励文化激励是最高层次的激励! 等级差别 能力差异收益差异 目标激励 “跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。

17、 评判激励 评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的 标准和价值观。 表率激励 领导者的以身作则是无声命令，同样能激励 下属的积极性。常用的激励方法常用的激励方法 逆反激励 向员工提示相反的结果，而结果则是他们无 法接受的，从而向着既定目标前进。 许诺激励许诺的内容.范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。 物质激励物质激励要适度，要注意与精神激励的有机结合。 危机激励人无远虑，必有近忧。不断强化危机意识。常用的激励方法案例1：发1000元现金和1000五星级酒店用餐卷哪个会好一些？分析：就激励效果来讲，用餐卷会好一些。对待一线员工发现金好些。案例2：年底发奖励，两种效果：“新马泰旅游”和“等离子电视

18、”，是否让员工选择。分析：从激励的角度来看，有选择不如没有选择。如何给员工送礼更有效有用的不如没用的嘴上说要的不如说心里想要的有选择不如无选择 晚说不如早说一次发不如两次发涨工资不如发奖金沟通管理 请用一句话或最多两句话来描述一下什么是沟通？你理解的沟通的定义？讨论 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟 通 的 定 义沟通的好处节约时间 减小压力 增加利润减少误会 明确目标 相互理解达成共识 解决问题 增进感情避免失误 集思广益 传递信息提高工作的满意度 促进人员的稳定增加市场的开拓机会 提高工作的效率保证事情有条不紊的进行 增加利润例子：买手提包，价

19、值800多，有什么方法来和老板来讨价还价？ 沟通的类型沟 通语言沟通非语言沟通口头书面身体语言副语言语气语调环境暗示表情姿势动作空间距离影响沟通的关键要素环境态度技巧柯维眼中沟通的障碍价值判断-对旁人的意见只有接受与不接受追根究底-依自己的价值观探查别人的隐私好为人师-依自己的经验提供忠告想当然耳-根据自己的行为与动机衡量别人的行为动机方法一、打开你的隐藏区公开区盲区隐藏区未知区寻求反馈了解 不了解了解自我 不了解方法二：建立你的情感帐户情感帐户 情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义为存款或提款，存款能建立，维护或加强关系中的。存款/取款行为表现 存款 取款友善及

20、礼貌 不友善及不礼貌遵守承诺 违背承诺满足期望 辜负期望对缺席者忠诚/不做两面人 不忠诚、两面人认错道歉 骄傲、自负、傲慢自大方法三、养成沟通的好习惯良好的沟通习惯真诚的微笑人际敏感度控制谈话的方向创造舒适感概括汇总记住对方的名字积极的态度对话性质沟 通 的 四 大 特 点 随时性 我们所做的每一件事都是沟通 双向性 既要收集信息，又要给予信息 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的 将要进行. 沟通技巧听、问、说听设身处地倾听的技巧1、倾听的特征2、倾听的层次3、倾听的技巧4、有效倾听的行为技巧你是否有以下倾听时行为？1、别人讲话时你在想自己的事情2、

21、别人讲话时，自己的表情始终如一3、边听边讲，经常打断别人的谈话4、听别人讲话时,不断比较与自己想法的不同点5、忽视过程，只重结果6、仅仅听那些自己想听的或希望听的事和内容7、没听完别人的话，就用自己的意思去解释8、是否很容易被其他的背景或声音分散注意力9、不去确认自己所理解的是否是对方的真正意思10、因为不好意思，所以不懂装懂 积极的倾听的原则积极的倾听有三个原则：1、站在对方的立场，仔细地倾听，记下重点2、要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的；（听完之后要问）3、要能表现诚恳，专注的态度听对方的话。（一定要让对方把话说完） 有效倾听行为有所回应（眼睛、语言）运用非语言的鼓励（点头、微笑、手

22、势）表示感受（开心、愤怒、失望）在适当的时候改述、概括运用适当的提问或评论来澄清利用恰当的记录手段不要贸然的插话耐心与技巧 沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金问问题的种类问题的种类开放型问题封闭型问题诱导型问题 封闭式询问 定义：封闭式的询问是让沟通对方针对某个主题明确地回答是或否的一种问话方式。 目的获取沟通对方的确认；在确认点上，发挥自己的优点；引导对方进入你要谈的主题；缩小主题的范围；确定优先顺序 开放式询问开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥，阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。目的：取得信息；让沟通对象表达他的看法、想法。 诱导式询问 诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上

23、自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。说的方式与重要程度语言文字 语气语调 肢体语言 （表情、手势、眼神）管理沟通的6项关键法则有明确的沟通目标，且不要忘了重视每一个细节设身处地、针对不同对象抛却成见对事不对人（只谈行为，不谈个性）充分理解所沟通的内容案例1：赞美部属 小胡最近工作很好，贡献很大，你想赞扬他。备选答案A、写一封赞赏的短信，将它贴在公告栏上（公布栏的效果不会很好。）B、写一封赞赏的短信给小胡本人C、等这星期职员会议上再给与表扬表扬是为了激励更多的人，当面表扬，私下批评。D、把小胡叫到办公室来，亲自嘉奖其表现E、在上司面前，称赞小胡的最近的工作表现案例2：屡劝不听 小钱屡犯错误

24、，屡劝不改，想约他谈谈，该怎么谈？案例2：备选答案A、以自己过去的工作经验与他交换在错误中学习的心得，在一次鼓励他B、与小钱摊派，将其问题谈清楚，以令其知道问题的严重性C、开始时，以小方会怎样处理类似的问题为例，暗示小钱应如何处理是正确的D、开头先肯定他的努力，使他放松心情，再将话题引入正题E、开始时，展现它以前错误累累的记录，令他无法辩解。案例3：接受任务领导给你一项工作，已经订了怎么做，但是你认为该工作如果这样做，完全按照领导的意思去做，可能会导致不好的后果，你该怎么做？案例3：备选答案A、不接受该工作，指出自己可能无法完成，以免以后的麻烦B、接受工作时，和领导指出工作中可能存在的问题与后

25、果，希望领导能够改正，然后去做（颂扬一种军队文化，一切行为听指挥。）C、接受任务，但在做的过程中加以修改，以便工作出错造成对公司的损失D、严格按照领导的指示去完成工作，不管结果如何，全力以赴完成交待工作E、接受工作，然后再做的过程中，随时向领导汇报工作进度，以便让领导作出正确的决策（领导的决定你认为有错，实际上未必有错，领导的决定是错的，如果我们最终的执行结果是错的，责任在领导，如果领导的决定是错的，但是我们在局部的角度来看，我们在改，改错了，责任在执行者）案例4：打小报告小钱向你打小报告，并且说为了你的利益而来告知，他说小胡企图离间你和其他同事的利益，该怎么和小钱说？案例4：备选答案A、告诉

26、小钱，他不应该道人长短，但私下你要观察这件事B、告诉小钱，他不应该道人长短，但私下你要询问有关这方面的事情C、告诉小钱，你早已耳闻此事，但仍谢谢你的帮忙D、谢谢小钱的帮忙，并向其他职员打听看看此事是否真实 （不能助长此种风气）E、谢谢小钱帮忙，并私下向小胡询问这件事案例5：绩优员工年底上级让你推荐优秀员工，小冯表现最好，但是年龄轻，资历浅，且比较激进，小胡人际关系最好，工作尚可，小孙表现一般，资历最深。你应该怎么做？案例5备选答案A、找员工个别询问最佳人选（很难有共性）B、将腹案与上司讨论C、请教上司绩优人员的衡量标准，并以此提出人选（标准早就有的，不应该现在才知道）D、召集所有部属开会讨论

27、（管理大忌）E、询问上司，他最中意的人选，以此作为参考。案例5-2 ：绩优名单假设你开会表决的话，小胡得分最高，小冯没有选小胡，并抗议，不满这种方式，认为大家都是靠熟与不熟的印象，而不是工作表现。这时你怎么做？案例5-2备选答案A、告诉小A，开会表决的结果只得作为参考（一错到底）B、告诉小A，开会表决用以在于提升员工参与感C、告诉小A，你能了解他的观点D、告诉小A，工作表现与人际关系同样重要（工作表现与人际关系是两码事）E、询问小A，他对小B工作表现得看法如何案例5-3：评选结果你向上司提名，小冯、小胡两人为绩优员工，上司决定小冯，今天部门的下属问他，我们的表决结果不是白表决了吗，下属纷纷议论

28、，你该怎么办？ 案例5-3：备选答案A、向她说明，名单产生的过程B、向她道歉，开会表决的措施，使你不当的选择，所以造成困扰C、向她说明，小冯当选的理由（已经无法讲清楚这个问题了）D、向她说明，开会表决只作参考，并非结果E、向她说明，上司不能接受开会讨论的结果情景领导艺术 有关领导理论的发展脉络领导行为研究俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类：主导型 让下属做事儿尊重型 尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向 让员工有自我发挥的余地工作导向 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务管理方格理论1、1枯竭式的领导9、1权威顺从性的领导1、9乡村俱乐部5、5中庸

29、式的9、9团队式的对人大的关系成的，人为导向对工作的关心程度，工作导向1、99、99、11、15、5教练诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴 关系/约定 领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情景领导三种能力员工

30、状态的评价标准Readiness诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子员工的准备度（READINESS）能力Ability意愿Willingness准备度Readiness信心（能做）、承诺（将会做）、动机（想做）知识（知道如何做） 经验（曾经做过） 技能（正在执行）低工作意愿高 高 工作能力 低工作能力强工作意愿低 D3工作能力低工作意愿低 D2 D4工作能力强工作意愿高D1工作

31、能力低工作意愿高工作的四个阶段案例分析：王工的烦恼 在一家家用电器维修服务公司，王工是一位优秀的维修服务工程师，他的维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个家用电器维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如对王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 D1的需要明确的目标知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什

32、么在这儿工作的不成文的规定任务和团队组织的相关资料行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 D2的需要经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬知道某些事为什么要那样做的理由有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题 D3的需要一位平易近人的良师或教练有机会表达他的顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他/她的工作技能达成目标的障碍被清除 D4的需要变化与挑战一位良师型的领导者，而不是老板型的领导者自己的贡献得到感谢自主及权威受信赖案例A某公司新装设了一套语音系统，公司里的小王经常出门办事，小王希望该系统能帮助他保持与客户与同事之间的联系，他相信这套系统会帮助

33、他节省许多时间。适用这套语言信箱的训练安排在下星期，小王将要参加，他认为由于它已经会使用家里的留言机，所以学习使用这套系统应该不会太难，不过，涂过真要坦白讲的话，他也承认，当他在外面的时候，连要如何用呼叫器来接受留言机上的留言都不会。答案：D1 第一象限案例B两星期后，小王参加了训练，但是语言信息系统远远比他想象中的要复杂，私人设定的指令，密码，#字符号，消除，储存、回执，这些功能他简直一点都记不起来，他虽然有一张简要的操作程序提示卡，可是又找不到，只知道大概是丢在公文包里了。答案：D2 第二象限案例C小王学会了窍门，按1、3键可以把电话转给别人，这可以说把难题转给别人的好方法，这真是太棒了，

34、同时和客户再三告诉小王说，他们很感激小王对留言的快速回应。过去三个月里理里，小王了解到不能什么是情都靠语音信箱，有时候，你留话给我，我留话给你，反而延缓事情进展，倒不如见面面谈来的好以点，总的来说，小王认为语言信箱的确非常有用，即可节省时间，又可以帮助他对客户和同时提供快速回应。D3：第三象限案例背景吉尔是一家中等规模的的公司中层，她不但人聪明，而且精力充沛，凡事全力以赴，她拥有很好的策划项目的能力和圆滑的人际关系，公司的人都知道他很勤奋大家都喜欢她，她也喜欢团队合作的工作方式，她擅长让大家齐心协力，即使是那些有排斥态度的人都能放弃己见与他人达成合作，公司决定提升他，她感觉没有有时间陪丈夫和儿

35、子。案例D她受命筹组一个跨国性的工作小组，来增加公司在数个涉外市场的业务，对她来说，这是个不可多得的机会，因此她非常兴奋，可是，好几个海外市场她都没有可以与她接洽联系的对象，所以她不知道从何着手。答案：D1 第一象限案例E上级要她每位部属的长短提出考核报告，其中人人将来要作为她升迁后的继任人选，过去大家都认为她对部属的考核报告作的公正而详尽，公司方面尊重她的意见，沟通是对她辅助的部属发展的能力也很肯定，她希望利用这个机会，在选择继任人选这件事上发挥她的影响力。答案：D4案例F她很感激公司给她机会参加外面举办的 高级主管研习会，她过去曾采用过不同的绩效评估办法，还曾让同事和成员采用哪些方法，她希

36、望得到同事和团队成员的反馈，她在担任职务时候，已经知道绩效评估对提升工作成效很有帮助，因此，对于即将参加的训练，她兴奋而紧张，她希望一切顺利，但又担心老总会评估她学习之后再学习中到底能用上多少，这直接影响到她的升迁。答案：D3 案例G为提高公司的利润，她要在她的部门内消减经费，会涉及一件正在进行的重要项目，影响到该项目的完成，她感觉要是能把消减费用缓一缓，就可以在接下来的二个月，把一定程序合理化，再来节省开支，她相信这是最好的方法，也相信她能她得到上司的支持，但是上司要她自己去大老板汇报，她有点紧张，要是不能说服大老板，那该怎么办哪？答案:D2两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研

37、究弹性使用四种领导风格领导风格：选择你的风格领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类指挥行为工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现指挥性行为 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱如何给下属布置工作 支持行为支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为领

38、导的行为类别1234支持行为指挥行为高高低高指挥高支持低指挥高支持低指挥低支持高指挥低支持教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何角色定义以单向沟通为主由领导作决定细密的监管并负责一步步的指导维持简单并明确S1教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的告知Telling指导Guiding指示Directing建立Establishing无效的苛求Demanding贬低Demeaning专横Dominating批评Attacking教练行为二（S2）：高工作/高关系推销提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由经理做决策

39、通过问问题来确认其能力水平肯定员工的小小进步S2教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的推销Selling解释Mentoring澄清Clarifying说服Persuading无效的操纵Manipulating说教Preaching防御Defending合理化Rationalizing教练行为三（S3）：低工作/高关系参与鼓励员工提供建议积极的聆听由员工自己作决定双向沟通和参与支持敢于承担风险称赞工作表现褒奖并建立信心S3教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的参与Participating鼓励Encouraging支持Supporting授权Empowering无效的施舍Patronizin

40、g安抚Placating屈尊Condescending安慰Pacifying教练行为四（S4）：低工作/低关系授权授权工作描述大环境由员工做决定相对宽松的监管监测员工的活动强调结果维持可接触S4教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的授权Delegating观察Observing委托Entrusting指派Assigning无效的遗弃Abandoning倾卸Dumping回避Avoiding退缩Withdrawing型态1：告知型高指导/低支持行为型态2：推销型高指导/高支持行为S1和S2的区别：S1不需要征求部属的建议（不问员工）S2需要征求部属的建议（要问员工）型态3：参与型高支持/低指导

41、行为型态4：授权型低支持/低指导行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作） 告知型（S1）配合发展阶段以（D1）。告知型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动手去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。 推销型（S2）配合发展阶段2（D2） 推销型适合低至中度发展阶段。 D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提 高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持 之下得到改善。 参与型（S3）

42、配合发展阶段（D3） 参与型适合中至高度发展阶段。 D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。 授权型（S4）配合发展阶段4（D4） 授权型高度发展阶段。 D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低 支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地 独立执行任务了。 建立伙伴关系把阶段式管理模式教给 阶段式管理并不是你“对”部属 你的部属。 做什么，而是你“和”部属一起做。对主要的责任范围、目标 好的工作成效起始于清楚明确 及方针建立共识。 的目标。对预期的成