信息系统项目的人力资源与沟通管理

1、第7章 信息系统项目的人力资源与沟通管理7.1信息系统项目人力资源的计划Hot Tip项目人力资源管理概述 项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。 项目人力资源管理的重点集中在两个方面：针对个人的，例如，工作委派、培训、激励、指导等；针对团队的，例如，团队建设、冲突处理、沟通协调等。 4 .1 人力资源管理 4 .1 人力资源管理 项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调项目人力资源管理工作的主要内容人

2、力资源与人事管理比较 项目人事管理人力资源管理管理视角视人为成本视人为资源管理活动多为被动反应多为主动反应管理内容内容简单内容丰富管理地位处于执行层处于决策层部门性质非生产与效益部门生产与效益部门人力资源管理与人事管理的差异比较项目人力资源管理项目人力资源管理有3个相互联系的主要方面，即组织规划、建立项目班子和进行班子建设。项目人力资源管理是通过不断地获得项目所需人员，将其整合到项目班子之中而融为一体，或使其同项目班子紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。在项目进行过程中控制他们的工作，必要时做出相应的调整，或进行培训，最大限度地挖掘其潜能，用以实现项目目标。项目人力资源管理的长远目

3、标是培养全面发展的人才。7.2 人力资源管理一般模式人力资源规划工作分析个体差异分析招聘与选拔培训与开发绩效评价保持与激励工资与福利沟通与交往员工绩效组织绩效政治因素经济因素劳动力科学技术社会文化企业战略组织结构工作群体工作性质领导者员工人事政策人力资源外部环境 人力资源内部环境 人力资源管理活动 人力资源管理结果人力资源管理的作用:用人得当，即事得其人，可降低员工的流动率；使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行充足的训练，以提高工作的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使项目团队内部的员工都得到平等的待遇。4 .1 人力资源管理 软件项目人力资源管理的特性:人在

4、软件项目中既是成本，又是资本。各阶段管理人员和技术人员参与情况 ：4 .1 人力资源管理 Hot Tip项目组织计划 指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。包括确定书面计划并分配项目任务、职责以及报告关系。 4 .1 人力资源管理 Hot Tip项目组织计划 （1）角色和职责分配P：参与者 A：负责者 R： 复查者4 .1 人力资源管理 人员项目阶段ABCDEF系统分析APP系统设计PAPPPP软件开发PPAP系统测试RRARHot Tip项目组织计划 （2）构造项目组织结构图（3

5、）编制人员配置管理计划4 .1 人力资源管理 人力资源计划的平衡 软件项目的人员资源需求变化曲线 时间常数td大致相当于软件开发完成的时间。 td左边曲线大致为开发时期人员需求，右边大致为维护时期人员需求。曲线下方的面积就是整个软件生命周期所需要的工作量。4 .1 人力资源管理 对于大型软件项目，td左右两边的面积之比为4：6或者3：7。图中用虚线画出的矩形显示了平均使用人力所造成的问题：开始人力过剩，造成浪费（图中），到开发后期需要人力时，又显得人手不足（图中），以后再来补偿，已为时过晚（图中）。 7.3 项目组的知识地图 职位成员系统分析员程序员测试工程师硬件工程师数据管理员赵伊54321

6、王耳55432张山25443李斯25534邓武34524崔柳23335陈琪22353高跋34335专业技术编制表专业技术编制表中最左边是项目成员的姓名，右上边是项目所需要的职业岗位。对某一职位来说，也有一个职位定人的问题，如硬件工程师职位，最合适的人选是陈琪，其次是张山。根据打分表，可以比较清楚地知道某个人的擅长项目，也可以清楚地知道某个职位上最合适的人选，以及最佳的代替人选。在知识管理的范畴中，专业技术编制表就是项目组的知识地图。打分的依据是根据员工的技能对本职位的胜任程度，可以从以下4个方面获取，即360度评价：（1）本人对自己各个岗位的擅长程度进行打分；（2）由同事对各小项指标打分；（3

7、）由客户（包括项目组的内部客户）对各小项指标打分；（4）项目经理或上级主管对各小项指标打分。职责分配矩阵任务赵伊王耳张山李斯邓武崔柳陈琪高跋系统分析PSSS程序编制PS系统测试SSPSSS硬件采购SSP数据管理SSPSP=负责人,S=参加人 职责分配矩阵示例职责分配矩阵的其他表示法阶段ABCDEF需求SRAPP功能SAPP设计SRRAIP开发SAPP测试SPIAPP=参与人,A=有责任的,R=需要审查,I=需要输入,S=需要签收7.5 激励与激励理论激励机制设计的一般理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论委托人-代理人理论动机过程和马斯洛的需求理论未满足的需要紧张驱力寻求行为满足需

8、要紧张解除动机过程 A 压力绩效压力与绩效的关系需要层次理论与双因素理论的关系生理安全社会自尊自我实现激励因素保健因素双因素理论使职工非常不满意的因素发生频率百分比使职工非常满意的因素发生频率百分比工作条件个人生活地位公司政策和行政管理监督与上级的关系与同级的关系工资与下级的关系安全认可责任成就工作本身提升成长保健因素激励因素导致工作不满意的全部因素所占的百分率导致工作满意的全部因素所占的百分率69193181050%40%30%20%10%10%20%30%40%50%满意因素和不满意因素比较传统观点满意不满意赫茨伯格的观点激励因素保健因素满意 没有满意没有不满意 不满意激励类型物质激励不满

9、-没有不满精神激励没有满意-满意双因素理论与需要层次理论的关系相同点：双因素理论的保健因素大致相当于需要层次理论的生理需要、安全需要、社交的需要等较低层次的需要，而激励因素则大致相当于尊重的需要，自我实现的需要等高层次的需要。需要理论认为一个人的较低层需要满足后，才考虑满足激励需要。 不同点：马斯洛的需要层次理论指出了行为与需要的关系，而双因素理论则指出了“诱因”与需要的关系。前者是针对需要和动机而言的，后者是针对满足需要的目标而谈的。 综合激励公式激励满足努力公平奖惩绩效（5） （4）（3）（1）（2）（6）激励过程网状分析图上图是激励过程的示意图。上图中有两组符号，含义分别是：激励作用增加

10、了员工的积极性，促使员工努力工作。员工的努力产生了工作绩效。根据工作绩效实施相应的奖励。对员工的奖励和工作绩效的比较产生了员工的心中的公平感。被激励者对奖惩是否公平的感觉和评价产生了满足和不满足的感受。如果有了满足，则激励效果更强。来自别的员工的努力造成的压力形成一股激励力量；据此设计竞争激励。根据员工对待工作的态度或员工的努力程度可以进行奖惩。对绩效高的员工的宣传等可以对其他员工产生鞭策或榜样力量。奖惩本身就是一种激励，奖惩机制的设计。公平也是一种激励，例如公平激励的设计。激励的其他外在来源。为了对激励有个总体的认识，给出如下的综合激励公式： M=Vit+Eia（Via+EejVej）（见书

11、P153-154）1、外激励：EejVej Eej：员工完成任务后能取得相应奖酬的可靠性，体现了奖惩的公平，是一种概率。下标eexternal，指外部的。 下标j的含义分别是： j=1考核指标体系的具体程度、准确度和精密度； j=2评估系统的有效性； j=3奖惩的公平程度。 Vej：外酬效价。下标j的含义分别是： j=1工资福利的增长； j=2在公司内部个人权利的提升； j=3在公司内部名望声誉的提高。2、内激励Eia：对完成任务的期望值。下标iinternal ，指内部的。下标a的含义分别是：a=1完成任务的环境客观条件；a=2完成任务的员工条件。Via：对完成任务的评价。下标a的含义分别是

12、： a=1对工作成果重要性的认识程度； a=2对任务完成中自己所承担角色重要性的认识程度； a=3对工作所需技能水平的认识程度。在重要工作任务下达之前，要向员工传达有关工作成果的重要性的信息，并宣传完成工作需要高超技巧，这样能很大程度上从任务本身提高对参与员工的激励水平。Vit：活动本向提供的内酬效价。下标t的含义分别是： t=1工作内容与个人兴趣的契合度； t=2工作内容与个人知识的契合度； t=3工作本身对个人的挑战性。为了提高激励因子Vit，在安排工作的时候要尽量考虑员工所学专业，一方面可以学有所长、学有所用，另一方面可以提高员工工作的积极性；另外，要明确工作的性质和内容，管理者在对员工

13、情况比较熟悉的情况下，考虑一下每个员工的兴趣所在，对工作的安排有益。为保持工作任务的新鲜感和挑战性，可以采用定期职务轮换、多样化工作等方法。7.6 激励方法分类物质激励外在激励狭义激励正式激励程序化激励精神激励内在激励约束激励非正式激励非程序化激励激励方法的分类激励机制设计的原则系统性原则明确性原则渗透性原则时效性原则多样性原则适应性原则合理性原则引导性原则激励机制设计的原则7.7团队建设项目团队的特点 （1）项目团队的目的性（2）项目团队的临时性（3）项目团队的团队性（4）项目团队具有渐进性和灵活性4 .2 项目团队建设 Hot Tip软件项目团队具有以下特点：工作自主性要求高。宽松的环境氛

14、围是知识员工对工作的要求。崇尚智能，蔑视权威。追求公开管理和竞争环境，公平规则，蔑视倾斜的管理政策。成就动机强，追求卓越。知识员工追求的主要是“自我实价值现”，工作的挑战性和得到社会认可，忠于职业多于忠于企业。知识创造过程的无形性。4 .2 项目团队建设 Hot Tip二.团队核心与团队精神 （1）高度的相互信任（2）强烈的相信依赖（3）统一的共同目标（4）全面的互助合作（5）关系平等与积极参与（6）自我激励和自我约束4 .2 项目团队建设 建设团队的工具与方法团队建设活动：团队管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训4 .2 项目团队建设 7.7 团队凝聚力及其影响因素团队凝聚力团队的目标结构

15、信息沟通状况团队规范的性质团队规模的大小团队的领导方式团队与外部的关系团队的地位成员的个性特征影响团队凝聚力的因素凝聚力与生产率的关系团体目标、态度与组织目标一致性程度凝聚力的高低高低高低2134如上图所示，当团队的目标、态度与组织目标一致性程度高时，一定能提高生产率，只是当凝聚力高时，生产率提升较大，当凝聚力较低时，生产率提升较小。但当团队目标、态度与组织目标一致性程度低时，当凝聚力较低，会维持生产率；当凝聚力较高时，则会降低生产率。项目团队的生产率与团队目标、项目目标和凝聚力之间的关系可用下面的公式表示：生产率=（团队目标项目目标）凝聚力罗宾斯（S.P.Robbins）等曾用上图表示凝聚力

16、与生产率间的关系。有如下4种情形：（1）团队对组织目标持支持态度，即团队目标同组织目标一致性程度率，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率（1， ）；（2）团队对组织目标持支持态度，即团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，则大大有利于提高生产率（2， ）；（3）团队对组织目标不支持，即团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降，这种情况下可能发生南辕北辙的情况（3， ）；（4）团队对组织目标不支持，即团队目标与组织目标一致程度很低，团队凝聚力也低，因而它对生产率不会产生明显的影响（4， ）。可见，凝聚力强并不一定有利于提高生产率。只有在团队与组织的目标一致时，

17、增强凝聚力才有利于提高生产率。当团队的态度不支持组织目标时，强凝聚力反而会使生产率下降。团队的态度实际上决定了凝聚力沿着什么方向凝聚。 7.8 项目团队的成长与激励 形成 震荡 正规 表现 (forming) (storming) (norming) (performing)预期激励信息激励参与激励参与激励责任激励信息激励自我激励知识激励参与激励危机激励目标激励知识激励工作绩效和团队精神高低时间团队精神工作绩效物 质 激 励激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个工作富有成效的项目团队，特点如下： 能清晰理解项目的目标； 每位成员的角色和职责有明确的期望； 以项目的目标为行为的导向； 项目成

18、员之间高度信任，高度地合作互助； 震荡期尽可能的短等。项目成员绩效考核流程如下图所示，分为4大过程： 目标设计与项目成员达成一致，将项目目标转化成可以度量的项目成员个人工作目标； 通过项目过程中的过程监控，督促被考核人（项目成员）完成其工作目标，并与之交流沟通，激励他完成今后的工作和做出更大的成绩； 实现考核阶段，考核项目成员是否完成了事先达成的工作目标，其行为表现是否符合项目及企业的规范制度； 最后是对项目成员进行评价，并运用薪酬调整手段奖励或用培训手段提升成员。 “团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段-指导型的领导风格 震荡阶段-影响型的领导风格正规阶段-参与型的领导风格表现阶段-授权

19、型领导风格“团队”发展不同阶段需要的领导风格Hot Tip四.团队建设1团队建设中的常见问题项目成立前期招聘和挑选项目团队成员不力；令人不解和困惑的组织结构；项目的执行缺乏控制；团队成员缺少培训；团队成员积极性低，对团队或项目的需要无反应或缺乏兴趣；团队成员缺乏个人的创造性；项目管理者不适当的管理理念；项目缺少成功的规划和开发；项目团队目标不明确或它们不被项目团队成员所接受；4 .2 项目团队建设 Hot Tip分配不公；团队成员个性问题；其他需要解决的更重要的组织问题；更广的组织文化对团队的管理方法不起支持作用；一支团队的工作是由技能欠佳的成员完成的，或是在没有得到足够的帮助下完成的；团队中

20、过多的“空转”；团队的业绩下滑但无人知道原因；以前做出的决策未执行；团队会议没有效果，全部是争论且使人意志消沉。4 .2 项目团队建设 Hot Tip2团队建设过程拟订团队建设计划；谨慎地界定项目的作用及任务；确保项目的目标与团队成员的个人目标相一致；尽量判断并争取拥有那些最具有前途的员工；选择那些既具有技术专长又有可能成为现实团队成员的候选人；组织团队，给予特定的人以特定的任务；准备并实施职责矩阵；召开“启动”会议；制订技术及程序议程；确保为成员提供足够的时间以使其相互认识；建立工作关系和联系方式；4 .2 项目团队建设 Hot Tip2团队建设过程获取团队成员的承诺：时间承诺、角色承诺、项

21、目优先承诺；建立联系链接；实施团队建设活动，将团队建设行为与所有的项目行为相结合：召开会议、计划讨论会及技术进度评审会、团体及个人咨询研讨会；对杰出贡献进行表彰。4 .2 项目团队建设 Hot Tip五.团队成员与选择项目团队成员需要具备的特点是：项目团队成员具有专业技术技能。项目团队的高级成员必须在政治上敏感。项目团队成员需要很强的以问题为导向的意识。项目团队成员需要有解决问题和决策的技能。项目团队成员需要很强的自信心。项目团队成员需要有人际交往的技能。4 .2 项目团队建设 Hot Tip影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有： 1领导不力项目经理和管理人员能力不足。

22、2目标不明项目和项目管理的目标不清楚。 3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。 4缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。 5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。 6规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。 7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。4 .2 项目团队建设 怎样使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争Hot Tip团队成员培训 项目组织开发的首要任

23、务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。 作用有以下几个方面： 提高项目团队综合素质 提高项目团队工作技能和绩效 提高项目团队成员工作满意度4 .2 项目团队建设 项目成员绩效管理目标设计 主要职责 工作目标 工作行为描述过程监控 被考核人:完成工作目标 考核人:激励,辅导,反馈激励发展 薪酬调整 培训与发展 或淘汰出局实现考核 工作目标结果 工作行为表现项目成员绩效管理流程7.9 冲突及冲突的解决一. 冲突管理的概念 冲突泛指各式各类的争议。冲突就是项目中各种因素在整合过程中出现了不协调的现象。5 .2 项

24、目冲突管理传统观点现代观点冲突是可以避免的在任何组织形态下，冲突是无法避免的冲突是导因于管理者的无能尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提最佳绩效的获得，有赖于适度冲突之存在管理者的任务之一，即是在于消除冲突管理者的任务之一，是将冲突维持在适当水准7.9 冲突及冲突的解决必须对项目冲突进行深入的分析，采取积极的态度，选择适当的项目冲突管理方式，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。 5 .2 项目冲突管理7.9 冲突及冲突的解决正视进度冲突优先权冲突资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突成员个性冲突回避或撤出竞争或强制缓和或调停妥协冲突类型所谓冲突，就是组织团队或成员为了限制或阻止另一部分组织团队或成员达到其预期目的而采取的行为和措施。 项目冲突的解决模式7.10 项目沟通管理项目沟通作用项目沟通的作用决策和计划的基础组织与控制的依据和手段