战略执行一体化XXXX0315白刚(尚衡知本董事长)ppt课件

1、战略 执行一体化主讲人：白刚 2021.3.15 北京&白刚先生 北京尚衡知本顾问开创合伙人&董事长。中国人民大学管理学博士，师从包政先生。中国人民大学深圳研讨院教授。主要研讨领域为公司战略、营销战略与营销管理、研产销协同、组织变革、集团管控、方案预算管理等。主要参与顾问咨询的企业和工程包括：云南红塔集团战略、营销与组织变革，湖南正虹科技的公司战略、营销和方案预算，新奥燃气的组织构造再造，福建利郎的战略与组织，北京动力源的战略与组织变革,丛林集团战略与管控,山东农大肥业的整体生长等。微信：管明智慧，公众号shzb2021新浪微博：白刚商业评论 weibo/u/2437803817邮箱： bai

2、ghengcapital 导语：如何做到上接战略下接绩效？战略 执行一体化的微咨询：企业打造战略执行力的实战法梳理开展战略确定运营目的建立战略共识识别关键举措实施运营分析顾客开展和品牌营销方案业务线职能的开展方案支撑职能的才干开展方案权益分配方案人员配置方案资源配合方案目的考核方案薪酬鼓励方案人才供应链方案落实行动方案 战略可视化：战略不能只是大观念或原那么，必需详细、可传播，也不是外力给企业一个战略，我们是把企业家的战略直觉呼唤出来，协助企业构成更深化的了解和更直观的表达。 目的中期化：立志高远的企业不能太短视和太远视，也不是历史规模的均值加上一个比例，我们专注于指点企业建立一套外部导向的、

3、3年滚动的中期开展目的，然后倒推回来确定每年开展目的。 认识一致化：不是骨干层简单接受指点指令或者赞同战略，而是上下要充分沟通，我们擅长指点整个中心团队就战略的要求、前提和执行中的难点达成深化共识，以利于执行中的及时纠偏或调整。 关键凸显化：战略落地的举措不是复杂或面面俱到的，而要在关键细节上做到极致，构成强力突破，我们强调协助企业识别出少数的关乎成败的关键细节，以及在关键细节上的关键要求。 方案完好化：不是简单的做预算、分义务或定目的，而是要把战略转换成行动方案、围绕行动方案构成详细可行的方案，还要强调方案的完好和一致，不仅把战略要求的目的义务分层、分职能来落实，还要合理匹配相应的权限、人力

4、和财务等资源，再辅以对应地考核、鼓励和管控方案；我们擅长协助企业发现行动方案中的冲突、偏向和空泛，并进展调整。 战略管理常态化：战略能否贴近现实以及能否达成，不能等到年终检视，而是在每一阶段都要审视企业的运营和管理活动能否围绕战略落地在进展，以及时纠偏或强化；我们指点企业建立常态化的以月度运营分析会为中心的战略管控方法、制度和习惯，让骨干团队对战略的了解深化骨髓、进而生成坚决地行动力。& 步骤1：战略可视化问题分析战略是纲要型的大原那么战略是包罗万象而彼此矛盾的战略在指点层的脑子里典型案例大型国企HT民营上市企业DLY民营小型企业XY处理方案战略梳理战略细化战略确认 步骤2：目的中期化问题分析

5、目的脱离战略目的自我导向，缺乏市场导向目的是符号化的数字，不是战略性的义务典型案例大型国企HT民营上市企业DLY中型企业ZH处理方案战略下的3年目的规划分析完成目的的关键义务倒推回年度目的规划 步骤3：认识一致化问题分析战略是老板的事情老板不与要员讨论战略，没人敢和老板讨论战略老板不清楚员工是如何了解战略的，不知道如何引导员工构成对战略的正确认识典型案例大型国企HT民营上市企业DLY民营中小型企业ZW处理方案战略沟通头脑风暴行动学习和世界咖啡 步骤4：关键凸显化问题分析战略面面俱到，战略战术混为一谈没有识别出关键胜利要素资源无法配置到关键上转型的困难！典型案例大型国企HT民营上市企业DLY民营小型企业：QZ处理方案战略研讨战略研讨关键行为确认 步骤5：方案完好化问题分析目的分解变成了目的分解，把义务忘记了强预算，弱方案的填表任务行动方案的可执行性差部门之间脱节甚至矛盾，扁而不平义务、行动、资源配置短少一致性目的义务与考核薪酬脱节典型案例大型国企HT民营上市企业DLY民营中小型企业RH处理方案厘定并分解义务强调运营方案的制定与分解强调行动方案可行性的质询进展横向和纵向的一致性的分析 步骤6：战略管理常态化问题分析没有过程管理，年终算账式的结果导向月度会议