X年管理者自我评价课程培训教材ppt课件

1、管理者自我评价管理者自我评价1目的导向才干经常订定长期、短期目的 ，并向它挑战达成目的后，立刻向下一个目的挑战預测未来趋势，努力达成目的订制详细的方案以达成目的与方针不找借口上司没指示所以不知如何做不论公私方面，都能有方案任务以行动来配合目的所定的目的很高，假设不付出努力绝对无法达成想方设法使部属认同目的导入目的管理制度管理者自我评价2组织才干分配任务时能思索部属的才干情况能正确地掌握每个部属的优缺陷积极地承当困难、繁琐的任务努力促进团队默契实施适当的权限委让制度部属的报告非常完善，本人也会查核行动不会为了本人而压制能干的部属不由于本人干涉过度，导致部属难以伸展不论结果如何，本人都能负起责任积

2、极与其它部门沟通，协调协作管理者自我评量3日常事务处置才干本身业务方面的知识相当丰富能正确地掌握现状有取舍信息的才干做决议时不会犹疑不决，延误时机人、物、钱方面的管理完善，沒有浪费、不均及过度倾向执行业务时能做到迅速、正确、省钱、简化的地步能向上司或运营者提出建立性的意见或企划思绪任务交涉时，有前瞻性与別人谈判时心情安定，不会感情用事事情一经定案，便会有恒心地继续下去管理者自我评价4培育部属才干能使部属发扬问题认识及任务志愿能正确地评价部属的才干及任务顺应性，并引导正确的方向能确实地掌握每个部属的优缺陷，并告知本人能利用鼓励或改换岗位的方法来消除职业倦怠症能明确公布应达成的目的，并促使每个人达

3、成能积极地透过实践任务培育部属透过权限委让，使部属发扬才干不会冻结优秀部属，有时机使部属轮调历练方案性地定期与部属面谈沟通慎重思索斥责部属的场所及时机管理者自我评价5人性的魅力对任务及人生都很仔细对众多事务有很深的了解经常坚持开朗及幽默的态度经常坚持心情的安定与沉静谦虚，能耐心倾听別人的说话不会出卖他人，值得坦诚交往做事小心谨慎有上进心，不断地努力努力使本人成为有領导魅力的人是个有內涵的人管理者自我评价6自我革新的才干有明确的任务目的，并努力达成有详细的职业开展方案以防止职业倦怠猎奇心强，积极地向未知的事物挑战擅长调理心情，肯向才干及膂力的界限挑战每天皆能设法鼓励本人行动自动地向困难挑战每天都

4、能挪出时间自我反省，并设法充实本人积极地为本人的未来投资金钱与时间继续性地自我启发才干突出的个人用本人的知识、智慧、技艺和良好的任务作风作出宏大奉献乐于奉献的团队成员为实现集体目的奉献个人才智、与团队成员通力协作富有实力的管理者组织人力和其他资源，高效地朝既定目的前进坚强有力的指点者全身心投入、提出明晰可见、令人发奋的远景，向更高业绩规范努力第5级管理者将个人的谦逊质量和职业化的坚决意志相结合，建立继续的杰出业绩第2级第5级第4级第3级5级管理者体系第1级管理技艺培训 专 业 技 能 培训 基 础 职 业 素 养 培训世界500强如何搞培训?入职后上岗前升职前指点力培训重用 美国管理专家霍根曾

5、经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进展调查，无论他针对的是什么样的行业，60%75%的员工会以为在他们任务中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。霍根进一步指出：在美国不称职的运营管理者的比例占到了60%75%；德国人在过去的10年中，大约有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内大型公司的调查，发现不称职的运营管理者的比例占到了一半。惨！惭！ 人们由于只说经理爱听的话而遭到贬责，利已主义盛行，真理不复存在。局外人看到：一片混乱、灰心丧气，有时又有点滑稽可笑。管理黑洞58%的高层经理人以为他们曾经遇到不

6、好的主管。这对他们呵斥以下的影响：访碍我的学习 76% 访碍我的出路开展 81%访碍我做更大的奉献 82%使我想要分开公司 86%来源：麦肯锡“人才战调查35家美国大公司的6500名中高层经理格雷欣法那么:不称职主管代价不称职主管罪状：任务目的不明晰不能严厉要求部属有效贯彻指令员工不了解他的想法不愿明晰地安排任务)任务很忙但效率和质量不佳不能有效地发扬团队协作沒有培育部属的责任认识缺乏自我要求自律企业开展的两种作用力推力 推力是指依托系统化、规范化、制度化的体系来推进企业的开展。这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速开展，就必需建立一套有效的制度化和体系化的规范。拉力 企业的开展靠什么

7、拉动呢？靠指点者的指点风格，指点者的个人魅力，指点者的权益威信，这部分的作用力占到了20%。好的指点者可以吸引大部分的员工跟随他一同去任务，这是由指点者本身的引力而决议的，这就是一种拉力，这种拉力来源于各级管理者个人涵养。以身作那么别忽略他对部属的影响：无论他能否喜欢，他的所作所为都将成为下属仿效的对象。他们会从他身上寻觅可行的讯号，他的一举一动都会影响周遭人事的步伐。假设是他们知道他会敷衍他不喜欢的政策，他们也会把这种作法视为可行之道。假设是他曾说谎，他们也不会老实。 有趣的是，问题常出在本人身上：假设部属犯错，先不要对他们严加霎时，而是先审视本人能否已清楚阐明目的、能否赋与足够的资源，以及

8、能否给与足够的相关训练？最终他会发现他才是问题的祸首。 勇于承当责任：每当问题发生，每个人喜欢推诿卸责，这或许是人类的天性，没人情愿成为众矢之的。但一个指点者应该知道何时该挺身而出，扛起责任。 管理者的自我管理一个好的指点者，首先是一个胜利的自我管理者。 彼德杜拉克 管理好部属管理好本人如何做一名出色的主管角色认知时间管理自我认知目的管理绩效管理人员管理团队管理方案 管理在职辅导处理问题授权年终绩效评价鼓励沟通员工 职业生涯规划建立有效的工作网络笼统行为心态观念继续学习我们一同来描画：理想的班组长什么样？ JM 任务方法 Job Methods任务的知识 JR任务关系 Job Relation

9、s JS 任务平安 Job Safety任务执行力 JI 任务指点Job Instruction职责的知识教会员工的任务技艺运用有效的步骤清楚教会部下详细任务使部署很快接受正确、完好的技术、技艺或指令改善任务的技艺对任务加以研讨、分析、简化，决议其有效步骤并优化组合，更有效利用资料、机械及人员，指点部下选择更好的任务方法。激发员工的任务热情使主管与部下平常建立良好人际关系当部下发生人际或心思问题时能冷静分析并合情合理的处理确保平安的技艺有效推进平安改善创建令人安心的消费环境培育规范平安的员工任务习惯JI (任务指点)JS (任务平安)JM (任务方法)JR (任务关系)4J班组管理法出色主管的

10、四个角色短期長期变革管理者文化塑造者鼓励教导者绩效发明者对 事对 人 操守与价值观 越接近冰山模型的底层，该要素对潜在业绩产出的影响越大，同时也越难以改造。根底性胜任素质 职业认识 专业知识 执业才干个人努力不断学习组织推进促进规划引导 价值观关注细节才干3级公司知识2级客户知识2级应变才干2级方案调度才干1级 工程管理才干2级/1级信息搜集和处置才干2级成就欲质量知识2级逻辑分析才干2级问题发现才干2级产品知识2级意志力忠实度本钱认识生理需求平安需求社交需求尊重需求自我实现需求保证生活的薪资稳定的任务、收入任务、生活关系融洽任务成果被认可成就感：价值被成认 一个良好的职业可以满足人不同层次的

11、需求共同体的开展需求生理需求平安需求社交需求尊重需求自我实现需求共同体的开展需求内发性报酬外发性报酬无快感荷尔蒙和抑制物质有快感荷尔蒙和抑制物质FOOD+FUCK食+色FLEE 躲避FLOCK 群体FIGHT 争斗价值体系声誉金钱安康自在爱情事业家庭高兴团队知识明确如今所持的价值观体系列出他追求的价值的价值层级；列出他避开的价值的价值层级；明确其中哪些是工具价值，哪些是本质价值？明确其中哪些是积极的价值，哪些是消极的价值？用以上的价值观体系来分析本人过去的人惹事件。以往的价值观体系培育了今天的他！如今的价值观体系要决议未来的他！调整他的价值观体系这个价值陈列在这个位置对我有什么益处？这个价值陈

12、列在这个位置对我有什么害处？为了实现人生目的和人生目的，我的价值观究竟应做何种陈列？ 人生中一定会出现各种考验，以测试他对本人价值观的坚持程度。泰森：一个天才的堕落老鸨弗莱斯高薪约请泰森加盟时，他就毫不犹疑的答应了。而且泰森对这个职业并不感到惭愧，他说：“能取悦每一位女性是男人的顶级梦想，何况还有钱拿！ 在选择职业时，我们应该遵照的主要指针是人类的幸福和我们本身的完美。 假设我们选择了最能为人类效力的职业，我们就不会为任何繁重负担所压倒，由于这是为全人类作出牺牲;那时我们得到的将不是可怜的、有限的和无私自利的高兴，我们的幸福将属于亿万人，我们的事业虽然并不显赫一时，但将永远发扬作用，当我们分开

13、人世之后，高尚的人将在我们的坟墓前洒下热泪。职业理想我们为什么任务？ 我们为什么任务？是什么要素促使我们积极任务？日前，复旦大学市场调查中心和神州市场调查公司选取了北京、上海、广州、成都、昆明等五个中国最具代表性的城市，进展问卷调查。 调查显示：有35.7%的被调查人表示，努力任务是为了“添加个人收入或提高个人待遇；24.0%的人“受责任心驱使；18.1%的人选择“充分发扬个人才干；7.7%的人选择“适宜本人的专业兴趣。这组数听阐明：薪酬和福利对相当多的人依然有着很大的吸引力；职责和职位对于员工的任务效率和任务热情也有很大的影响；不少人是“被动地或按照职责完成任务。 另外，5.6%的人努力任务

14、是为了“给国家多作奉献，3.3%的人是为了“给更多的人效力，有4.8%的人选择“远大理想和志向作为他们努力任务的主要要素。我们为什么任务？添加个人收入或提高个人待遇受责任心驱使充分发扬个人才干适宜本人的专业兴趣给国家多作奉献给更多的人效力远大理想和志向其他积极度精神负担成就欲成就欲精神负担自动厌倦责任感精神负担责任感责任感精神负担高昂压力思想心灵身体信仰意志大成就小胜利生活“五福临门“三好学生“修齐治平 心情压力恐惧懒惰贪婪孟子篇1.去掉邪恶的心思；2.刻苦修炼，完全靠本人的功夫和领悟；3.广泛的阅世，添加本人的人生体验；4.熟习各行各业的根本方法和要旨；5.要明辨得失，头脑清楚；6.要有鉴赏

15、力和超凡的目光；7.要能知微察渐，有敏锐的察看力；8.小事情上也不忽略；9.不做无聊和无意义的事情。员工心目中的指点 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进展调查，无论他针对的是什么样的行业，60%75%的员工会以为在他们任务中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。霍根进一步指出：在美国不称职的运营管理者的比例占到了60%75%；德国人在过去的10年中，大约有一半的高级主管在管理方面是失败的。 调查报告显示最普遍的埋怨是： 基层管理者不情愿履行他们的权威，他们不情愿面对问题和冲突，缺乏自信。残！假设GE管理方法的根本机制组建强有力的事业部指点班子

16、/ 概述有才*无德的指点人随时预备交换有“继任人选有德无才*的指点人 是干部培育方案中最重要的培育对象选择方法： “赛马中识别好马副总裁兼事业部老总，有几个副职竞争。人才的重要性：“事行，人行，此事才干干。* 才“指有业绩的人根本原那么 人才选拔的规范: “德才*兼备，以德为主GE管理方法的根本机制组建强有力的事业部指点班子 1指点人的选拔原那么：德才兼备，以德为主充分不充分德提供时机让其生长，设计好一条循序渐进的职业开展道路并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，经过传帮带加快其生长步伐组建一个优势互补的团队经过群策群力的方法处理难题在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指点性方

17、式最后到参与性方式尽早让他们认识到他们应做别的选择才充分不充分给以充分的资源让其发扬，不应干涉过多一旦符合条件就应该予以提升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次时机或者换一个环境GE管理方法的根本机制组建强有力的事业部指点班子2任人唯贤责任心、上进心、事业心公司利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承当责任对于“德的定义 一定他人的成果 不谋私利 可以培育人 认同企业的价值观 谦虚好学GE指点人应具备的关键素质4E宏大的个人能量对于行动有剧烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充溢活力

18、的人才。鼓励和激发他人的才干。可以活泼周围的人，擅长表达和沟通本人的想象与主意。 竞争精神、自发的驱动力、坚决的信心和英勇的主张。坚决的意志与留意力，有时还要有去除那些碍手碍脚的人的勇气。 提交结果，可以将想象与结果联络起来。不仅仅是口头说说就完了，将想象变成真实可行的行动方案并可以直接参与和指点方案的实施。Energy 活力Energizer 煽动力Edge 锐力Execution 实施力GE管理方法的根本机制组建强有力的事业部指点班子3变革管理者外在变动管理对变动快速回应积极化变动为时机內在变动管理促发思想方式转变个人价值冲突管理 文化塑造者行为与笼统1.着装2.言行3.气质4.礼仪 着装

19、的原那么是必需与环境和角色匹配 着装的第二原那么是对自我和他人的尊重文化塑造者创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价值宣导中心价值塑造共同愿景千万不要产生内哄：内部的纷争和对立，对组织的竞争力绝对是一种损伤，部门的每一个人同坐一艘船，是荣辱的共同体。一个主管不能漠视内哄，要建立彼此信任。对犯错的人给与时机：即使圣贤也会犯错，但要置信他们会矫正，及协助他们矫正，而不是放弃他们。这样他们才会比较情愿承当风险，并以正面积极的态度努力任务。欢迎报告坏音讯的人：这对管理者而言非常重要，发明一个信任的文化，绝对攸关一个组织的存亡，由于部属在向他报告音讯时，明知道他不喜欢，他们也不会心存恐惧。不情愿

20、倾听忠谏，能够会面临难以拾掇的局面。维护下属远离疯狂的上司：有些主管会无理取闹，打压部属，这时候他就要站出来，但维护部属而要和上司对立，这极其苦楚，而且需求勇气。但假设曾经出现明显的损伤，他却不采取行动就是一种懦弱的表现。发明信任的组织文化 领袖用言语统治世界鼓励教导者 心思学家马基雅维利与君主论绩效发明者双要素实际XY实际X、Y 理 论美国工业心思学家麦克雷提出二重对立的人性假设观念：X实际 1.普通人天生厌恶任务，尽能够逃避任务。 2.大多数人必需被逼迫、控制乃至惩罚，才干使他们努力完成企业目的。 3.普通人宁肯被他人指点，没有报仇，怕担任任，要求平安。Y实际 1.人天生并不厌恶任务，且情

21、愿寻求和承当责任。 2.人们可以自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和处理组织问题的发明力 一、问之以是非而观其志。 二、穷之以辞辩观其变。 三、咨之以计谋而观其识。 四、告之以难而观其勇。 五、醉之以酒而观其性。 六、临之以利而观其廉。 七、期之以事而观其信。诸葛亮知人“七观积极倾听 从部属的角度看事情：可以透过三个问题：最喜欢班组哪些地方？最不喜欢哪些地方？最想改动哪些地方？广纳部属的意见，诊断出组织的问题点，然后协商出可行的处理方法。由于部属是第一线执行者，他们一定比他清楚那个地方可以做得更好。适才适所：与部属进展面谈，了解他们的个性特质，有工程义务、进展人力挑选，从中找出

22、最有兴趣且最适宜的人选。尊重部属：在跟部属对话时，要放弃命令与控制的管理文化，全心全意的将留意力集中在说话上，让他们觉得备受尊重，并激发部属的发明力。关注什么?-决议了他是谁1型注重评价环境中的是非对错；2型关注他人需求以盼望获得他人的认同；3型希望本人的任务或表现得到正面的关注和评价；4型关注现实事物的缺陷而对照虚拟事物的优点；5型希望保管界限与空间；6型在环境中搜索隐藏着他人深层意图的线索；7型留意力集中在高兴的精神联络和乐观的未来估计；8型寻觅任何与失控有关的暗示；9型试图兼容多人的方案安排和思想观念。 不要视部属为听从命令的棋子 他们和他一样，都有本人的希望、梦想、心爱的人，想证明本人

23、的重要性，并希望能有足够的尊重。 牧师1.苦行2.谦恭3.说教 许多人都会因把事情做好而深感满足，但最大的满足感其实来自于超越个人的成就协助他人发扬潜能。绩效发明者义务成果质量、时效、本钱利润、效力无形绩效员工乐意团队协作主管应具备的管理技艺管理技艺管理层次高层中层主管技术专长人际人脉管理决策不同管理层次对各种才干的不同要求切切这块蛋糕！管理技艺管理层次高层中层主管不同管理层次对才干的不同要求切切这块蛋糕！技术专长人际人脉管理决策管理者的五种权益奖励权法定权惩罚权典范权专家权12345技术专长人际关系管理决策自我维度人际维度团队维度经营维度专业维度1、自我管控2、沟通影响3、团队承诺5、高效执行7、技术专长4、创新进取6、班组经营8、关注安全与流程3、指点才干 2、人际才干 4、运营才干5、专业才干胜任力素质模型 1、自控才干班组长胜任力特质班组长胜任力特质水涨自然船高：只需极少数的例外，每一个组织的胜利都是由基层的努力累积而来。继续对部属提出真诚的建议：不论什么时候，假设部属表现出众，他要立刻让他们知道；假设表现失色，也会立刻且公开的要求他们修正，而不会让事情不断恶