中小企业加大ERP实施成功的概率分析

1、Word文档 中小企业加大ERP实施成功的概率分析 在我国经济构成中，中小企业占有非常重要的地位。目前，全国工商注册中小企业数占全部注册企业数的99%，中小企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。同时，中小企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目，进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构，以更为有效地推动企业快速、高效进展。所以说中小企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的ERP应用的潜在空间。对中小企业实施策略的讨论，将有助于在中型企业中增加风险意

2、识，乐观防范风险，加大ERP实施胜利的概率。 一、中小企业的特点 1、管理机制的变化 中小企业在成长过程中，有的企业历史较长，沉淀也较多;或者是由原来的家族企业进展而来，管理上较多的带有人治的意识，企业会很明显地感觉到进展过程中的瓶颈。一方面，企业在进展初期会有肯定的管理阅历与业务数据的积累，企业想有借鉴的保留;另一方面企业管理者盼望借助某种方式进一步完善企业的治理机制，为企业的进一步进展打下良好的基础。 2、信息化基础较弱 由于企业刚开头还没有意识到信息化的重要性，许多企业甚至还没有特地的IT部门，信息化的现状往往是各个部门可能运行于不同平台，无法很好地集成在一起，系统维护往往由各个部门自己

3、解决，或由某个部门的业务人员兼任。如此的应用现状造成系统的出错概率增大，数据反复录入，工作效率低下。 3、信息化建设缺乏规划 由于缺少专业的复合性人才，许多企业的信息化需求不是很明确，往往不知道什么时候应当搞信息化，该怎么上，如何进行等，对将来的进展也缺少规划，心中没有底。由此造成想上又不知道怎么上，面对种类繁多的软件市场，更是乱花渐欲迷人眼，由于缺少系统的分析与规划，在信息化道路上往往走了不少弯路。企业为了规避风险，刚开头的投入不会很大。 4、管理思维惯性 虽然中小企业在进展过程中感觉到瓶颈，但他们并不盼望刚开头选择软件时，就被要求过多地转变自已一贯的流程习惯和管理思维方式。他们会在信息的集

4、成、管理的掌握力度与有效性方面关注较多。 5、人力成本低，管理水平提升的要求不迫切 虽然经过了多年的进展，中小企业的人力成本还是相对较低，许多重复简洁的工作可以找到大量的低价劳动力来完成，对许多国有企业来说上了ERP，人员削减的压力更大，相对于动则上几百万还不能知道准确效果的ERP投入，用一些廉价的劳动力更让企业觉得放心和易于掌握和把握。 二、实施策略 丹丸对症药为酒，诗赋怡情书访医-合理定义需求 企业在实施ERP项目前必需清晰企业自身的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。 一般来说，一般用户是管理方面的专家，而不是ERP的专家，在ERP厂商的投标书和售前询问顾问锲

5、而不舍的洗脑面前，很快会找不着北。这样是很危急的，选择一个好的ERP产品是实施成败的关键，用户必需坚持以自我为主，不要被搞晕了头。以阅历来说，以下两种对待ERP实施的态度是值得借鉴的： 请把你要为之付费的ERP产品看作是工具的ERP 从用户的角度来看，ERP产品是拿来用的，不是堆砌概念来唬人的。像你选购的其他东西一样，要用来解决详细问题。 目前阶段实施的ERP是你完成的第一步或者其次步，还不是最好的那个。 天才的爱因斯坦交给老师的作业是他做的最好的小凳子，所谓最好是和他以前做的那些小凳子相比较得来的。 ERP实施与做凳子其实是一样的，不要总想得到最完善的。在确定本阶段实施ERP的详细目标和投入

6、成本时，首先就要熟悉到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头，你必需坚守己见，选择适合自己的、在行业内胜利使用的ERP产品。 对于迫切需要理顺管理的企业来说，往往是在企业进展到肯定规模后忽视了内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的进展等，使企业陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力气理顺管理问题，借助软件功能来规范管理;对于迫切需要完善信息管理的企业来说，由于企业在进展过程消失了内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其缘由就是内部信息还没有共享，这种企业上ER

7、P的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。所以需求定义时肯定要将这些问题细化，明的确施次序、实施重点，对于中小企业而言，定义需求的原则是好用、有用，不要盲目追求大而全。 大雪压青松，青松挺且直-核心项目小组的作用 （ERP系统）在企业中的实施必需有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有肯定影响力的人员，并且具有较强的业务综合力量、工作协调力量和领导力量，最好是全职的，只对决策层负责，假如核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必需听从本部门利益，这样实施ERP系统时将会产生肯定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统

8、实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。 其次项目核心成员必需具有必要地担当实施压力的力量。由于在项目的实施过程中，不行避开地会面临职能部门的压力，特殊在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，假如没有坚决的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。必需明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不行妥协，否则严峻的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施ERP胜利的重要保障，假如企业临时没有这样的人员，也要留意在实施过程中协作软件公司做好有意识的培育工作。 借问酒家何处有，牧童遥指杏花村-发挥实施顾问作用 对实施顾问在企业实施ERP系统中所应

9、起的作用，有些企业往往走两个极端。一是不信任实施顾问的作用，认为实施顾问对自己企业的业务不了解，问了也是白问。二是过份依靠实施顾问也是一种危急的倾向。对大多数企业来说，ERP软件的实施刚刚开头接触，在实施过程中，利用实施顾问的阅历，和对整体项目的把握，与实施顾问充分争论和确定现实可行并且合理的目标。这是保证明施胜利的重要步骤。同时，企业在选择实施顾问时，需要考虑实施顾问是否真正全过程地实施过ERP项目，由于只有这样，对将来实施过程才会有很好的把握，和具有足够的敏感性去分析可能消失的风险点。 春江水暖鸭先知，正是河豚欲上时-选择流程转变的时机 对于中小企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能

10、全线出击，必需首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。全面分析不等于全面实施，试想，对于刚刚开头接触ERP思想，信息化程度还不是很高的企业，大面积地流程重组，决策者也不得不有所顾忌，由于管理者并不盼望大面积的流程重组给企业带来震惊，以及对正常业务的进行产生影响。另一方面，我们也会发觉这样的实例，企业实施一套ERP软件，光基础数据的预备、业务流程争论就花了大约半年时间，等正式开头实施时，发觉一些基础数据已经发生转变，假如这样的转变超过了肯定的限度，其结果往往意味着对项目组成员的信念的打击，刚开头进入系统的数据就不精确，而使系统变成了垃圾箱，流程转变也不行能得到支持。所以对于中小企业，宜采纳边实施边调整的循序渐进