市场营销战略规划(2)

1、第三章 市场营销战略规划1可编辑ppt本章主要内容营销战略的涵义与企业营销战略体系企业使命和企业目标企业战略业务单位规划企业成长战略2可编辑ppt第一节 营销战略的涵义与企业营销战略体系一、企业市场营销战略的涵义二、企业营销战略的特征三、营销战略的层次结构四、营销战略规划的基本程序3可编辑ppt一、 企业市场营销战略的涵义 战略一词，原为军事用语，即为作战的谋略。 韦氏新国际英语大词典定义战略一词为“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术”。简明不列颠百科全书则称战略是“在战争中利用军事手段达到目的的科学与艺术”。孙子兵法中也道出了战略的重要性：“夫未战而妙算胜者，得胜多也；未战而算不胜者，得胜少也。

2、多算胜，少算不胜，而况不算乎！吾以此观胜负矣！”4可编辑ppt一、 企业市场营销战略的涵义企业战略的含义企业战略指企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动构成一个协调的整体结构和总体行动方案。 或：是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。5可编辑ppt二、企业营销战略的特征（1）全局性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性和风险性（6）创新性（7）适应性6可编辑ppt三、营销战略的层次结构企业战略主要分为三个层次：公司战略 公司战略又称总体战略。总体战略是企业最高层次的战略，它是以企业的使命为指导，选择企业将要进入的业务领域，达到合理利用企业资源，使企业的

3、各项业务相互支持、协调配合的总体安排。 总体战略的任务是明确企业应在哪些领域开展经营活动，其主要内容是经营范围的选择和资源的合理配置。业务单位战略 业务单位战略，又称经营战略。世界许多跨国公司、大企业集团为了管理的方便，把一些具有许多相似战略因素的业务归为同一个二级单位（如事业部等）。 对于规模较小的企业，如果二级单位的产品和市场具有特殊性，也可以视为独立的战略业务单位，这些二级单位为了获取市场竞争力也制定了相应的发展战略，这些二级单位、分公司的战略就构成了经营战略。职能部门战略7可编辑ppt三、营销战略的层次结构（续）企业战略主要分为三个层次：公司战略业务单位战略职能部门战略职能部门战略，是

4、企业各职能部门的短期性战略，又称职能战略。职能战略是职能部门及其管理人员，为完成总体战略、经营战略中的任务，有效地运用有关的管理职能，保证企业目标的实现而制定的战略。8可编辑ppt四、 营销战略规划的基本程序1.企业内外部环境分析。 2.市场细分、目标市场选择与市场定位。 3.提出营销目标。 4.企业战略业务单位的建立和调整。5.确定市场营销策略组合。 6.营销控制。9可编辑ppt图91 营销战略规划程序企业高级决策管理层外部环境分析内部环境分析市场细、目标市场选择与市场定位企业使命与企业目标企业战略业务单位的建立和调整实施市场营销策略组合营销控制10可编辑ppt第二节 企业使命和企业目标一、

5、 企业使命二、 企业目标11可编辑ppt一、 企业使命 企业使命是指企业的根本任务、目标、责任和性质。12可编辑ppt1. 企业使命的内容(1)企业生存目的的定位 如：让尽可能多的个人和尽可能大的范围因山东黄金集团的存在而受益。(2)企业经营哲学的定位 如沃尔玛：我们每天提供低价(3)企业的公众形象定位。示例13可编辑ppt默克公司 保护和提升人类生命to preserve and improve human life索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐to experience the joy of advancing and applying technology for the

6、 benefit of the public迪斯尼公司使人幸福to make people happy14可编辑pptMary Kay Cosmetics: 给妇女无限机会to give unlimited opportunity to women惠普公司 Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功to help leading corporations and governments be more successful15可编辑ppt2.影响企业使命的主要因素(1)企业的历史。(2)企业所有者与最高管理层的偏好。(3)企业周围环境的变化

7、。(4)企业的资源状况。(5)企业特有的能力。16可编辑ppt3.编制企业任务报告书 一旦确定了企业使命，企业应编写正式的企业任务报告书，以将企业任务以书面的形式明确界定下来。 企业任务报告的一般编制要求有： (1)要以消费者的需求为依据。 (2)要明确界定、切实可行。 (3)具有鼓舞性和激励性。 (4)要根据社会条件变化及企业发展阶段及时调整。17可编辑ppt二、企业目标1.企业目标的涵义： 企业目标是指企业通过战略期内的战略行动而想达到的结果。它是根据企业使命延伸展开确定的。它所能表现的是企业的具体期望，它所指明的是企业的具体努力方向和期望达到的经营成果。企业目标是企业战略的重要组成部分。

8、它反映了企业使命，也是制订、选择战略方案和战略实施、控制的依据。18可编辑ppt 2.企业目标的特点(1)可度量性。(2)可操作性。(3)构成体系。(4)时间相关。19可编辑ppt3.企业目标的构成 一般而言，企业的战略目标可归为如下四类： 盈利能力 为顾客、客户或其他受益者的服务 员工的需要和福利 社会责任20可编辑ppt第三节 企业战略业务单位规划企业最高管理层规定了企业的任务和目标之后，就需要规划业务（产品）组合，安排企业资源。21可编辑ppt一、 战略业务单位的涵义 “战略业务单位”（Strategic Business Units, SBU）：是企业最高管理层在安排业务组合时，首先要

9、把所有业务分成若干“单位”。一个战略业务单位必须具有如下特征： 它是一项单独的业务或一组相关的业务 它有不同的任务，可以独立计划或在使命上可以区别于公司的其他业务 它有自己的竞争力 它有自己的专职经理负责战略规划 拥有一定的资源支配权 可以独立计划其他业务 战略业务单位可以是企业组织中的一个部门或一个单位，也可以是企业所经营的一类产品或一种产品。22可编辑ppt说明：相对市场占有率是企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。12345678问题类明星类现金牛类瘦狗类市场增长率（%）相对市场占有率201101000.1DOGCOWSTARCAT二、波士顿市场成长市场份额矩

10、阵23可编辑ppt波士顿矩阵中各类产品特点分析问题类产品：产品初次投入此类市场，市场中已有领先者； 产品处于一个高速成长的市场中； 需要加大投入，以便与迅速发展的市场保持同步； 谨慎决策，在大量投资和放弃之间适时作出明智选择。明星类产品：产品处于一个高速成长的市场中； 本公司是该市场中的领先者，具有竞争力； 公司的重点产品，应多投资促进其发展。金牛类产品：产品处于已经饱和或衰退的市场中； 公司是该市场的领先者，具有规模经济和高利润优势； 为公司带来大量的现金收入； 市场增长慢，应设法维持或稳定生产，获取尽可能利润。 瘦狗类产品：处于已经饱和或衰退的市场中； 市场中已有领先者； 获利少，甚至发生

11、亏损； 采取收缩或退出战略。24可编辑ppt12345678问题类明星类现金牛类瘦狗类市场增长率（%）相对市场占有率201101000.1 经营资源（资金投入）流向， 产品位置的变动成功运作：失败运作：1、从“现金牛”赚来的钱重新投资在该产品上，而对“问题”产品投资不足，结果“问题”变成“瘦狗”，企业把将来的机会换取了金钱。 2、企业对竞争对手或新进入者没有足够的警惕，在“明星”产品上投入不足，使竞争者的市场份额增加，导致“明星”变“问题”，进而成“瘦狗”。 3、从“金牛”产品榨取太多，结果“金牛”死了。DOGCOWSTARCAT二、波士顿市场成长市场份额矩阵25可编辑ppt麦肯锡案例CMSK

12、公司BCG矩阵 某集团（以下简称A），有以下业务：高新产业、物流、园区服务，贸易、服装，业务的年销售情况为： 业务销售额相对市场份额同比增长服装50万0.52.5%园区服务（供电、供水、视讯）100万33.1%高新产业40万0.713.5%贸易35万0.81.1%物流70万2.515.5%26可编辑ppt明星业务（star)问题业务（question)金牛业务（case cow)保持瘦狗业务（dogs)高新产业 物 流园区服务服装贸易业 务 增 长 率相 对 竞 争 地 位麦肯锡案例CMSK公司BCG矩阵高高低低1.00. 1100 .80.60.442010%20%5%15%收缩退出？加强？

13、加强27可编辑ppt根据CMSK公司BCG矩阵， CMSK将居于“明星”象限的物流，确立为优先发展的加强性产业将居于“金牛”象限的供电、供水、视讯等园区服务业列为维持性产业将居于“问题”象限的高新技术产业作为探索性产业（去留尚待观察）将居于“瘦狗”象限的服装、贸易等业务出售或清理。麦肯锡案例CMSK公司BCG矩阵28可编辑ppt产 品名 称销售额（百万元）3个最大竞争者的销售额（百万元）市场成长率 （%） A B C D E51.61.83.20.50.7 0.7 0.51.6 1.6 1.01.8 1.2 1.03.2 0.8 0.72.5 1.8 1.71518 7 4 4某企业的产品种类

14、包含了5个产品如表要求：1、画出波士顿矩阵图，标明A、B、C、D、E的位置。 2、运用波士顿矩阵分析这家公司的产品组合情况。 3、为公司管理者今后的产品发展提出建议。29可编辑ppt波士顿矩阵的作用1、判断业务组合是否合理2、针对不同的业务安排合适的资源 发展：目标是提高产品的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至不惜放弃短期收入。 适用：问题类产品 保持：目标是维持产品的相对市场占有率。 适用：现金牛类产品 收割：目标是增加产品的短期现金流量，而不顾长期效益。 适用：弱小的现金牛类（前途暗淡）、问题类、瘦狗类 放弃：目标是清理、变卖某些产品，以便把有限的资源用于经营效益好的产品，从而增加

15、盈利。 适用：问题类、瘦狗类（没有前途或妨碍企业增加盈利）波士顿矩阵缺陷？ BCG矩阵评价一个战略业务单位以两个要素为标准，现实情况可能要复杂得多。通用电气公司模型多因素矩阵法（GE矩阵法）是对波士顿矩阵的一种改进。纵轴表示市场吸引力，横轴表示竞争能力。30可编辑ppt权数评分（15）加权值市场吸引力市场规模市场增长率竞争程度技术要求环境影响社会/政治/法律0.300.300.200.150.051.0045432必须可接受综合值1.201.500.800.450.104.05竞争能力市场份额市场份额成长产品质量品牌声誉生产能力及效率产品成本开发研究绩效促销能力分销能力管理能力0.100.15

16、0.100.100.050.200.150.050.050.051.004245433344综合值0.400.300.400.500.200.600.450.150.200.203.40通用电气公司模型 评价战略业务单位不同企业的不同业务，评价市场吸引力和竞争能力考虑的因素不同31可编辑ppt竞争能力市场吸引力1.002.333.675.001.002.333.675.00ABCEDF高中低强中弱投资/扩展选择/盈利收获/放弃说明：图中圆圈的大小表示该种业务的市场规模，圆圈中的阴影部分表示企业该种业务的市场占有率大小。32可编辑ppt放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持现有

17、收入在大部分获利业务保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的方向保存防御力量有限发展或缩减寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的方向集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建立向市场领先者挑战有选择地加强力量加强薄弱地区保持优势以最快可行的速度投资发展努力保持力量市场吸引力竞争能力强中弱高中低33可编辑ppt第四节 企业成长战略1、企业成长战略的含义 企业成长战略是在现有战略起点的基础上，向高一级目标

18、发展的一种总体战略类型，它一般是在企业处于良好的经营条件下，可供企业选择的一种总体战略方案。34可编辑ppt第四节 企业成长战略2、企业发展战略的种类一、 密集性增长战略是指企业以快于过去速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额以及市场占有率。实行这种策略的途径有四种：一是市场渗透；二是市场开发；三是产品开发；四是综合开发。二、 一体化增长战略如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或实行一体化后可提高效率，提高营利能力，则可采取一体化增长战略。其具体形式有三种：一是后向一体化；二是前向一体化；三是水平一体化。三、多角化增长战略也称多元化、多样化增长，即企业尽量增加经营的产品种类和品种，

19、使自身的特长得以充分发挥，人、财、物资源得以充分利用，且减少风险，提高经济效益。具体形式有三种：一是同心多角化；二是水平多角化；三是复合多角化。35可编辑ppt一、 密集性成长策略密集性成长战略就是集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一或较窄的市场，或采用单一的专业技术，不开发或很少开发新产品或新服务。企业的发展主要通过市场渗透和市场开拓，努力提高市场占有率或拓展市场需求，来实现生产规模的扩大和利润的增长。36可编辑ppt安索夫产品市场扩展方格 密集型成长（P66）是指企业以快于过去速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额以及市场占有率。实行这种策略的途径有四种：现有市场现有产品

20、新市场新产品市场渗透市场开发产品开发综合开发市场开发策略：开发新市场以扩大现有产品的销售数量。 方法：关键是开辟新的销售渠道；利用新渠道分销给其他用户；扩大销售区域。产品开发策略：在现有市场上开发新产品。 方法：新产品开发。如增加花色品种、增加规格档次、改进包装、增加服务市场渗透策略：在现有市场上增加现有产品的市场份额。 方法：鼓励现有顾客多买；把竞争者的顾客拉过来；说服不用此产品的潜在消费者。综合开发策略：在新市场上开发新产品。37可编辑ppt二、 一体化成长策略一体化成长战略是指企业把经营活动伸展到供、产、销不同环节，而使自身得到发展的成长战略。企业往往利用这种市场机会实行不同程度的一体化

21、经营，纵向增强自身生产和销售的整体能力，从而提高效率，扩大规模，增加盈利。38可编辑ppt一体化成长战略图示B公司（国内外同种类型的企业）供应商批发商零售商消费者用户 公司（制造商）A前向一体化前向一体化前向一体化水平一体化后向一体化39可编辑ppt二、 一体化成长策略1.后向一体化企业向自己所处价值链的上游方向、也就是原料供应方向发展，例如自行组织生产本身需要的原材料、能源、包装器材等而不再向外采购，称为后向一体化战略。企业可以通过自建、兼并、契约等形式，取得对上游产业的控制权，实现供产一体化、产销一体化或者批零一体化。2前向一体化企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展，

22、例如组建自行销售产品或服务的网点直接面向用户，或者将产品进行深加工后再销售等，称为前向一体化战略。企业可以通过对其产品的加工或销售单位取得了控制权甚至直接拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获取更多利益。3.水平一体化水平一体化战略即企业通过接办或兼并同行业企业来寻求成长的机会。由于购并的是与本企业存在竞争关系的企业，企业在现有市场上的营销规模和优势得以扩大，拥有的产品品种和品牌增多，在体现规模效益的同时又减少了竞争对少的数目。40可编辑ppt三、多元化成长策略 企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一集中经营的风险，往往会选择进入新的业务或市场领域，这一战略就是多元化（也有翻译成多角化）经营战略。 多元化战略已成为当今大型企业，特别是跨国公司普遍采用的战略模式。41可编辑ppt三、多元化成长策略1.同心多元化利用原有技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从