北京某集团有限责任公司施工项目管理指导意见_secret

1、PAGE PAGE 30北京*集团有限责任公司施工项目管理指导意见第一章 总则第一条 为促进施工项目管理科学化、规范化、法制化，加强核算，降低成本，使企业效益最大化，保证项目管理的各项活动处于受控状态，实现项目管理各项责任目标，特制定本指导意见。第二条 制定本指导意见的原则是：按照集权、集约、集成的管理模式，使管理层次清晰，管理职责明确；过程管理优化，整体协调发展；资源优化配置，生产高效节约。第三条 本指导意见依据建设工程施工项目管理规范（GB/T50326-2001）、北京*集团有限责任公司战略发展纲要进行编制。第四条 本指导意见适用于集团公司各事业部的施工项目管理。第二章 管理职责与权限第

2、五条 集团公司管理职责和权限一、项目管理领导小组1、贯彻执行有关项目管理的法规、政策，制定本企业的相关文件。2、指导项目管理工作向科学化、规范化、法制化发展；对各事业部的项目管理工作给予监督指导。3、决定特大型工程项目经理的选聘和聘用。4、负责指导项目经理、项目经理部的评优工作。5、负责集团公司重点工程和特大型工程项目管理的监控、指导。二、施工管理部1、负责掌握项目管理全面情况，制定相关工作计划。2、对事业部项目管理制度的制定进行指导、检查。3、配合组织项目经理的各类培训和评优工作。4、抓好项目管理典型，组织学习交流，组织各类评优活动。5、负责施工项目进度、计划、材料、机械管理的检查指导。6、

3、负责集团公司重点工程和特大型工程的施工进度、计划、材料、机械工作的检查、监控和考核。三、财务部1、帮助、指导和监督事业部建立健全成本核算监控、考核制度。2、协助事业部制定项目成本控制、管理等办法。3、拟定项目成本员培训计划，督促、监督事业部落实培训计划，做好项目成本员上岗前和岗位技能培训。4、组织有关部门对集团公司重点工程和特大型工程项目的成本进行分析、检查、监控和考核。四、安全监管部1、组织安全、文明施工工地检查、评比。2、指导事业部编制年度环境、职业健康安全管理方案。3、负责集团公司重点工程和特大型工程安全事故的调查和处理。五、科技质量部1、负责指导事业部建立健全项目质量管理体系并监督运行

4、。2、负责对事业部创优工作进行指导，对创优项目提供具体帮助。3、负责指导事业部的技术、质量管理和新技术推广应用工作。4、负责对重点工程、特大型工程及特殊难点工程项目提供技术、质量支持，对其施工组织设计、主要分项施工方案的编制进行指导，对工程施工过程进行监控。六、经营部1、负责指导、监督事业部预算、结算管理的实施。2、负责工程量清单计价工作的指导、培训、推广。3、负责集团公司重点工程和特大型工程经营工作的检查、指导。七、法律合约部1、负责对事业部重大合同的审查、签章、并对重大合同的履行、变更进行管理。2、检查、监督、指导事业部的合同管理及集团公司重点工程和特大型工程的相关合同管理。八、信息管理部

5、1、负责项目管理软件的开发，协助推广及应用。2、负责集团公司重点工程和特大型工程信息收集、统计、分析。九、公关宣传部1、负责检查、督促“CI”工作在施工项目上的落实情况。2、负责集团公司重点工程和特大型工程的报道和宣传。十、人力资源部1、负责检查督促事业部、施工项目各类人员的培训。2、负责向事业部、施工项目提供合格劳务供方名录。3、负责指导集团公司重点工程和特大型工程人力资源的配备。4、负责集团公司重点工程和特大型工程人工成本支出情况检查、指导。十一、纪检审计部1、负责指导、检查施工项目审计、效能监察和廉政建设。2、负责集团公司重点工程和特大型工程的监督审计工作。3、负责“阳光工程”活动的组织

6、协调和经验总结。十二、行政保卫部1、负责检查、督促事业部、施工项目治安保卫、交通安全工作在施工项目上的落实情况。2、负责集团公司重点工程和特大型工程安全保卫方案的指导、审定和要害部位相关人员政审工作。3、负责事业部、项目经理部的行政、卫生、职业病防治措施、外施队生活区管理监督、检查、指导。第六条 事业部管理职责和权限一、项目管理领导小组1、决定项目经理的聘任与解聘。2、决定项目经理部的组建与解体。3、事业部经理负责与项目经理签订项目管理目标责任书。4、协调项目经理部解决在履约过程中发包人提出的各种疑难问题。5、监督项目经理部履行项目管理目标责任书及项目管理工作的执行情况。6、定期主持召开项目经

7、理部考核、评价例会（月），检查和布置工作。二、合同预算部门（或法律合约部门）1、负责组织编制施工项目预算制造成本，落实合同管理制度。2、负责组织施工管理、技术质量、材料管理等部门依据施工组织设计方案完成临时设施费和现场经费的核定工作。3、负责施工项目的“标价分离”和“量价分离”的工作。4、负责组织起草项目管理目标责任书并与项目经理签订项目管理目标责任书。5、负责指导、监督、检查施工项目管理过程中的合同履约。6、负责指导、监督、检查项目经理部的全面预算工作。7、负责指导、监督、检查、审批项目经理部及时办理工程洽商、变更、索赔的工作。8、负责施工项目完成后的结算工作的督促和管理。9、负责项目经理部

8、有关法律方面咨询工作。10、在考核中，负责对项目经理部的合同管理及法律工作情况做出评价。11、负责审核工程保修预算，并将审核结果连同保修预算书报财务管理部门。三、施工管理部门1、负责项目管理的全面工作。2、负责组织对施工项目进度过程控制和动态考核。3、组织各相关职能部门和项目经理部进行施工项目策划。4、会同相关职能部门和项目经理确定项目经理部人员编制；对劳务分包和工程分包进行选择、评价和确认。 5、负责大型机械设备的综合管理及租赁业务。6、负责项目经理部的施工计划与统计管理。7、负责指导、监督、检查项目经理部及时办理工期洽商、变更、索赔工作。8、参加项目经理部组织的结构验收、竣工验收工作。9、

9、负责受理项目经理部解体报告，提出项目经理部解体方案并组织实施。10、负责工程回访保修，在保修期内负责保修协调与保修计划的落实。11、在考核中，对项目经理部的项目管理工作做出评价。四、人力资源部门1、制定项目经理及项目经理部薪酬标准。2、负责项目经理资质管理。3、参与项目经理部领导班子成员的选用与考核。4、负责项目经理部管理人员的调配工作，建立人才数据库。5、负责项目经理部薪酬方案的审核、核定工作。6、负责项目经理部解体后，项目经理部成员的安置与管理。7、负责组织、检查项目经理部各类岗位人员的培训工作。8、在考核中，对项目经理部人力资源的使用、培训做出评价。 五、技术质量部门1、负责对项目经理部

10、的技术、质量工作进行检查、监督、指导。 2、负责指导项目经理部施工组织设计、质量计划及专项施工方案的编制，并组织事业部相关部门进行会审。3、负责组织重大及特殊项目施工组织设计、质量计划的编制工作。4、负责确定工程质量目标，并对实施过程进行监控。5、负责地基基础、主体结构及单位工程的质量核定，参加质量验收。6、负责指导、监督、检查项目经理部及时办理技术洽商变更工作，审批变动较大的技术变更洽商。7、负责项目技术档案的审核并对移交工作进行指导。8、负责组织科研项目的开发和推广；负责新技术、新材料、新工艺、新设备的审批及应用。9、负责组织施工项目质量事故的调查及处理工作。10、在考核中，对施工项目技术

11、质量管理做出评价。11、负责保修方案的审核，对保修结果进行验收和签认。六、安全监管部门1、检查、监督、指导项目经理部的安全、消防生产责任制的落实。2、参与重大安全技术措施的编制。编制年度环境管理和职业健康安全管理计划。3、协助项目经理部实施安全、消防、环保教育培训工作。4、组织因工伤亡事故的调查、处理和报告。5、监督、控制重要劳动保护用品按规定采购并正确使用。6、对项目经理部环保计划执行情况进行监督与检查。7、定期对项目经理部施工现场的安全管理及文明施工进行检查、考核。8、负责紧急预案的审批及演练和对突发事件的处理。9、在考核中，对项目经理部的安全管理、消防管理、环境保护管理做出评价。七、物资

12、管理部门1、负责提供合格分供方名录，组织材料设备招标。2、负责提供材料设备市场价格，收集并建立材料、模架市场价格数据库，负责A类材料供应管理。3、负责审核项目经理部提供的材料合格分供方名单，并参与重要物资的采购。4、负责项目经理部周转材料的提供与管理。5、在考核中，对项目经理部在现场材料管理状况做出评价。6、负责工程项目竣工后，剩余材料处理方案的制定。八、财务、审计部门1、负责建立、管理施工项目内部专用资金账户。2、负责项目成本核算和管理，制定项目成本管理制度，定期进行施工项目成本分析。 3、核定项目管理费用及现场经费支出，对各项支出按照施工预算进行控制。4、对项目经理部工程结算进行监督检查，

13、协助项目经理部按照施工合同有关付款条款进行资金回收。5、对项目成本进行适时监控，按月进行评价，并向事业部项目领导小组和项目经理部提供成本考核依据和持续降低成本的意见及措施。6、对施工项目的日常成本状况进行监控，每一项目完工后，必须出具施工项目审计报告。7、对计划目标成本的完成情况进行考核，对成本和财务管理工作业绩进行考核，对成本指标完成情况进行总结和评价。8、负责审定并核转保修费用。九、机电管理部门1、负责参与并指导施工项目机电设备施工组织设计及方案的编制。 2、指导项目经理部机电设备安装过程、竣工的检验、试验及资料整理备案。3、负责机电设备合格分供方的评价。十、企业策划部门1、负责对项目经理

14、部的三项管理体系进行内部审核。2、负责对项目经理部的计算机应用及信息管理进行监督、指导及考核。3、对项目经理部在三项管理体系的运行过程进行监督、指导。4、在考核中，对项目经理部的三项管理体系的运行及信息管理做出评价。十一、行政保卫部门1、负责对项目经理部的行政、后勤、交通安全、卫生、职业病防治措施进行监督、指导、考核。2、负责提供项目经理部的办公信息设备。3、在考核中，对项目经理部在行政、后勤、卫生和职业病防治等方面做出评价。十二、办公室1、负责事业部与项目经理部之间信息的及时传达、督办、检查工作。2、对文件及各项记录的管理进行检查、监督、指导。3、在考核中，对项目经理部在办公系统文件、档案管

15、理等方面做出评价。十三、党群工作部门1、负责项目经理部党、政、纪、工、团等工作的监督、指导、考核。2、负责项目经理部现场CI工作的监督、指导和考核。3、负责收集环境、职业健康安全的员工代表意见并向有关领导反映。4、在考核中，对项目经理部在党、纪、宣、工、团等方面的管理工作做出评价。第七条 项目经理部职责和权限一、项目经理部是代表集团公司承担施工项目履约责任的组织，它是以项目经理责任制为核心，以合同管理为主要手段，以成本核算和成本控制为主要内容，对施工项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制，最终实现施工项目各项责任目标。二、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行集团公司

16、的各项管理制度及办法。三、负责项目管理目标责任书中各项责任目标和指标的分解与落实。四、按照“项目是制造成本中心”和“标价分离、两算对比”的原则，建立健全施工项目成本核算管理体系，依据事业部核定的预算制造成本及相关费用指标，项目经理部着重于工程实物量及相关费用的核算及管理，通过对现场工程实物消耗的实际数量及相关费用实际支出与预算指标进行对比，深入、详细、全面的成本分析，找出项目成本盈亏及控制要点，采取有效的成本控制措施。 五、依据事业部下达的项目预算制造成本，A、B类材料计划实物量清单、人工费、机械费、周转材料费、临时设施费等，编制详细的施工项目制造成本实施计划，并经事业部合同预算部（法律合约部

17、审核）、事业部总经济师审批后，负责实施，确保成本控制在核定指标范围之内。六、依据事业部核定的项目经理部的业务招待费、交通费等现场经费控制性指标，以及其他现场经费和资金回收率指标，编制施工项目现场经费使用计划、资金回收计划，并经事业部财务管理部审核、事业部总会计师审批后实施。项目经理部对工程款回收负直接责任。 七、依据事业部核定的项目经理部薪酬标准，编制项目经理部的薪酬分配方案，经事业部人力资源部审核，经理审批后实施。八、建立以单位工程为核算单位的各种成本台帐；项目经理部按期（按月度、季度、年度、考核节点）提出编制成本分析报告。 九、按期（按月度、季度、年度、考核节点）编制的制造成本、预算成本、

18、工程计量、预算报量及发包人确认量等报表，并建立各项台帐。十、负责执行事业部与发包人和各分包商、供应商之间的合同履约及合同管理，负责落实对发包人和分包商的洽商变更、索赔签证以及增减帐变更，负责施工项目反索赔工作。十一、负责进入现场及分包单位机械设备、物资材料的计划使用、验收。负责物资、设备出入库管理、限额领料并建立健全相关记录和台帐。十二、负责工程竣工后，废旧物资处理方案的制定。十三、负责编制项目质量计划和环境、职业健康安全方案并报事业部相关部门审批，负责执行和落实上述质量、安全等目标和计划指标。履行事业部质量、环境、职业安全健康管理体系文件对项目经理部规定的职责，接受上级及外部审核单位的监督检

19、查和业务指导。十四、根据合同工期目标、阶段工期目标和关键线路目标，编制实施进度计划，报送事业部施工管理部审批，负责计划的执行和完成，并做好计划管理。十五、依据投标施工组织设计，在事业部技术质量部的指导和参与之下，补充、修改、优化和完善施工项目施工组织设计，并据此编制施工技术方案，确保方案的先进性、针对性和可操作性，报送事业部总工程师批准后，负责逐级进行技术交底并严格实施。十六、针对施工项目的特点、难点和重点，积极开展QC小组活动，以实施新技术，降低工程成本，提高经济效益。十七、负责严格执行集团CI规范，维护企业良好形象。十八、完成施工合同规定的全部内容，组织竣工自行检查并上报事业部相关部门进行

20、预验，再进行四方验收和竣工验收备案。十九、协同事业部施工管理部做好工程保修、回访及处理竣工工程的其他遗留问题。第八条 项目经理职责和权限一、项目经理的责任1、贯彻执行国家和项目所在地的与建设施工项目相关的法律、法规、政策和强制性标准。2、贯彻执行集团公司的各项规章制度，维护企业的合法权益。3、授权履行建筑工程施工合同，确保顾客满意。4、严格项目经理部财经制度，加强项目财务管理，建立并负责实施项目经理部财务管理制度。5、贯彻执行与事业部签订的项目管理目标责任书中所规定的各项条款。6、参与项目管理文件的策划并实施。7、对施工项目的全过程进行有效控制，保证质量目标、成本目标、安全目标和进度目标的实现

21、，进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件，并负责组织建立健全相关的管理制度，具体组织落实与实施。8、在授权范围内负责与事业部各职能部室、与施工有关系的单位、业主、监理、分包商和供货商等的组织协调，解决项目中出现的问题。9、组织工程结构验收、竣工验收，准备结算资料，组织项目结算，工程款回收等工作。10、处理项目经理部的善后工作，完成施工项目总结，编制施工项目总结报告，接受事业部对施工项目的审计。二、项目经理的权利1、参与项目管理目标责任书的制定。2、参与组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任项目班子成员及管理人员，确定管理人员的职责和利益分配，并定期进行考核、评价和奖惩。对不能胜

22、任工作的人员，拥有辞退建议权，报事业部人力资源部，进行调配。3、依据授权及事业部财务管理制度规定的范围，按照施工项目的需要，决定资金的投入和使用，根据事业部薪酬体系及工程进展实际情况对各类奖励基金制订分配方案，进行内部再分配。4、对工程分包方和劳务分包方的确定，具有参与和知情权。5、对物资分供方的确定，具有参与和知情权。6、主持项目经理部的全面工作，组织制定各项管理制度。7、根据事业部的授权，协调和处理与项目管理相关的内部和外部事项。三、项目经理的利益1、依据事业部薪酬管理体系（项目经理部）的规定获得项目薪金的基本工资、岗位工资、风险绩效工资。2、根据项目管理目标责任书的规定获得物质奖励外，还

23、可获得表彰、优秀项目经理等荣誉称号。3、经考核、审计，未完成项目管理目标责任书确定的项目管理责任目标或造成亏损的，按其中条款承担责任，并接受协议规定的经济或行政处罚。4、经考核、审计，超额完成项目管理目标责任书确定的项目管理责任目标的，对新项目具有优先承揽权。第三章 项目经理部第九条 项目经理部确定的模式为一次性授权管理生产中心、一次性的临时资源配置、一次性工程项目核算的制造成本中心，即事业部是利润中心，项目经理部是制造成本中心。第十条 所有项目经理部实行业务系统化管理，在接受项目经理领导的同时，接受集团公司、事业部各职能部室的指导、检查、监督和考核。第十一条 项目经理部的级别一、项目经理部级

24、别的确定一般随着施工项目的级别而定，依据工程规模、工程性质、结构类型、合同工期、技术复杂程度综合评定，划分为5个等级。项目经理部的施工项目级别随着评定条件相应变化。二、施工项目级别划分如下：1、一级项目：建筑面积10万平方米（含）以上或合同额在20000万元（含）以上的施工项目。2、二级项目：建筑面积5万平方米（含）以上、群体工程和住宅小区8万平方米或合同额8000万元（含）以上的施工项目。3、三级项目：建筑面积3万平方米（含）以上、群体工程和住宅小区5万平方米或合同额5000万元（含）以上的施工项目。4、四级项目：建筑面积1万平方米（含）以上或合同额1000万元（含）以上的施工项目。5、五级

25、项目：建筑面积1万平方米（不含）以下或合同额1000万元（不含）以下的施工项目。三、特大型及重点工程的标准依照市建委有关规定确定。第十二条 项目经理的产生参照项目经理部级别标准确定。一、项目经理任职的基本条件：1、已经取得与施工项目规模相应的项目经理（建造师）资质证书。2、具有符合施工项目管理要求的能力。3、具有相应的施工项目管理经验和业绩。4、具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。5、具有良好的道德品质。二、项目经理按事业部的有关规定实行竞聘上岗、直接任命和推荐上岗，由事业部项目管理领导小组讨论通过，经理予以聘任。第十三条 项目经理部组建及组织机构设置一、项目经理部

26、组建的基本原则。1、项目合同已经签订确定。2、项目经理已经聘任，并与事业部经理签署项目管理目标责任书。3、按施工项目的性质和级别确定编制。4、精干高效、优化组合、动态管理。二、项目经理部的名称按施工项目或项目经理名称来命名。三、三级以上的项目经理部应按事业部有关规定最少设立经营、成本核算、生产、技术质量、物资设备等职能管理部门。其各部门基本职能如下：1、经营管理部门：主要负责合同、预算、定额、承发包、信息、三项管理体系贯标相关部分等业务。2、成本核算部门：主要负责施工项目的成本核算、成本管理、资金管理和财务管理等业务工作。3、生产管理部门：主要负责施工计划、施工管理、生产调度、施工统计、安全文

27、明施工、消防、劳务管理及三项管理体系等业务工作。4、技术质量部门：主要负责施工现场的技术、质量管理、计算机应用管理、三项管理体系贯标相关部分等业务工作。5、物资设备管理部门：主要负责施工现场各类材料、机械设备管理、调配与使用；负责限额领料、机械设备、周转材料的租赁使用与管理，三项管理体系贯标相关部分等业务工作。6、综合管理部门：负责党团、工会工作、人力资源、现场形象宣传、行政保卫、交通安全、卫生防疫等综合管理。第十四条 项目经理部的人员设置一、项目经理部的人员编制：可参照施工项目所确定的级别和实际工作需要设定岗位和人数上报事业部人力资源部（其中根据国家、地方法律、法规规定必须设置的专职或兼职人

28、员不得空缺）。二、项目经理部人员的聘任：可由业务系统推荐或项目经理提名，经事业部人力资源部考察选配，项目经理聘任。第十五条 项目经理部的薪酬及风险抵押一、项目经理部实行风险抵押和项目薪酬绩效工资相结合的工资制。二、项目经理部要建立与外施协作队伍风险共担利益共享的风险抵押机制。三、风险抵押金根据施工项目的中标价格，项目经理部在完成组建后一次性交纳，缴纳数额如下：1、中标价格在13亿元的按0.6%计，中标价低于2000万元的，按2000万元计；2、中标价格在47亿元的,按中标价的0.5计；3、中标价格在810亿元,按不低于0.45计； 4、中标价格11亿元以上的，按不低于0.4计。四、项目经理部风

29、险抵押金由项目经理、项目班子成员、自有人员和外施劳务队伍共同缴纳构成，各岗位人员缴纳比例由事业部根据施工项目的具体情况、条件确定，其中：项目经理部副职人员原则按项目经理的70缴纳、外施队伍的抵押金宜占总额1520左右的比例。五、薪酬绩效工资计算可依据项目等级和事业部相关规定确定。六、依据风险抵押金在一个施工项目中不同成员和外施队伍所占比例，作为施工项目制造成本结余或施工项目奖励金额的分配比例的参考依据之一。七、外施协作队伍按照其缴纳风险抵押金的比例享受制造成本节余额的分配。八、项目经理部和外施协作队伍的风险抵押金统一由事业部的财务部门负责收取保存。九、风险抵押金的缴纳及扣减办法由集团公司和事业

30、部人力资源部门具体制定。第四章 施工项目策划第十六条 工程合同签订以后，由事业部主管项目管理的经理组织施工管理部、市场经营部、法律合约部、财务管理部、物资管理部、技术质量部、人力资源部及项目经理部等有关部门进行施工项目前期策划工作。第十七条 项目管理策划的依据：一、工程招标文件要求及发包人对招标文件的解释。二、事业部管理层对招标文件的分析研究结果。三、事业部经理的投标决策意见。四、事业部投标时对业主的承诺。五、工程中标通知书。六、建设工程施工合同书。七、工程施工图纸。八、工程现场情况。九、其他。第十八条 项目管理策划内容：一、施工项目实施条件进行分析，确定项目管理目标及各项经济技术指标。二、确

31、定施工项目资源配置：包括人力、物资、设施、设备、资金使用等资源配置。三、确定施工准备工作计划和现场平面布置图；技术组织措施计划；施工项目风险评价及管理方案、项目信息化管理方案等。四、确定施工项目风险管理：包括对风险因素识别；确定风险出现的可能性及损失值估计；评价风险管理的重要因素；制定风险控制方案及风险防范对策；制定风险管理责任制等。五、确定施工项目信息化管理：包括施工项目管理软件管理与应用；建立施工项目网络管理及信息沟通渠道；确定施工项目内外沟通方式制定项目管理信息计划等。第十九条 策划应形成的文件：一、施工组织设计。二、质量计划。三、各项技术、环境、职业健康安全管理方案。四、工程专业分包方

32、案。五、劳务分包方案。六、物资供应方案。七、工程制造成本计划。八、施工预算。九、模架经济方案。十、资金使用计划。十一、办公设备及信息设备配制方案。十二、现场CI工作方案。十三、其他文件。第五章 项目管理的过程控制第二十条 工程进度控制一、施工项目进度控制必须以实现合同约定的竣工日期为最终目标。二、施工项目进度控制目标必须以施工项目管理目标责任书约定的期限将各项工作进行分解和安排。三、施工项目进度控制以项目经理为责任主体，由各施工管理人员参加的施工项目进度控制体系。四、施工项目进度控制必须建立定期检查分析例会制度，形成动态调控管理，保证进度目标的实现。五、施工项目进度控制的具体内容详见集团公司施

33、工项目计划管理办法。第二十一条 质量控制一、施工项目质量控制必须满足施工技术标准、发包人和项目管理目标责任书的要求。二、施工项目质量控制，必须坚持“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，坚持“过程精品、持续改进”的原则。三、施工项目质量控制应严格遵循事业部质量管理体系程序文件及施工项目质量计划所规定的程序进行。四、施工项目质量控制过程必须按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的，严禁进入下道工序。五、项目经理部要建立健全以项目经理为中心的施工项目质量管理责任制，进行数据采集、分析，并分阶段考核施工项目质量管理情况并评价。六、对分包工程的项目质量控制要在合同中规定并按约定进行

34、监控。七、施工项目质量控制的具体内容详见集团公司施工项目技术质量管理办法等有关标准和制度。第二十二条 环境、职业健康安全控制一、施工项目安全控制应坚持事业部制定的环境、职业健康安全方针，必须建立健全安全管理体系和安全生产责任制，确保项目管理目标责任书的落实。二、保证项目经理部确定的环境、职业健康安全目标、指标在受控状态。三、项目经理部应根据施工项目的特点，制定施工项目各要素活动的安全规范和安全技术措施。四、项目经理部应按照事业部的环境、职业健康安全管理体系文件和年度计划要求，建立施工项目环境、职业健康安全监控体系，作好环境、职业健康安全管理、卫生防疫工作，不断反馈监控信息，采取整改措施。五、项

35、目经理部必须建立施工项目实施全过程的环境、职业健康安全教育制度，教育考核不合格的人员不得上岗。必须建立施工项目环境、职业健康安全检举和报告制度。六、对于进入施工现场的分包单位，项目经理部必须事先签订环境、职业健康安全管理责任书，明确管理责任，并进行全过程的监控。七、施工项目安全和环保控制具体内容详见集团公司施工项目环境、职业健康安全管理办法。第二十三条 成本控制一、项目经理部是事业部的制造成本控制中心，项目经理部必须建立起以项目经理为中心的成本控制体系，并通过各岗位和作业层进行成本目标的分解，明确施工项目各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。二、施工项目成本控制包括成本预测、计划、实施

36、、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报告。三、项目经理部承担项目管理目标责任书中约定的成本责任。四、项目经理部对实施过程中发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。五、项目经理部根据合同预算部门核定的制造成本，确定为项目经理的可控成本，形成项目经理部责任目标成本。项目经理部根据目标成本编制成本计划，进行成本核算和成本分析，并编制月度项目成本报告。六、项目经理部在编制成本计划时应按照项目成本进行成本分解，确定施工项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。七、项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分部分

37、项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任人，并对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改进。八、项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件、施工记录和有关法规，及时进行索赔。九、项目经理部的技术质量部门应围绕降低成本，编制、评审、优化施工组织设计，并及时办理工程技术变更洽商。在编制质量计划时应考虑降低成本和“四新”技术的推广与应用。十、项目经理部应合理安排大型临建规模及档次，以收定支。十一、凡需分包的施工项目要由项目经理部和事业部合同预算管理部门共同采用招投标的方式，合理定价，定价权要控制在合同预算部门，并不得高于预算收入控制价。可根据

38、具体情况采取一次包死的方式。十二、对间接费用要遵照先计划后审批的原则，每项支出不超过计划范围，对数额大的非生产性支出，严格按照规定程序审批，集体决定，防止不合理的费用支出。十三、施工过程中施工项目成本的核算，应以月度为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。十四、项目经理部应采用会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，进行成本计划完成分析，在跟踪核算分析的基础上，编制月度施工项目成本报告，上报事业部财务部门进行检查和考核。十五、项目经理部的成本考核应分层进行，事业部对

39、项目经理部进行成本管理考核，项目经理部对内部各岗位及作业队伍进行成本管理考核。十六、各事业部应建立项目经理部成本考核制度，项目成本考核内容应包括：计划目标成本完成情况，成本管理工作业绩考核。十七、项目成本控制的具体内容详见集团公司施工项目成本管理办法、施工项目统计管理办法。第二十四条 施工现场管理一、项目经理是施工现场的第一负责人，必须把施工现场管理作为经常性的巡视检查内容，与日常管理有机结合，及时抓好整改。二、施工项目现场必须严格按照集团公司CI形象设计进行布置和安排，并及时跟踪、改进和维护、保洁。三、项目经理部应认真搞好施工现场规划与管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公

40、众利益。尤其对施工现场污水、有害废弃物、建筑垃圾、噪声、易燃易爆物品等应采取相应措施予以控制。四、对环境保护、消防保卫、场容规划等要编制详尽的施工现场管理方案，并实施严密的过程控制。五、施工过程中发现文物、古迹、爆炸物、地下管线等应当立即停止施工，保护好现场，及时向上级有关部门报告，按照有关规定处理后方可施工。六、监督、协调各分包单位搞好施工项目所在施工区域的场容文明施工管理。七、施工项目现场管理的具体内容详见施工项目环境、职业健康安全管理办法、北京*集团CI（标识）规范和集团公司现场宣传达标管理办法。第二十五条 合同管理一、施工项目合同管理包括对施工有关的施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合

41、同和借款合同的订立、履行、变更、终止、解除和解决争议的管理。二、在投标及合同签订前应按事业部质量管理体系文件的要求进行合同评审。三、建设工程施工合同签订后，事业部合同管理部门应组织项目经理部进行合同交底。四、项目经理必须在事业部的授权范围内履行合同，并正确行使合同约定的权利、义务。五、项目经理部签订的各项合同一律使用集团合同专用章。由事业部合同管理部门审批后，根据审批权限上报相关部门加盖集团合同专用章。委托代理人签订合同，必须办理法人授权委托书。六、合同履行过程中，凡涉及合同的协议书、洽商记录、会议纪要均作为合同的附件，由承办人收集，属项目经理部范围的交项目经理部合同管理人员收集，属于事业部的

42、归事业部收集。七、施工项目分包人应按照分包合同的各项规定，实施和完成分包工程，提供所需的全部工程监督、劳务、材料、工程设备和其他物品，提供履约担保、进度计划，不得将分包工程进行转让或再分包。八、项目经理部在施工合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约的证据，作为索赔的依据。九、项目经理部可根据授权和施工合同的约定，对执行过程中因各种原因造成的变更内容，以书面形式签认，并作为合同的组成部分，及时向监理工程师提出变更申请，由监理工程师进行审查，并将审查结果通知项目经理部。十、项目经理部在履行合同时如果发生不可抗力因素致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向事业部报告，并在委托权限内依法及时进

43、行处置。十一、项目经理部应对施工合同实行动态管理，对合同履行进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避、减少风险。十二、施工项目执行过程中因各种原因造成的洽商变更，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。十三、项目经理部在施工项目初始阶段（承接施工项目两周内）对施工合同进行认真研究的基础上，针对风险采取具体措施并建立施工项目风险备忘录。十四、项目经理部和事业部合同管理部门应建立合同台帐和报表，负责合同及其资料的保管，合同终止后，项目经理部将归集的全部合同资料和文件及相关资料装订成册存档。十五、施工项目合同管理的具体内容详见集团公司施工项目合同管理办法。第二十六条 信息管理一、项目经理

44、部必须建立施工项目信息管理系统，优化信息结构，实现施工项目管理信息化，为积累数据、预测未来和项目经理正确决策提供依据。二、项目经理部必须配备专职或兼职信息管理人员收集整理、管理本项目经理部的信息。三、施工项目信息包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。四、项目经理部要及时收集信息，可通过内部局域网连接，将信息准确完整地传递给使用单位和人员。五、施工项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照施工项目信息管理的要求及时整理，经项目经理审核签字。六、大力推广项目管理软件在项目经理部的使用。七、施工项目信息管理的具体内容详见集团公司施工项目信息管理办法。第

45、二十七条 人力资源管理一、施工项目人力资源管理的控制包括：人力资源和劳务供方的配置及对参与施工项目管理工作人员的工资奖金等的分配管理。二、项目经理部应根据施工规模、进度计划和作业特点，制定人力资源、劳动力计划，报事业部人力资源部、施工管理部审批。三、对施工进场的劳动力进行跟踪平衡，动态补充与减员，向事业部人力资源部门和施工管理部门提出申请计划。四、项目经理部人力资源由项目经理根据施工项目等级确定的管理岗位数和必备的管理岗位人员，拟定施工项目的管理人员名单及职能，报事业部人力资源部备案。五、对进入施工现场的作业人员以下达的施工任务书进行考核，并兑现费用和奖罚。六、项目经理部应加强对各岗位人员的培

46、训，培养复合型人才，加强劳务作业人员的质量意识，提高劳动效率。七、施工项目的薪酬管理采用施工项目薪金制，由项目经理根据施工项目的薪金总额（薪金总额由施工项目的制造成本总额的百分比确定）确定具体分配计划报事业部人力资源部审核备案。八、施工项目人力资源管理及劳务队伍的管理具体内容详见集团公司施工项目人力资源管理办法、施工项目劳务管理办法。第二十八条 材料管理一、施工项目材料管理控制包括：编制材料需用计划和采购计划，选择供方、签订合同、组织采购、供货检验及现场的物资保管及使用工作。二、施工项目所需的A类材料应按照北京*集团材料设备采购招投标管理办法（试行）建施（2004）303号规定实行。由事业部物

47、资管理部门按照合格供方名录进行订货或市场采购，按计划供应给项目经理部。三、施工项目所需的特殊材料和零星材料（B类和C类）应按照事业部授权，编制采购计划，按计划采购。四、项目经理部应在规定时间内向物资管理部门报送材料需用计划，在需用计划中应详尽描述所采购产品信息和质量特性及要求。如远离事业部的，可在事业部经理授权下按有关规定就地采购。五、进场的材料应按接收标准进行验收和验证，做好相应的验收记录和标识。不合格的材料应按规定进行更换、退货或让步接收（降级使用），严禁使用不合格的材料。六、项目经理部应优化库存结构，减少库存积压，提高周转率，尽量做到零库存。七、应建立材料限额领料使用制度。超限额的用料，

48、用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部主管经理审批。八、对业主直供的物资，要严格遵照质量管理体系文件的规定执行。建立严格的进场检验制度，并留有记录。九、项目经理部要建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。十、外施队伍对剩余材料应办理退料手续。设施用料、包装物用料及容器应回收，并建立台帐。十一、项目经理部应建立制定周转材料保管、使用制度。十二、实施材料使用监督制度。材料管理人员应对施工项目材料使用情况进行监督；做到活完、料净、场清；建立监督记录；对存在的问题应及时分析和处理。十三、施工项目物资供应办法具体内容详见集团公司施工项目物资管理办法。第二十九条 机械设备管理一、项目经理部

49、应根据施工组织设计优化配置机械设备，编制机械设备使用计划，报事业部施工管理部门审批，保证进入施工现场的设备质量满足施工生产要求。二、对采购、租赁特大型机械，国家重点工程、 群塔作业机械施工方案，由事业部报集团公司组织相关部门审批。三、外埠施工的项目经理部由主管部门批准，可就地解决机械设备来源。四、特种设备操作人员应持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规程作业，并在使用中应做好设备维护。项目经理部对设备进行日常管理，及时纠正施工设备违章指挥和违章操作，确保施工机械设备安全运行。五、应采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低施工项目的机械

50、使用成本。六、施工机械设备的管理具体内容详见集团公司施工项目机械动力设备管理办法。第三十条 技术管理一、项目经理部应设项目技术负责人，并与项目规模和难度相适应。项目经理部应在事业部技术管理部门指导下建立技术管理体系。二、项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度，项目经理部可自行制定相应的技术管理制度，并报事业部技术管理部门审批。三、项目经理部的技术管理工作内容包括：技术管理基础性工作、施工过程的技术管理工作、技术开发管理工作、技术经济分析与评价。四、制定详细的项目技术管理工作计划，组织有关人员熟悉掌握设计文件要求，领会设计意图，有针对性地编制施工组织设计及各类专项方案（包括测

51、量方案、试验方案、计量方案等），并组织落实。五、严格按合同约定、设计文件要求，遵循相关规范、规程、标准等要求，对施工过程进行技术指导和监督，分阶段对技术管理工作进行检查评审，对出现的问题及时解决处理，确保工程顺利进行。六、技术方案、交底必须符合施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归入技术资料档案。七、项目经理部应将分包人的技术管理工作纳入技术管理体系，并对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料检验、分项工程预检、隐检和竣工验收等进行系统的过程控制。八、项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术质量资料的收集、整理和归档工作，按照技术

52、资料管理规定要求，建立相应的管理台帐和档案。九、项目技术管理的内容详见集团公司施工项目技术质量管理办法等有关标准和制度。第三十一条 资金管理一、各事业部必须在财务部门设立施工项目专用账号进行施工项目资金的收支预测、统一对外收支与结算，负责项目经理部资金的使用管理。二、项目经理部要编制月度资金收支计划，上报事业部财务管理部门，经审批后实施。三、项目经理部应按事业部下达的用款计划控制资金的使用，以收定支，节约开支，防范风险；应按会计制度规定设立财务台帐、记录资金支出情况。四、项目经理部应在授权范围内，配合事业部财务管理部门及时回收资金，新开施工项目按工程施工合同收取预付款或开办费。五、根据工程变更

53、记录和发包人违约的证明材料，计算索赔金额，并列入工程进度款年度结算单。六、项目经理部要加强财务成本核算，坚持做好施工项目的资金分析，通过与事业部财务管理部门的配合，进行计划收支与实际收支的对比，找出差异，及时分析原因，改进资金管理。七、施工项目竣工交付后，在事业部财务管理部门与预算部门指导下，结合成本核算与分析，进行资金收支情况和经济效益总分析，并上报事业部财务管理部门备案。八、工程完工后，项目经理部应及时启动竣工结算工作，由项目经理总负责，加快施工项目工程款的回收。九、对工程尾款，项目经理部应根据发包人认可的工程结算金额及时收回。十、施工项目资金管理的内容详见集团公司施工项目资金管理办法。第

54、三十二条 项目组织协调一、施工项目组织协调分为内部关系协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调；通过组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证施工项目目标的顺利实现。二、施工项目组织协调具体包括人际关系协调、组织机构关系协调、供求关系协调、协作关系协调等。三、项目经理部与事业部管理层关系的协调应依靠严格执行项目管理目标责任书，项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及施工项目在劳务分包中所策划的内容。四、项目经理部与材料供应商应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作关系。五、项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在事业部经理的授权范围内实施。六、项目经理部与

55、发包人之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。协调是为了搞好协作；是为了顺利执行合同。七、项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理施工项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、施工项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。还应对分包单位的工作进行监督和支持。八、施工项目组织协调应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾做动态调整。第三十三条 竣工验收管理一、项目经理部应建立竣工收尾小组，编制竣工收尾计划，并组织自验 ，合格后上报事业部技术质量部，并协同事业部施工管理部共同参与施工项目竣工验收。二、项目经理部按竣工验收条件的规定，整理工程竣工资料

56、，统一归口，便于存取和检索。三、通过竣工验收程序，办完竣工结算后，应在规定期限内向发包人办理工程移交手续。四、施工项目竣工验收管理的具体内容详见集团公司施工项目竣工验收管理办法。第六章 项目经理部的考核评价第三十四条 事业部项目管理领导小组要对各部门在项目管理目标责任书中所涉及的控制和管理的内容、施工项目成本、工程款回收、执行事业部的各项管理制度、各种资料归档等情况进行考核和评价。第三十五条 考核分为阶段考核和终结考核。阶段考核可按工程部位进行（基础、结构、竣工），也可根据工程情况按时间进行（月、季、年）。第三十六条 由各事业部项目管理领导小组组建施工项目考评小组，负责对项目经理部进行阶段和终

57、结考评。集团公司项目管理领导小组对各事业部的项目管理领导小组工作情况进行监督检查。第三十七条 施工项目终结性考核应首先考虑阶段性考核结果，全面分析总结整个工程的经营成果和履约情况，同时对终结考核绩效薪酬发放，以及成本结余奖励进行考核和兑现。施工项目考核重点是考核整个工程的成本、工程款回收、项目经理部的经济管理状况。对成本亏损的实行一票否决。第三十八条 凡未经阶段性和终结性考核的项目经理部，除核发规定的项目基薪工资外，不得进行任何形式的其他奖励，事业部项目考评小组应对项目经理部的阶段和终结性考核进行评估。当评估资料完成后，实施经济和管理责任的评价及奖励。第三十九条 施工项目竣工后，满足以下条件后

58、，开始组织进行施工项目终结考核。一、项目经理部完成全部合同任务，工程全部竣工，工程四方验收单和竣工备案手续齐全，竣工资料已经全部完成，并交事业部备案。二、工程竣工决算完成，决算书已由发包人和承包人确认，双方签字盖章，成为有效的法律文件。三、施工项目清算工作已经完成（含预提保修成本），债权债务明确。四、按照合同和工程最终决算书的约定，资金回收到位，余下的工程尾款，发包人已经书面签订由承包方认可的有效的付款计划，成为有效的法律文件。五、与发包人签订建设工程保修合同。六、经审计效益已经确认。 第四十条 考评方法与考核程序一、各事业部项目管理考评小组应制定出考评方案，其中应规定出考评原则、内容、责任。

59、二、考评方案中指标应尽可能量化。按照打分的方式由各主管系统实行统一的考评计分办法，由各事业部自行规定。三、项目经理部应编制“施工项目总结报告”重点分析工程成本的完成情况，并报送事业部项目考评小组审定。并向考评小组提供施工项目发生的全部来往文件、信函、签证、记录、鉴定、证明。四、项目考评小组应对已完工程的项目经理部进行全面的考察，并在进行分析评价后，提出考核评价报告。考核评价报告应包括以下内容：1、工程质量等级。2、工程成本实际降低率。3、工期及工期提前率。4、环境、职业健康安全考核指标。5、企业各项项目管理制度落实情况。6、企业各项信息收集、整理、分析评价情况。7、发包人及用户的评价情况。8、

60、现代化管理方法和“四新”技术推广应用情况。五、向被考评的项目经理部公布考评意见和结论。第四十一条 施工项目终结考核实行成本指标一票否决制度，只要施工项目自开工累计实际成本达不到在项目管理目标责任书里核定的责任目标成本要求的，则考评实行否决。第四十二条 终结考核绩效工资的发放一、施工项目终结考核被否决的项目经理部，免发项目经理和项目经理部其他人员的终结考核绩效薪酬。 二、成本降低率为零时，发放项目经理和项目经理部其他人员的终结考核绩效薪酬；成本有盈余时按盈余额的发放绩效工资。三、成本亏损时，无绩效工资，用风险抵押金抵补所亏成本。具体扣减规定由集团公司和事业部人力资源部门具体制定。四、绩效工资的兑