技能能力薪酬体系案例分析

1、理论基础技能薪酬体系（skill-based pay，又称技能薪酬计划）,是指组织根据一个 人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种 薪酬制度。企业实施技能薪酬体系的主要目的在于提高员工学习新技能的积极性 和主动性，以及企业绩效和员工满意度。（一）技能薪酬体系的基本类型技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。深度技能深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域 中不断积累二形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工想要达到良好 的工作绩效，一开始需要胜任一些相对比较简单的工作，然后组建从事一些需要 运用较为复杂技能的活动，深度技能的培

2、养往往是沿着某一专业化的职业发展通 道不断上行的一个过程。广度技能广度技能即要求员工在从事工作室，需要运用其上游、下游或者同级职位上 锁要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围 内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位所需要完成的一 般性工作任务。（二）实施技能薪酬体系的前提技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用取决于管理层对于员工的看法，图 1描述了一个组织的组织形式以及管理层对企业与员工的之间的关系的看法的 各种组合形式。最适合实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意进行合 作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织 （

3、即图1中位于第一象限中的组织）。雇佣关系敌对的合作的组有机21织的形官僚34式的图1技能薪酬计划适用的组织与管理类型技能薪酬体系的设计流程和步骤成立技能薪酬计划设计小组技能薪酬计划的制定通常需要建立两个层次的委员会，一个是由企业高层管 理人员组成的委员会，另一个是由将要执行薪酬计划的部门的员工组成的设计小 组，小组成员应当能够反映出总体劳动力队伍中的性别比例以及其他一些人口特 征，此外，还有必要挑选出能够在方案设计过程中对各种各样技术问题提供咨询 的专家。设计小组的的规模取决于准备采用技能薪酬计划的每一类职位的数量。进行工作任务分析设计技能薪酬计划的第一个步骤就是要系统地描述所涉及的各种工作的

4、任 务，将这些任务分解为工作要素，根据这些标准化的任务描述得出为了达到一定 的绩效水平所需要的技能层次。评价工作任务，创新新的工作任务清单进一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项任 务的难度和重要程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合。对工作任 务进行组合的方法有两种：统计方法和观察方法。统计法是指通过要素分析的放 大，运用重要性或者难度两者之中的至少一个评价要素来对工作任务进行分组。 观察法则指由受过训练的工作分析专家和主题专家一起来将工作任务分配到不 同的组别之中。技能等级的确定与定价所谓技能等级模块(skill block)，是指员工为了按照既定的标准完成

5、工作任 务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。我们可以根据技能模 块中所包括的工作任务的内容来对技能模块进行等级评定。对技能模块的定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，在对技能模 块定价的时候，组织需要作出两个基本决定：一是确定技能模块的相对价值；二 是确立对技能模块定价的机制。技能的分析、培训与认证在这一阶段中，在对员工现有技能进行分析的同时，还要制定出培训计划、 技能资格认证计划以及追踪管理工作成果的评价维度。对员工进行技能分析的目的在于确定员工当前处于何种技能水平上，员工技 能评价者应当由员工的直接上级、同时、下级以及客户共同组成。由于技能分析 与评价能够确定出每位员

6、工的实际技能水平，因此，它所提供的信息对于制定员 工的培训计划来说是相当重要的，员工培训计划需要确定两个要点：一是员工的 培训需要；而是采取何种方法进行培训最合适。实施技能薪酬计划的最后一个环 节是设计一个能够确定员工技能水平的技能认证计划。该计划应该包含三个要 素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备何种 技能。（四）能力及能力模型能力的基本概念能力即胜任能力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行 为的能力。其中具有代表性的理论有合意公司提出的关于能力的冰山模型，这一 模型认为，一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大 要素构成的其

7、中知识是指一个人在某一特定领域中所掌握的各种信息，技能则是指通过 重复学习获得的在某一活动中的熟练程度，自我认知是一个人所形成的关于自己 的身份、人格以及个人价值的概念，人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定 的特点以及以某种既定方式形式的总体性格倾向，动机是指推动、知道个人行为 选择的那些关于成就、归属或者权利的思想。能力模型企业建立能力模型可以为整个组织也可以仅仅为某些特定领域比如角色、职 能或特定职位，关键取决于企业的需要以及希望达到的目标。能力模型通常包括 以下四种模型。（1）核心能力模型，这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型， 它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致

8、。这种能力模型适用于组 织中各个层级以及各种职位上的员工，非常有利于辨认以及明确与组织的核心价 值观相符的那些行为。（2）职能能力模型，这是一种围绕关键业务职能建立起来的模型，适用于 同一职能领域中的所有员工，无论这些员工是在职能中处于哪一个级别。（3）角色能力模型，这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特 定角色而不是这些人所在的职能领域。（4）职位能力模型，这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用 于单一类型的职位，这种模型所针对的通常是在一个组织中有很多人从事的那一 类职位。（五）能力薪酬体系的实施前提在实现能力薪酬体系之前，必须非常慎重地考虑一些问题，其中最主要的是 以下两

9、点：第一，是否有必要实行能力薪酬。企业必须从经营的角度认真考虑， 自己是否这的需要从原来的薪酬体系转变成能力薪酬体系。第二，必须将能力薪 酬作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。对能力的强调必须贯 穿到企业的招募、晋升、绩效管理、培训开发以及薪酬管理的各个人力资源管理 环节当中。（六）能力与薪酬挂钩的方案职位评价法，将能力与薪酬挂钩最常见的方法是借助职位评价过程来实 现，即在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬 要素。直接能力分类法，它完全根据个人的能力情况而不是职位情况来进行基本 薪酬等级的划分。传统职位能力定薪法，在这种方法中员工依然会因为开发能力而获

10、得报 酬，但是关于职位和薪酬的概念都更为传统，即某一个职位仍然会被确定在某一 个薪酬等级之中，这个薪酬等级的薪酬浮动范围程度不会超过50%或60%，在这 样一种狭窄的薪酬区间中，组织会根据员工的能力决定员工的薪酬水平处于这一 区间的哪一个位置上。行为目标达成加薪法，这是一种基于能力的行为目标达成度来确定加薪水 平的做法。在这种情况下，组织是通过运用实现拟定的目标，而不是整体能力评 价结果，来对能力进行评价的，然后根据评价结果来确定加薪幅度。能力水平变化加薪法，这种方法将员工的薪酬水平直接与对其总体能力水 平的变化情况所做的评价相挂钩，即企业首先通过多位评价者对员工的总体能力 水平进行评估，然后

11、根据员工的能力水平变化情况直接决定员工的加薪幅度。二SIP公司能力薪酬方案设计过程为巩固和强化集团公司作为中国四家国家石油公司之一的地位作出自己的 贡献。国际石油公司针对未来3年公司的目标，需要加强企业的核心竞争力，并 建立和应用了相应的员工能力素质模型。（一）公司决策及所需能力要设计员工能力素质模型，首先要清楚的知道公司所需的能力是什么，而公 司所需的能力又必须与这个时期公司的目标与公司的主要策略相匹配。我们通过 对公司这三年目标的分解制定出了相应的主要策略，并将其细化到公司所需能 力。如表1所示。表1公司未来三年的主要策略和能力时期公司目标主要策略公司所需能力第一年开拓国际石油 勘探开发市

12、场，更多 地占领和利用海外 石油资源，在海外建 立石化集团的石油 生产基地，尽快形成 一定规模的海外份 额油生产能力开发生产有发展潜力的 老油田，尽早见到效益，拿 到份额油在进行充分资源论证和 经济评价的前提下，主要在 投资目标区，有选择地参与 或独立承担风险勘探项目， 争取较高的投资回报联合国外有能力的跨国 石油公司，介入国外海洋石 油的勘探开发市场发挥集团公司在天然气 勘探开发和处理加工上的配 套技术优势，抓住机遇，积 极开拓海外天然气勘探开发 市场鼓励发现机会的机制开发技术能力项目管理能力国际合作能力计划制定能力鼓励发现计划的机制勘探开发技术能力拥有良好的国际合作伙伴关系海洋石油勘探开发

13、技术能力天然勘探开发 术能力积极开发集团公 司上、中、下游一体 化的优势，以市场换 资源，带动和促进石 化集团上游的技术、 工程承包、劳务、设 备提供石油工程服务，以 劳带资，增加寻找勘探开发 投资项目的机会；而勘探开 发投资项目又反过来进 步 巩固和扩大工程服务市场计划制定能力鼓励发现机会的能力项目管理能力国际合作能力联合集团内部各油田的能力负责海外石油 工程项目的市场开 发和项目运作，把各 个油田企业联合起 来。优势互补，互相 联合，组成集团，参 与国际竞争对外统旗帜、统规 划市场，统一协调管理；对 内协调监督，提高打入国际 市场的能力和素质；发挥各 自优势，共闯国际市场（三 种模式：项目

14、管理、代理制 和项目协调服务制）计划制定能力项目管理能力联合集团内部各油田的能力第二年第三年（二）员工个人所需能力根据公司所需能力，概括合并得到核心竞争力，最终落实到员工个人素质能 力。如表2所示。表2能力要项表公司所需能力鼓励发现机会的机制 系风险管理机制拥有良好国际合作伙伴关开发技术能力 力项目管理能力 国际合作能力 力计划制定能力海洋石油勘探开|发技术能天然气勘探开发技术能力联合集团内部各油田的能勘探开发技术能力良好的国际合作能力和伙顺畅的集团内部协作能力 充分的资源协调能力先进的投资决策机制公司核心伴关系竞争力有效的风险管理机制严谨的计划和项目管理能力员工核国际合作能力商业判断力心能力

15、沟通交往能力计划和管理能力（三）建立员工能力素质模型根据公司在海外建立石化集团的石油生产基地，促进国际化经营的战略目 标，员工需要不断提高他们的核心能力，包括国际合作能力、商业判断力、计划 和管理能力以及沟通交往能力。其中计划管理能力主要表现在工作计划和项目管 理两个方面，而沟通能力主要表现在人际沟通和建立关系两个方面。SIP国际石油员工能力素质现状：目前公司员工大都来自于集团及以下下属 的各油田，虽然他们具备想当强的业务能力，但是有些基本能力与公司目前的需 要尚存差距，包括外语能力和中文书面表达能力。而一些专业能力素质虽然只需 要在专门的岗位上用到，但是员工还是需要掌握这些方面的知识以获得更

16、好的发 展，包括人力资源管理能力、财务知识、法律知识以及技术问题解决能力。根据 目前SIP国际石油公司战略和员工的现状以及分析所得的员工所需的能力素质 为SIP设计了员工能力管理素质模型，如表3所示。表3 SIP国际石油公司员工能力素质模型能力素质分类单项能力素质单项能力素质构成核心能力素质计划管理能力工作计划项目管理沟通交往能力人际沟通建立关系团队合作能力独立工作能力基本能力素质外语能力中文书面管理能力专业能力素质人力资源管理能力财务知识法律知识技术问题解决能力接下来就是对能力各等级的界定，以沟通交往能力模型为例：沟通交往能力 是指通过传递正确、及时和完整的信息，营造利于公司长期发展的内外部

17、环境。 沟通交往能力一般的人一般在沟通中显示出对人的尊重和礼貌，准确获取信息并 且能很快与他人建立良好的关系；沟通交往能力中等的人则能在沟通的过程中清 晰的表达出自己的想法，建立他人对自己的信任；沟通交往能力较好的人就能通 过交谈，交流和解释各种复杂的观点并且可以把握别人没有公开表达出来或表达 含义不清的意思；沟通交往能力很好的人就不仅可以解释自己的观点还能够对不 同类型的大量观众产生影响和激励，并且能及时地想外部利益相关者推广组织的 消息、产品和服务。因此我们按照这些行为表现将沟通交往能力分为四个等级（如 表4所示）一级为能力素质的基础要求，一般是指员工能知道或掌握基本的概念术语、 组织流程

18、或有关工具的使用，同时能进行简单的分析。二级为能力素质的中级要求，一般要求员工能熟练、独立地进行工具操作或 运用所掌握的的各方面知识，同时能对其他同事或下属进行简单教育和管理。三级为能力素质的高级要求，一般要求员工精通某一方面的还是、流程或工 具的使用，同时能行使较为复杂的管理职能。四级为能力素质的专家级要求，一般要求员工精通某一方面的知识、流程或 工具提出战略性的建议或做出调整，同时能对事情的发展趋势及隐含的问题有足 够的预见性和洞察力。表4沟通交往能力的行为表现级别行为表现一级在沟通中显示出对人的尊重和礼貌确认和利用适当的沟通渠道表达信息，寻求帮助对他人话题表示兴趣，通过提问、重复等手段理

19、解别人的意思能够与他人建立良好的关系二级能清晰地表达自己的想法在问题解决过程中，维持沟通的渠道建立他人对自己的信任建立信息交换的人际关系网络三级能通过交谈、交流和解释各种复杂观点能够把握别人没有公开表达出来或表达含义不清的意思在解决方案达成共识过程中表现出灵活性利用人际关系作为信息来源四级能够对不同类的大量观众产生影响和激励在公司建立正式的双向沟通体系，监督其远期效果在组织内部和组织之间建立联盟有目的和几时地向外部利益相关者推广组织消息、产品和服务，获得并保持他们的支持在进行岗位分析评价之后，按照SIP公司的员工核心能力素质要求以及开拓 国际市场所必须的英语能力，对每个岗位所需要达到的这五个能

20、力的级别进行界 定。例如，总经理主要负责公司事务的统筹安排，那么他所需要达到的核心素质 能力的级别就比较高；翻译岗的主要工作就是翻译，其他的员工核心素质能力等 级可以较低，但是外语能力的等级要求就很高了。因而得到表5所示的SIP国 际石油能力素质矩阵。其中的每个点代表着公司中的相应岗位上的人员如果要能 够很好地完成自身的工作，对应着能力素质模型中相应的素质，他所应达到的级 别；每一行代表着相应岗位上的人员所应具备的各项能力素质的集合；每一列代 表着相应能力素质根据岗位的不同，对应岗位上员工所应具备的不同级别。表5 SIP国际石油员工能力素质矩阵部门名称岗位名称计划管理能力沟通交往能力团队合作能

21、力独立工 作能力英文能力总经理4443副总经理33443（4主管 外事）总地质师32343总经理办 公室办公室主任34343行政事务项目经理23333行政助理12222外事外联项目经理23334外事外联助理12223翻译岗12224人事劳资项目经理23332人事劳资助理12122勘探开发 部勘探开发部经 理33343勘探项目经理23333勘探地质岗12222开发项目经理23333油田开发管理12222工程技术管理 冈1222项目开发经理33333项目开发岗23223信息及技术职称管理12223项目管理 部项目管理部经 理43343现场作业项目管理33333工程技术管理 冈22223现场管理协调

22、 冈22223项目组织筹备 冈22223健康/安全/环 保项目经理33333健康/安全/环 保岗22223（四）能力素质模型在薪酬管理的应用1员工能力素质评估为了更好地将员工个人能力素质与薪酬挂钩，同时为员工培训做参考，SIP 公司将员工能力素质模型运用在员工能力的评估上，由评估者根据被评估者适用 的具体技能项目，参照员工能力素质模型对各种能力掌握情况的行为表现描述， 对被评估者的表现作出评估，每一具体项目的评估结果为下述三项之一：O:熟练运用E:掌握U：未达标准熟练应用：表明被评估者表现超出了该选项的要求，有非常显著或突出的表 现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工。掌握：表明被评估者达

23、到了该项指标的要求。未达标准：表明被评估者与该选项的要求存在差距，需要改善。评估者在对被评估者每一方面的各项具体评估内容作出评估后，在“尚需改 善的领域”中列出对被评估者在下一期提高改善之处的期望以及需要采取的具体 行动步骤。评估者总结对被评估者各项能力的强项以及尚待改善之处，并据此对 被评估者作出整体的综合评估，评估者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者 在整体的综合评估，评估者和被评估者沟通之后共同制定出被评估者“下年度重 点发展方向”、“发展具体步骤”和“经理如何帮助你成长”，被评估者在整个评 价完成之后填写“被评估人意见”。审阅者在审阅完所有评价之后在“审阅人意 见”处填写对被评估者的

24、最终评估意见。评估流程见图2：图2评估流程图审阅评审结果在评估表的“审 阅人意见”栏内 签署对评估结果 的意见存档并统计每个 员工总体能力评 价结果2员工能力素质培训在对员工年度能力考评结束后，人力资源部门收集所有评价表，对每项能力 的四个等级相应未达标员工数进行统计，针对每个等级中欠缺比较多的能力，寻 找相应的培训方式，对员工进行培训，比如人力资源部可以集中国际合作能力， 外文能力和法律知识，必须要达到等级但是未达到的员工，为其提供培训课程， 以帮助他们达到相应的能力，又比如对所应达到等级4但未达到的员工，人力资 源部应该为其寻找挑战性更高的工作，以帮助他们在工作中提高相应的能力。表6评价表

25、统计结果能力名称等级4等级3等级2等级1国际合作能力2473商业判断力1253计划和管理能 力1684沟通交往能力2332英文能力1677中文书面表达 能力2446人力资源管理 能力1684财务知识1356法律知识1365技术问题解决 能力14453员工能力素质模型应用：薪酬个人绩效考核得分情况如图3、表7、表8所示。图3个人绩效考核体系根据岗位级别的不同，工作性质以及工作要求也不同，分别赋予个人年度绩 效和个人日常工作进度不同的权重。例如，公司总经理的绩效在日常工作中很难 具体体现，要经过一段长的时间才能体现其工作的价值，因此在考核他的绩效时 就赋予个人年度绩效评价权重为100%。而个人年度绩效评价得分则分别由对目 标达成的情况、对岗位职责完成情况的评价以及对能力素质情况的