当今企业绩效考核面临的问题与对策

1、 . . 22/22绩效考核是企业管理中非常重要的一个部分，所以现在的企业对于绩效考核都非常关注。我从中国的最北方到中国的最南方几乎都走过了，发现很多企业为考核而做考核，所以它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核面临的最大问题。我们为什么要进行绩效考核？有以下几个原因：1.业绩管理是管理者必须具备的管理能力。很多企业的管理者都认为绩效考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。绩效考核不全是人力资源部的事情，而是每一个管理者都必须具备的能力，所有的部门经理，甚至于主管都应掌握绩效考核。2.考核是业绩管理中的一个重要环节。我们经常听到有这几个概念：业绩管理、岗位责任制、目标管理

2、、辅导员工和绩效考核，但是到底这五个概念之间是什么关系？很多人以为这是讲一件事情，其实这五个概念完全不一样，而且这里面涵盖了结果管理和过程管理两种不同的管理模式。 为什么会有这样的区别？这就不能不提到美式管理和日式管理这两种不同的管理模式。这二者在理念上有很大区别，其中跟业绩管理有关的一个特征是：美式管理模 式更注重于结果而不太注重过程，日式管理模式则恰好相反。今天很多采用美式管理模式的公司已经不再打卡了，他们采用的是弹性工作时间。员工几点上班几点下 班已经不重要了，只要在工作现场工作八小时就可以了。公司所要做的就是每个月或每个季度初为每个员工设定目标。为员工设定了目标之后，员工开始凭着以前的

3、 经验和对公司价值观的理解去解决问题，完成目标。这个阶段员工如果没有需要经理帮助的地方，几乎不需要去跟经理碰面，只要自己去做就可以了。到月底或季度 末，由经理和员工做一次面谈，对本期目标进行绩效评估，并设定下一个季度的目标。经理对员工进行评估、考核，这就是业绩管理中的业绩评价和业绩报偿。在美 式管理中，员工指导这一块相对来说比较弱，每个管理人员都有自己的一摊事情，不去做指导员工的工作。所以员工早上到底是九点还是九点十分上班，对他来讲不 重要，他看重的是最后的结果，你是不是解决了这个问题，你是不是通过了业绩考核。我们把这个称为叫岗位责任制。采用日式管理模式的公司则 完全不同，它不是很注重结果，却

4、非常注重过程，我们又称为过程管理。采用日式管理模式的公司在管理上是非常严格的。公司规定早上9点钟上班，你9点过30 秒到都不行。这样的公司不需要你有经验，你到公司来工作，公司会给你一套标准的工作流程，你只要照着这个流程做就可以了，他们认为，得到成功的结果是必然 的，得不到这个结果才是偶然的。美式管理模式和日式管理模式相比较，我个人认为日式管理模式更适合中国的传统企业。原因有四个：1.日 式管理模式来源于中国明朝王阳明的阳明理学，后发展成为现在这套比较严格的管理模式；2.中国跟日本同在亚洲，思维方式相对来说比较相近；3.中国的 有些人由于在计划经济时期养成了惰性比较强，针对这点日式管理模式更适合

5、于我们；4.不是所有的企业都适合采用日式管理模式，而是要根据企业的业务来决 定，例如生产制造业则比较适合采用日式管理的模式。我们在这里讲的业绩管理是由三个部分组成，是更接近日本式的管理模式，而美国式的管理 模式是由两部分组成的，我们称为叫岗位责任制。不知大家是否还记得80年代中期，中国的第一批学子到美国工商界去考察，然后带回来一套当时全国国有企业都 在推行的岗位责任制。最后的结果就是我们几乎大部分的国有企业没有坚持下去，形同虚设。为什么？因为岗位责任制只注重目标，只注重业绩考核，而不注重员工 指导。所以，当时从美国带过来的这套制度在中国遭到了重创。这就是中国绩效考核的另一个问题：更注重于目标管

6、理和绩效考核，而忽略了业绩辅导。中国的企业 大部分在做岗位责任制，而没有做业绩管理，这两者之间的区别，就在于员工指导。3.对员工的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。4. 定期考核，可以为管理者与下属之间提供深度沟通的机会，以此来促进彼此之间的相互理解和信任，并且使管理者能够更关注下属的发展。有些企业做业绩考核是一 个月一次，有些是一个季度一次，还有些是半年一次，不管做哪种考核，都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的企业，比如说市场销售类的企业，我们建议 一个月考核一次；量化程度一般的企业，比如说生产制造业，我们则建议一个季度考核一次；如果量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那

7、么我们认为半年 考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、还是半年考核一次，我们认为每一位经理在做绩效考核时，一定要做绩效面谈，这是非常重要的，因 为绩效面谈是维系管理者跟员工之间关系的一个非常好的手段。5有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发 展等等一系列容。现在我们的管理者更多关注于事，其实，管理者对人对事都应该非常关注。作为一个管理人员来讲，你应该至少用60左右的时间来关注人，而不是事情。管理者的官职越大，这个比重应越大，事情则应该是由下面的人去做。6考核可以为管理者提高团队业绩水平提供帮助，为人力资源部制定 各项政策提供依据。企业宗旨

8、和使命决定了企业战略和组织发展，战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出， 企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是我们每个人的 年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来就是我们的关键业绩素质，而关键业绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管 理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织发展与队伍建 设，第二套就是我们的人事信息和管理系统。岗位责

9、任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制 更多考核的是个人，而不是对部门进行考核。进行业绩考核的目的有以下四点：1通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力。2通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。3通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感以与归属感，有效调动员工工作的积极性。4为薪酬、福利、竞争、培训等等政策的实施提供依据。我们给员工加工资、定奖金、处罚员工、制作各种各样的福利，还有公司部晋升是不是公平、公正，都要由绩效考核来提供依据。做好职位管理，留住人才 职位管理是绩效考核很重要的

10、一个畴。我们以前公司小的时候大概有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢成长，有几百个职位，直至上万人，很多 的职位都被细分了。所以，通过组织发展，会有各种各样的职位出现。组织发展了才有职位说明，通过职位说明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果就是 我们每一个员工所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在很多企业叫固定工资。公司每年设定目标 后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这就是我们的绩效考核。通过这样的绩效考核我们得到了业绩工资，也就是企业所称的奖金或浮动 工资。固定工资与业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业

11、绩评估与职位评估两方面就是人力资源开发的最重要的一部分。所以要做绩效考核，一定搞清 楚职位管理。在很多企业里，我们没有设计能让员工多渠道发展的途径，而是大家都往一条道上挤。在企业里，一个销售人员必须要当销售经理， 工资才能拿的高，提成才能拿的高。因为企业只给他一条路走，所以哪怕他没有管理能力，哪怕他对管理根本不感兴趣，他也只能往这个方向走。所以，现在有些现 代化的企业提出了多渠道、多车道的发展。除了销售主管、销售经理外，还可以设置助理销售工程师、销售工程师、销售高级工程师。企业的培训部也不光有培训部 经理、培训部副总、培训部总经理，还有一条专门从业务方向走的道路：助理讲师、讲师、高级讲师、培训

12、顾问、高级培训顾问。这里的培训顾问不是兼职的概念， 而是职称的概念。这样员工发展的途径就宽多了，有些销售人员不善于管理，又不懂得管理，愿意在销售这条路上继续发展，他就可以往销售高级工程师这个途径发 展。所以，让员工多车道发展是绩效考核关键的一点。至于多车道发展能不能有升有降？这跟你的企业文化有关。如果这家企业升到部门经理也可 以降，那么多车道发展也可以降。如果你公司的企业发展文化只升不降，要降就是退休了，那么在设计多车道发展时也设计成不要降。区别在于这个门槛有多高，比 如做销售工程师，能升能降可以门槛低一点，只升不降门槛高一点。还有一个问题，如果我们没有那么多管理岗位，如何让职工晋升？很多企业

13、都 会碰到这样的情况，招聘时学历越高越好，但是学历高的人在一起，而公司管理岗位又没有那么多，导致人才流失率也相当高。这个问题有应该怎么来解决呢？有两 个办法。第一个办法就是如果你还在招高学历的人，而又没有那么多的管理岗位，建议企业部使用轮岗机制。人力资源部先考察一下，这些大学生的心理承受能力 是多少，就是一部分员工会在什么时间、什么情况下产生离职现象。如果一部分员工是在两年半以后离职，那么你规定在一年半或者是两年时要求他轮岗，从这个车 间调到另一个车间，或从这个部门调到另一个部门。这样虽然对员工的职位和工资没有提高，但是它对留住人才至关重要，因为员工可以接触到新鲜的事物。 第二个办法来自于美国

14、一家大型的汽车制造业的公司，他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位，结果这位工程师做得一塌糊涂。为什 么？心不在焉，他觉得这个工作不该他做。后来他们对岗位进行重新评估，发现这个岗位中专生就可以做，于是他把这个工程师调走，重新招了一个中专生。结果这 个中专生做得特别卖力，每件事情都做得非常到位。由此建议各位如果自己的企业中发生这样的事情，还不如把岗位评估做得扎实一些，定位清楚一点。该要中专生 就要中专生，不要用大学生，该用大学生就用大学生，别用硕士生。寸有所长，尺有所短，我们一定要清楚这个职位到底值多少钱。（关于岗位评估，详见薪酬福 利体系的架构与设计一文）绩效考核的过程

15、绩效考核的过程有几步：1.考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，通过对月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以与价值观的行为表现和个人发展的计划，确定岗位责任。2.考核人与被考核人就被考核人工作目标和工作任务完成情况，以与工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行；而考核人要做的是激励、反馈和辅导。3.考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个季度工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是可以量化的；价值观的行为表

16、现，即工作表现；以与工作能力的评估。 在考核一个员工时既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现，缺一不可。我国的传统企业在绩效考核当中存在的又一大问题，就是只考核工作业绩，却没有能 力或没有办法来考核工作表现。考核工作业绩的办法就是看员工这个月比上个月业绩多还是少，多则奖励，少则惩罚。其实工作表现也至关重要。有的人业绩很好， 就我行我素，狂妄自大，当你每个月都给他最高奖金的时候，你其实是在助长他那种个人英雄主义。另一些人能力倒不一定很强，但是对公司忠诚度很高，在外面的 任何言谈举止都在维护公司的利益，但如果光看业绩，他每月都不在前列。那怎么办？建议考核他们的工作表现。当我们要开发一个新的项目

17、，或去做一个新的业务 时，我们一般会选择忠诚度高的人去负责，但当你只考核他的业绩，不考核工作表现的时候，这个狂妄自大的人就会对提升的人不服气，因为他业绩好。这样就造成 了一个不合理的状态。所以做绩效考评时，应带上工作表现。考核工作表现应该只谈行为不谈个性，这是原则。比如评价一个人的工作表现，“严 格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”，这些都是概念化的东西，必须要有行为的文字描述，否则无法考核。什么叫行为？评价指标“严格认 真”，我们有五项标准：第一，不严格不认真导致工作疏漏，并且没有与时补救。第二，工作带来的问题能够积极补救，不推卸责任。第三，按照本岗位要求做，从 来没有出现工作

18、疏漏。第四，发现他人工作疏漏，告诉对方并协助其补救。第五，严格认真履行岗位职责，发现隐患预先采取措施，避免问题的发生。这些就是典型 事例的描述。4.对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，就是分配业绩工资。这四个步骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核，最后一定是流于形式。绩效考核中的责任分工在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。绩效考核中部门经理的责任1.制定适合本部门的考核办法。部门不同，考核办法也不一样，所以要由经理制定本部门的考核办法。2确定被考核人的考核要素，就是有哪几条容需要进行考核。3就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，

19、客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的，这一点一定要非常清楚。4对被考核人进行业绩指导。5与被考核人讨论发展计划。6.与被考核人讨论业绩回报的措施。也就是公司对你的奖励应该是多少。这不是钱的概念，而是幅度的问题，在考核过程当中，这是部门管理者的责任，而不是人力资源部的责任。绩效考核过程中人力资源部的责任1制订业绩考核的管理规。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。2检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，所以要检查他们的执行情况。3收集、整理、分析业绩考核评价的结果。4指导考核人完成考核业绩工作。部门经理不懂不会，人力资源部指导你，但

20、不是我帮你做。5利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。6接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，如果没有投诉部门，这个员工只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，这个员工就会“老子不干了！”或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。 在这里给大家看一个在考核当中出现的真实案例。一个到岗四个月的员工，在独立完成一项工作之后，交付检验的时候发现存在一个技术故障。经理为此决定处罚 100元，并与其面谈此事。结果，两人发生了激烈的争吵，争吵之后员工把这个经理投诉到公司人力资源部。收到投诉后，人力资源部找当事双方谈，经理认为： 我扣他100元奖金的原因

21、是：我带他工作了一段时间，看他基本上可以独立工作之后，就放手让他做，转而去带别人了。在他独立工作期间发现他有马虎的毛病， 我曾多次提醒他，还是我行我素，所以这次只好扣钱。员工承认：我应该对这个结果负责，但是平时经理对我不怎么辅导，现在出了事要罚我，凭什么呀！再说有很 多处理办法，为什么单挑扣钱的方式？所以他认为经理水平不怎么样，只会扣钱，不会用其它方法。我们人力资源部的观点很清楚：经理错了，这 个钱不应该扣。为什么这样讲？经理应负责辅导员工的工作，特别是这个员工才到岗四个月，你就放手让他去做，更何况你根本就没有一个过程控制，所以问题在于 经理，不在于这个员工。但是公司人力资源部当时用了一个比较

22、圆滑的处理办法：我们找经理谈，告诉他你这个钱真的是扣错了，因为第一，你没有与时跟员工沟 通，第二，你没有与时辅导员工，第三，你过程控制不利。但是因为你是经理，又是第一次被投诉到我们人力资源部来，所以我们这次支持你。支持你不是因为你对 了，而是因为你是经理。我们可以去做员工的工作，但同时也警告这个经理：你不要再有第二次，否则人力资源部不再支持你，我们将把这个结果告诉你的直接上 级。在跟经理谈清楚后，我们去跟员工谈：从绩效考核标准来讲，你承认自己应该对这个结果负责，既然承认，那么这个钱该扣。经过多次面谈沟通，这个员工接受人力资源部的仲裁。举这个例子，是想告诉大家，我们是有原则的，这个案例中就是这个

23、经理做错了，因为他的过程控制没有控制好，绩效考核没有设定好。但是在做的方法上，我们更考虑人情的一面，这就叫做中国化的管理。如何进行业绩面谈 绩效面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们很多企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。其实，不管是月度考核还是季度，经理必须要在考核期间跟每 一个员工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独谈半小时以上。有这样一个数据：在的企业当中，80的人到一家企业工作 时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因素确实有人为柳传志而进联想，为瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的 领导人有奔头。但是还有一个让大家大

24、吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的 问题，而是跟他的直接领导有关，或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象，是由 我们中层领导所建立起来的。基层员工一年有几次机会见到公司的最高领导？屈指可数。基层员工一年当中有没有机会可以跟最高领导坐下来谈一谈话，聊一聊天？ 更是凤毛麟角。所以，在员工的概念当中，公司的形象是什么？就是我们中层领导个人的管理风格和个人的管理形象。在员工心目当中，一个中层干部就代表着企业 整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他去跟

25、员工面谈，来塑造企业形象。平时经理们很少有时间在三个月，跟下面员工每个人单独面谈半小时以上。 但是绩效面谈规定你必须要谈。绩效面谈的技巧：事先要有准备；选择合适的时间和环境（最好在公司的会议室而不要在经理办公室谈，否则你的 会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉像是在汇报工作）；鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真聆听；关注下属的长处，谈话要具体、客观，态度 要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。还有，谈行为不谈个性，是我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句 话。我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨，这么懒，怎么每一件事情都要依赖上司，怎么依

26、赖性这么强，你不要事事依赖领导”等等 这些都是个性。绩效面谈只要纠正他工作中不当的行为，而不是评判人家的个性。绩效面谈的容应围绕员工上个季度的工作从以下四个方面进 行：1.谈工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。2.完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。 3.对过去工作进行总结，提出需要改进的地方，以与努力的方向，同时提出下一季度工作目标，进行业绩指导。4.针对客户满意度和周围人的看法意见，与员 工进行沟通，寻求改进的措施。一个好的绩效面谈能促进员工跟经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方关系更加紧，所以面谈是双刃 剑。为什么有些绩效考核最终

27、会流于形式呢？是因为我们很多的事情都做得不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发展前途，但是员工越谈越失望，我们经 理越做越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被人力资源部每天牵着鼻子，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇到了这样的瓶颈。业 绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。为什么联想做业绩考核做得不错，海尔做业绩考核做得很好？因为他们有很强的执行力，这才是关键所在。为什么有些企业绩效考核实施不下去，为什么流于形式？关键不在于技巧，不是那几表格，而在于你这个企业实施力度到底有多强。这是最本质的问题。业绩考核评价表 在面谈结束后，要填写业绩考核评价的记录表，上面填上

28、被考核人和考核人的，最后得出一个结论：满意、基本满意或有待提高。考核人对被考核人的工作业绩 评价栏可以简述，写出认为需要改进的地方，并对考核人做一个总体评价，最后在满意、基本满意、有待提高前打勾。被考核人填写对业绩考核的意见，并对面谈与 考核结果做出总体评价，在同意、基本同意和保留意见前打勾。如果是保留意见的话，人力资源部是要跟踪的。这是业绩考核表的简要描述，仅供参考。 很多人又提出一个问题：业务部门考核比较容易量化，所以比较容易实施考核，但无法量化的工作如何来考核？比如办公室的工作该怎么考核呢？人力资源部该怎样 考核？行政部该怎样考核？IT部该怎样考核？这里建议大家，当你的工作量化程度超过8

29、0以上，建议工作业绩权重占70，工作行为表现占30。如果工 作量化程度是50到60，建议工作业绩考核占50，工作表现占50，如果工作量化度很低，建议工作目标占30，工作态度占70。还有一种方法比较简单，因为企业是追求效益最大化的，所以业绩是企业的头等大事，因此有些企业不管什么部门，都用一个比例计算业绩，比如有的企业就用工作业绩不管什么部门都占考核的80%，工作表现都占20%。 我们做了多年的绩效考核工作，经过长期的经验积累，最终达成了一个让我们很多人都能够受益的共识，就是考核过程中，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细 化、尽量流程化。什么叫细化考核？就是把一件事分成细化的目标，达到可考核的程度

30、。举个例子，对一个管理培训班我们虽然无法考核它到底好还是不好，但是我 可以细化到几点：第一，学员对老师的满意度是不是超过80，第二，学员对于我们的用餐的满意度是不是达到80，第三，学员对教材的满意度是不是达到 80，第四，学员对后勤服务的满意度是不是达到80。假如这四个指标都达到80以上，说明这个培训班是好的。如果说这四个指标都没有达到80，说 明我们这个培训班是失败的。什么叫流程化考核？假如今天我们招了一个清洁工，这个清洁工归你管，我们经常这样布置任务：小，你的任务是把这个房间弄干 净，玻璃窗、桌子都弄干净。什么是干净？有没有标准？我们这位清洁工也很卖力，桌子上面用水擦得很干净，玻璃窗用水擦得很干净。他干净的概念是没有灰尘， 但是他忘记了一点，当玻璃上用水擦过之后，会留下水迹。你进来了说：小我让你弄干净，你怎么越弄越花？！这就是标准不一样。绩效考核应该是流程化：让小 看着，然后你自己拿一盆水和湿的毛巾先擦一遍，把这个湿毛巾绞干再擦一遍，最后用一块干的毛巾再擦一遍。或者你不用做，你告诉他这桌子擦三遍，第一遍 用水擦，第二遍用绞干的布擦，第三用干毛巾擦。这就叫流程。如果他只擦了两遍，怎么