2022年生产管理方式简谈

1、明确生产管理的目的定单生产前序必要条件a.支持定单生产完成的流程和平台b.准确可行的定单战略和滚动计划生产终端的管理a.准确细化的生产计划b.明确生产现场的要素c.生产要素的预算控制d.预算的实施推进e.现场管理的其它要点现场的6S管理a. 6S的原理b. 6S的要求和作用c. 6S的具体内容d. 6S实施的方法和技巧全面质量管理a.质量的概念和重要性b.质量管理的演变历程c.全面质量管理的基本思路d.质量管理的误区和原则e.解决质量问题的观念和方法f.质量管理的目标与责任明确生产管理的目的定单排产备料生产交货生产管理的目的：按照准确的交货时间，保质、保量的完成客户交给我们的定单定单生产前序必

2、要条件完善的定单执行流程物流JIT采购物流陪送分拨物流车队生产分厂定单执行处成品库国内定单获取部国外定单获取部内销定单出口定单排料OK排料NO排料NO排产OK生产计划生产计划定单执行处物流商务部物料采购工位配送物流平置库内销直发OK内销直发NO配车发货三个月滚动定单采购定单预报大宗原材料三个月滚动计划技术部研究所新品试制计划新品备料定单市场制造部物流市场部外国客户市场42销售公司出运通知研发、品质部门品质部现场质量OK现场质量NO外运公司接货发运定单生产前序必要条件行之有效的定单管理平台供应商产品代表客户预测到客户IO2预测到店IO1 预测到销售公司IO3产品经理销售公司BU供应链部/市场部B

3、U供应链部产品公司集团BU战略预算分解到产品代表预算分解到产品经理年度协同预算生产排产计划关键物料采购合同谈判销售公司发货日发货计划客户收货滚动采购计划周发货计划物料配送计划主需求计划(MTO直发)工程单(SO)CDC发货下线直发客户定单(SO)预算预测定单协同计划发货年度协同预算年度协同预算产品经理、市场部长可以调整，但对调整负责每周下达，滚动协同每日下单，与预测订单IO比对，差异算作库存每周下达，滚动锁定2周，后两周允许调整，有最高限制海外,工程,样机预测T-30评审平台产销协同会议主需求计划(LDC,CDC)汇总预测IO4按型号按销售公司合并超预测预先提醒超预测预先提醒定单生产前序必要条

4、件战略协同会准确可行的定单战略和滚动计划产销协同计划会议的定义与目标定义产销协同计划是企业为了达到需求与供应整体平衡的作业手段. 其中是希望为能给客户更佳的服务, 降低存货, 缩短将产品递交给客户的时间, 稳定生产率, 及与供货商能有更佳的互动, 让高阶领导更能驾御整个事业的运作, 并建立起销售, 营运, 财务, 生产制造及产品开发等团队间互助合作的机制.目标需求与供应在符合公司策略目标及合理成本下达到平衡 生产终端的管理-准确细化的生产计划保障锁定定单指令/导性计划（定单样表）评审平台（7月份以后定单推进系统评审）公司评审公司交货周期物流评审物流供货周期通过国内外定单获取市场/海推系统进周滚

5、动下达定单及2周排产锁定，并逐步推进到其它单位海外定单无付款保障允许进入系统；未确定工程，市场部预算定单进入系统；8月份及以前定单无企业内部标准尚可进入系统18日锁定T+1月销售定单，系统不能追加定单定单按交货期到日18日后可提报T+2、T+3月的销售定单市场部评审价利量满足预算100%指令/导计划符合度100%平衡库存（销售公司及全国）平衡交货时间单型号(母卡)产能1万台/月50的倍数周经济批量 交货期到日 通过生产定单评审平台公司评审公司产地、交货周期日/周均衡度BOM等技术保障成熟度达标物流评审物流供货周期Jiance27HR系统有企业内部标准通过SAP R3销售定单排产评审T周四锁定T

6、+ 2周的排产定单，锁定到日、型号、数量、顺序。确因特殊原因欠产，而市场确需要的，可顺延1周补欠产发货，但考核履约率，且与公司按8折结算补货部分的加工费市场/海推定单下达到日，公司按交货期可以提前最长7天排产物流配送开发部实验样机单独标识，成品不能发运、销售SAP R3生产/采购定单实验样机物料单独标识，无合格结论可以维护价格、配额，可跑出定单Jiance27HR系统市场财务定价系统售后HP系统企业内部标准新品定价市场反馈不良通过开发部实验样机定单Jiance27样机系统实验样机（手工样机+工艺样机）定单数量200台；控制主关件200台实验样机无需通过企业内部标准非通用件允许不通过报验开发部月

7、实验样机规划通过通过获取定单与指令/导性计划相符部分无需对交货周期进行评审，但要考虑日/周均衡平台19-20日统一评审一次,符合要求定单进入SAP；交货期不满足的定单给出明确的原因及可以保障时间，经公司、市场部、物流协商，如保障时间客户可接受，交货期按可以保障时间调整进入SAP；如保障时间客户不接受，评审不通过。符合交货期但未通过企业内部标准和付款保障的定单、确定的工程定单，平台每周评审一次（与周排产评审同步）对实际获取定单与指令/导性计划、滚动计划相符性进行考核海推财务系统有付款保障18日后进入SAP的定单，以进入日当周为T，进入日在周四前，排产期锁定在T+2周以后，进入日在周四后，排产期锁

8、定在T+3周以后锁定T+1周的实验样机定单生产定单预测滚动计划新品市场信息开发部新品开发（9月份及以后定单）无企业内部标准（含新品）、市场不良超标、无定价、亏损型号不能进入指令/导性计划和定单样表，不能接单；9月份前定单尚可进入指令/导性计划有具体目标要求，包括： 年度预算；全部型号和造势型号的A、B、C比例要求；最小定单量要求；最多型号要求；赢利要求指令/导性计划到区域、到店、到型号、到量，并明确产地市场部/市场评审26日锁定T+2、T+3月滚动计划，作为物流采购的依据和市场部预算的指导滚动计划准确率考核本部和市场支持部 每月1日24:00前每月4日24:00前每月18日24:00前每月20

9、日24:00前每周四24:00前每月26日24:00前每月18日24:00前生产终端的管理-准确细化的生产计划保障为什么要锁定存在的问题：随意插定单定单排产准备不到位造成定单不能按期生产：采购/配送时间、数量/零部件质量/滚动计划/企业内部标准未通过而定单已下发设备/生产能力/模具能力/人员技能/人员状态原来确定的计划排产没有准确的排产评审导致的结果：将原来的计划后延，变更当日的计划材料不推或料已推系统未推或系统已推料未推，从而挪用零部件，造成无法按型号、按单进行核算-在有滚动计划的前提下，锁定2周的生产计划，只准追加不准追减在目前情况下，先按照锁定3天，即当日/第二日/第三日锁定定单不能追加

10、也不能追减为原则，当日的定单当日必须清零，2周内定单可以追加但不能追减，在12月份推进到锁定1周不能追加追减定单获取与定单释放（市场部）：每月18日为定单截止日，并与目标对照后，不足部分在23日前弥补，本部长/市场部长对获取定单达标率负责，弥补后的定单不足70的否决当月所有工作业绩（供讨论，同时在考核获取定单总数时扣减本月追减的所有定单总数，追加定单数不作为当月获取定单数）；当前为每周二下发下周的采购定单计划，改为周二下发第三周的定单采购计划，并且对两周内的定单采购计划只能追加不能追减；定单排产（企划处）：要根据年度及月度的定单预算提前对产能进行规划并准备到位，产能：定单预算1.2:1每周排出

11、第三周的定单生产计划，到线、到单、到班次、到顺序、到重点控制的项目同时调整第4日至次周结束的定单生产计划，并且修改月度的定单排产总计划定单评审（企划处牵头）：每日评审第4日至次周结束各日的定单准备情况，并列为重点调度项目纳入考核每日调度当日、第二日、第三日的定单准备每一项目的到位情况（每项要有BOM）定单配送（物流JIT）：物流JIT要有到日、到线、到工位、到时间、到定单、到节拍、到人的配送计划；按照锁定的原则在中转区内只存当日要配送、为第二/第三日要准备的物料，并按照区域定置拣配到位；在接到定单排产计划的同时制定第三周的物料准备计划；并且与企划处沟通根据定单排产计划来确定两周内的配送计划；每

12、天落实3天内所有的零部件到位情况（数量/时间/质量/可能的问题/责任人），并在每日18点前将第三日的所有料件（除日供货）全部到达公司中转库，以备配拣。生产终端的管理-准确细化的生产计划保障锁定后的评审和日清生产终端的管理-准确细化的生产计划确定10月份第3周计划(10.15-10.19)生产顺序海尔型号产品型号国家BOM号定单量完成内胆时间（几点-几点）周一GSP12DW12-EFM德国FA01W0E1P0016213日15：00-16：07TDX6SS-2HDW201SS澳大利亚FA02E0E080064813日16：10-17：20生产170台，15日8：00-11：24生产470台HDW

13、100SSTHDW100SST澳大利亚FA05U0E080016215日11：24-12：35HDW100WHTHDW100WHT澳大利亚FA05U0E090032413：00-15：24周二DW12-BFM1DW12-BFM法国FA04R0E080032415：24-17.48DW12-BFM1DW12-BFM法国FA04R0E080016217：49-18：58DW12-BFM1DW12-BFM法国FA04R0E080032416日8：00-10：15DW12-BFM1DW12-BFM法国FA04R0E08008110：16-10：50DW12-BFM1DW12-BFM法国FA04R0E0

14、80048610：51-14：56（30分钟吃饭时间）周三DW655FIDW12-CBE5西班牙FA01K0E0Q0032414：57-17：10DI604DW12-CBE4英国FA01M0E0L008117：11-17：35DI605DLDW12-CBE7英国FA05D0E04008117：36-18：10DWP5012WADW12-PFE1法国FA0520E0D0016218：11-19：00完成135台次日8：00-8：12DWP5012WADW12-PFE1法国FA0520E0D0015017日8：12-9：15DWP5012WADW12-PFE1法国FA0520E0D001509：1

15、6-10：18DW12-PFE2-EDW12-PFE2 法国FA0510E0G0014410：19-11：19DI455DLDW9-CBE英国FA03V0E0R0012311:20-12：10DI454DW9-CBE0英国FA03V0E0Q0012312：11-13：35（30分钟吃饭时间）DW9-AFMDW9-AFM克罗地亚FA0300E0R0011113：36-14：22周四DW9-CBEDW9-CBE保加利亚FA03V0B010022214：23-15：59ADP8352DW9-CBE0英国FA03V0E0H0061216：00-19：00完成435台，次日8：00-9：22完成177台

16、LP700DW12-EFM西班牙FA04P0E010016218日9：23-10：30HDW100SSTHDW100SST澳大利亚FA05U0E08008110：31-11：04HDW100WHTHDW100WHT澳大利亚FA05U0E09008111：05-11：38DW12-BFEMEDW12-BFEME克罗地亚FA01P0E0G008011：39-12：10DW12-EFMDW12-EFM克罗地亚FA01W0E10008312：40-13：12DW12-AFM4DW12-AFM4克罗地亚FA0210E11008013：13-13：42周五LP700DW12-EFM西班牙FA04P0E01

17、0016213：43-14：50DW12-PFE2-UDW12-PFE2法国FA0510E0H0014414：51-15：51DW12-PFE2ME-UDW12-PFE2ME法国FA05V0E040014415：52-16：52DW12-PFE2ME-UDW12-PFE2ME法国FA05V0E040014416：53-17：53DWI 5212PDW12-CBE4法国FA01M0E0G0015017:54-18:57DW602BIDW12-CBE6英国FA01K0E0V0015319日8：00-9：03DWF1250PDW12-PFE1法国FA0520E0L001509：04-10：06DWF

18、1250PDW12-PFE1法国FA0520E0L0030010:06-11：10DWF1250PDW12-PFE1法国FA0520E0L0015011：11-12：157020到定单到班次到顺序到分钟生产终端的管理-明确生产现场的要素人：充足人员配置机：完好的生产设备料：准时到位的物料工艺：正确的操作工艺生产终端的管理-生产要素的预算预则立，不予则怠10月份第四周生产问题预算目标单班时间节拍效率单班产能周工作日周产能10月份第四周10.5小时23.6/台153台/小时1600台6天9600保底10.5小时23/台157台/小时16506天9900项目人员设备物料工艺现状25定员89人，实有8

19、5人筒身线设备节拍30有效节拍66单班产量650分供方供货正常暂无报警评审单100正确直通率93实际需求23定员95人，机动2人共计需求97人有效节拍52单班产量825台T-1齐套到位直通率96差异12人有效节拍提升14单班产量提升175台无3%瓶颈点咬边 门封条点焊 烤胶割胶条 加热器预装 擦内胆模具故障 设备故障物料缺陷无上前梁毛刺4.3胶条不回弹0.23措施10月16日招聘到位10月19日培训完毕10月22日上岗过渡：周末休息日生产库存2600件满足每天补差350台无过渡：上线前打磨毛刺根治：修理模具责任人人力分厂JIT采购模具科到位时间10月22日10月21日10月20日10月14日生

20、产终端的管理物料预算T模式生产终端的管理瓶颈问题解决问题写实法设备生产节拍能力预算（10月份第4周）序号设备设备节拍节拍现状节拍目标差异瓶颈措施责任人到位时间1筒身306623-43筒身单班能力650件，差距175件过渡：现有持证操作工3人，安排休息日生产待产，每周待产1300件，可弥补每天210件线长每周日休息2咬边3535（4）23-12咬边夜班2人能力仅为550台，差距200台夜班增加1工人咬边，节拍可达47/台，产能增加290台/班厂长10月19日47（3）-1472（2）-493门封条点焊252823-5门封条点焊现有方案能力差距350台夜班增加1人生产待产，可生产待产350台，弥补

21、设备节拍20台/小时厂长10月19日4铰板焊20202335烘炉17172366立柱线385323-30筒身单班能力747件，差距85件现有持证操作工4人，安排休息日生产待产，每周待产1480件，可弥补每天240件线长10月18日7门封条成形1818235写实的作用：1、如实地描绘与再现事物的真实形态和过程2、帮助我们全面真实的了解工作中的长期存在的规律性的问题3、通过写实找到解决问题的办法生产终端的管理瓶颈问题解决问题写实法产量实际工时节拍有效节拍停机时模具故障卡料带纸上料清下脚料吃饭加拉伸油设备故障清理漏油带料加油573032 63 309263382336 95 376720478423

22、2 46 186444744133 49 196553006032253523237 69 28734311904731 4064 29664211613534 59 2569334352136 103 391836633784232 46 185535322038 113 40421565136434 66 356615447462925232114133生产终端的管理现场管理的其它要点法1. 基本观念至下页的基本观念必须牢记，要有“从我改变，由我改善”的姿态。10项改善的基本观念1.抛弃保守的观念.2.想一些可行的方法.3.不要找借口,要否定不良现象.4.不必追求

23、完美,只要求50分也好,主要是立即执行.5.是错误的就立即改正.6.首先进行不花销的改善.7.穷则变，变则通.8.不良原因要反复问5次“为什么?”.9.不要一个人的“知识,”而要十个人的“智慧”!10.改善是无限的.改善Man改善的Leader树立观念要树立的正确观念2.6种错误思想是否沉浸在这些“安逸的思想”中？ 马上摒弃！六种错误的想法我用第六感觉也知道工厂内什么地方有什么。不良是与我无关的事，只要认真做事就行。这样流着汗水搬运，效率当然是好的。因部品不足或不良而未能按时交货是无可奈何的。做事的人受伤是常事，上一次药就好了。工厂虽不干净，但我们的产品是畅销的。树立观念3. 不应该讲的话在组

24、织生活当中不良语言不仅决定自已的命运,而且对别人也是一种污辱.所以如下八种不该讲的话应从大脑中永久的删除。不应该讲的话树立观念1.“我都不行，你能行？” 耻笑的话2.“我不知道”没有责任心的话3.“那是不行的”否定性的话4.“你懂什么”蔑视的话5.“我忙，没时间”找借口的话6.“好好的换什么”无事安逸主义的话7.“这程度就可以了”妥协的话8.“下次再做”推迟的话不良语言污染别人我忙，没有时间4. 正确的思考方法树立观念以疑问作为出发点。要时时存有疑问：现进行的方法是最佳的吗？ 正确思考的步骤第一步：这是必须要做的吗？第二步：是否可以消除？第三步：是否可以减少？第四步：如果是必须的，是否可以换一

25、种方法？树立观念 正确思考的步骤更容易地更便利地更安全地更稳定地持续不断的变化 （创造和管理）5. 三现原则、三正原则 在制造现场发生的问题，其解决要点一定在制造现场。坐在办公室内判断现场问题、寻找改善对策，会由于错误的判断而导致其它问题的产生，所以必须到现场观察现实，展开三正活动。树立观念三现 1、 到 现 场； 2、 看 现 物； 3、 掌 握 现 状。三正 正品（正确的品种，规格）， 正量（适当的数量）， 正位（指定的位置）。浪费浪 费浪费是“对目的一种不必要的行为和动作”，浪费作业是不需要发生的，发现要即时解决.作业构造纯附加价值作业1. 浪费是什么？浪费（不必要）非附加价值作业（不合

26、理）降低没有效率的作业 带部品去 打开部品箱子的包装 检查行为不必要动作即刻减少 等待 没有意义的搬运 携带 搬运两次杜绝浪 费浪费2. 各种浪费我们自已改善作业周边环境，消除7种浪费现象。 生产现场的浪费种类（背诵）工作中的浪费搬运中的浪费动作中的浪费过剩中的浪费等待的浪费库存的浪费不良的浪费 工作中效率低下的状况（能率低）。.减少制品搬运、移动的次数（考虑搬运的必要性、制品损伤等）。不必要的动作，没有附加价值的动作. 比现在必需的量多的状况（增加仓库）。作业的等待有剩余时间（等待物料）。 因库存的利息、地方管理等浪费.要修理不良，会增加不必要的资金投入（修理、检查人员的增加）。浪费的改善

27、1.消除浪费活动的方法浪 费 的 改 善1. 通过三正与6S活动什么？在哪里？有多少发生？使每个人都容易了解为什么（！）在那里发生这样的问题？并使在现场发生问题（浪费）时始终使其显露出来。2. 通过LOB（生产线平衡）分析每个人处理其作业量所需要的时间差有多少？整个生产线的作业量不平衡的程度如何？通过这些分析找出左右完成产品所需要的时间的瓶颈工艺。3. 通过动作分析通过细致观察和研究作业量的多少，处理时间上的分散，执行作业的动作等，找出问题的潜在原因，分析其真实的原因，以改善在作业中未被使用而流失的作业量的不平衡时间的利用。4. 通过分析工艺物质流动关于物质的搬运和供给的方法、形态、时间安排等

28、，观察所发生的不合理要素，以分析由此导致的工艺作业者的非正规作业，改善由于物质流动的不合理而带来的被丢弃的时间的利用。使问题暴露出来，以数据分析个人实际作业与S.T时间差，并且了解诱发作业量处理时间差的潜在原因。（动作分析及工艺物质流动分析）LOB2. LOB的改善2-1 各种用语 LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。 一个作业中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。将总作业时间分配给每个作业者的时间（每人工作所需平均时间）。S.T：

29、Standard Time，即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。Neck工程：全体工艺中作业时间最长的工位。其它工位作业再快，最终生产出来的数量与Neck工位生产出的数量是一致的。 现场观察分析时的方法 1. 尽可能不让作业者知道测定事实。 2. 在观测中计划改善事项要尽可能详细的进行记录，以便用于作业改善活动。 3. 观察现场时进行VTR摄像也是一种好方法。INOUTLOB608010070506050603040 a b c d e f g h I j秒一次改善60808070706050603040二次改善65757575706050603040LOB = 600100 x10

30、 x100= 60%可能生产的数量=360台（不良=0）LOB=75%可能生产的数量=450台LOB=80%可能生产的数量=480台LOB=整个工程所需时间全部工程中最长时间x总人数x100%2-2. LOB计算方法LOB公式改善前工程 例如：安排10名，10HR工作，S.T600LOB2-3. LOB改善方法 Step 1：改善各作业者的作业分散。每次测定时候的作业速度、时间不同，所以要求管理好作业的散布状态。Step 2：作业量的均等分配。Neck工程位的作业量向左右进行再分配，而C/T短的工程进行整合，减少工程人员数量。Step 3：改善作业条件、环境、作业方法。使作业变的容易、方便、安

31、全。Step 4：促进简易自动化。（ Low Cost Automation: LCA ）对困难、费力、不方便的工程，要研究夹具来实现小费用自动化。LOB（1）可否省略工程。 工程结合会怎样；更换布置作业可否省略；改善作业可否省略.（2）可否取消这个动作或更改工程担当； 可否取消移动动作.（3）是否取消待机. 即：从其他工程移动作业时可否取消等待；更换作业 顺序可否取消等待.（4）可否终止检查. 即：重复Check是否有必要；检查是否在最适位置，各检查作业和Check项目真的是否有必要.（5）可否取消整体. 即：制品或工程的间隔是示否确切。Neck工程的作业量是否在Cycle Time范围内.

32、2-4. 观测LOB时的着眼点尽可能不让作业者知道测定事实，还有在观测中要改善的事项尽可能详细记录。作业现场可以进行VTR摄像在办公室内进行分析。数据测定要求3次以上，最终数据取平均值。浪费为了消除动作中的浪费，以如下4个观点为基准，研究改善方法，做出好的方案。3. 生产动作分析改善为了经济化动作 有没有减少动作次数的方法？2、3个动作可否同时进行？可否减少动作的距离？是否存在更加简便的动作？浪费原则1原则2取消不必要的原则减少眼睛的动作原则3组合两个以上的动作原则4材料和工具放在作业者前方便的一定场所按一下自动供应油不用抬头，通过镜片反射观察检查用JACK将两个捆绑为一个部品台3-1. 减少

33、动作次数浪费原则5原则6材料和工具要放在方便作业的地方为掌在料和部品提供方便利用容器和器具原则7两个以上的工具要配成一对原则8用夹具的时候为减少动作数量利用其它工具原则9机器的操作要作到一个动作来完成的构造铁板磁铁案子Sponge手动Driver电动Driver2个Button1个利用反弹力将两种功能捆绑为一浪费原则4物品长时间保存时利用锁定件原则5简单的作业和需要用力的作业时利用使用脚的工具原则6想一些两手同时动作可能的夹具原则1两手同时行动同时结束原则2两手要反对称方向同进运动原则3要安排到最可能同时动作2个两手同时检查不可能最适所压物踏板作业两手各一个曲折两手两个曲折3-2 动作同时进行

34、合时自动锁紧手、脚同时动作。浪费原则1原则2动作要用最适合的身体部位动作要最短距离原则3作业领域要缩小到没有防碍原则4取送材料利用重力和机械力：手指手前臂上臂：脚腿：眼睛头身体皮带拉制品要到作业者手的近处部品配置方法变更只需移动手部品 B0X滑台作业台3-3 缩短动作距离自动滑入包装箱内浪费原则1动作利用重力和其他力量原则2动作利用惯性和反作用力原则3动作的方向和其变换要圆滑原则4作业领域的高度调整重的 电动Driver回原时 加反力动作的急变时不合适的抬脚根和弯腰是不可以的（利用支架减少动作距离）大中小3-4 动作要方便利用孔的大小浪费原则5原则6为指定一定的运动路径利用夹具手把要作到容易握

35、住的模样原则7能看到的位置能成为方便的位置利用夹具原则8机械移动方向和操作方向要一致原则9工具使用时要作到轻松各种工具的手柄要作到方便Embossingpointer计测机电动 Driver 三角带品质的概念1、保证优良品生产的4个条件以只制造优良品的姿态，利用优良的工具以及设备、资材，特别是明确作业方法的条件。仅仅依靠检查是无法提高品质的，应从4M开始制造好的产品保证优良品生产的4个条件优良品生产都要满足优秀的4M好人 （MAN）好机器（MACHINE）好资材（MATERIAL）好方法（METHOD）好方法和坏方法事例润滑油用量适当不知道多少？红油涂0.33g量不可能测量！坏的作业指示方法好

36、的作业指示方法有润滑油象绿豆粒那么大红油用量大小如火柴头简单有效的现场质量管理即刻实践2、不 良 改 善 范 例改善者： 部 姓名： 线长同意不 良 内 容改 善 后 效 果不良发生原因具体改善内容型号：不良内容：不良发生推移原因：内容：整理整顿清扫清洁素养安全尊重工作区和员工6S原理建立一个优质的工作环境现场6S管理6S的基本条件是进入工作区时使人根据第一印象而产生精神爽快的感觉员工只有在精神爽快的时侯才能生产出高质量的产品员工没有精神爽快的感觉时就会工作漫不经心、缺乏激情创造新事物一个不能使人精神爽快的工作区会将人的头脑变得迟钝而不谨慎现场6S管理6S的要求和作用一个使人“精神爽快”的环境

37、必须具有：1、三维空间上保持几何学直线、平行、直角，整齐划一；2、色彩协调；3、易于理解的布局；4、开放的视线；5、清洁的环境；6、工人神清目爽、服装整洁；7、积极有效的管理；8、无不安全因素工作区6S状况是影响员工士气及客户第一印象的关键6S使工作环境更具效力和效率管理者的态度体现在实施6S工作区中6S原理适用于任何工作场所整理SORT将有用的和无用的物品分开将无用的物品清理走，将有用的物品留下目的：清除废物、营造清爽的工作环境 使工作区更安全 获得更大的空间 更加容易看到 减少误用、误送、遗失整理适用于工作区和加工区包括：电话、计算机文件、办公室文件等现场6S管理-整理如何开展整理活动？1

38、、全面检查所在的工作场所，包括看得到和看不到的地方。查出哪些是不需要的东西，多余的东西。2、制订本工作区“要”与“不要”的特别基准。要不要1、在用的设备、机器、电气装置2、工作台、材料3、正常使用的工具、工装夹具4、正常使用的工作椅、凳子5、尚有使用价值的消耗品6、原材料、半成品、成品7、尚有利用价值的边角料8、使用中的样品9、清洁用品10、防护用品11、作业指导书、合法的文件资料、图纸12、看板、图表1、杂物、灰尘、油污2、不再使用的工具、工装夹具3、不再使用的办工用品4、破纸箱、抹布、破篮筐5、过期样品6、呆人7、与工作无关的书籍、报纸8、多余的材料9、过时的报表、帐本、资料10、无用的作

39、业指导书11、不再使用的配线配管12、与本工作区无关的其它物品整顿Straighten有用的物品留下后，定量、定位摆放整齐，并明确地标识目的：能立即取到，减少寻找物品的时间 物品摆放一目了然 工作场所整齐有序 营造目视管理的工作场所 压缩库存现场6S管理-整顿如何开展整顿活动？1、落实前一步整理工作2、物品的分类3、决定物品放置场所4、决定放置数量5、决定放置方法6、画线定位7、明确标识谁会知道从这个橱柜中找到一份文件需要多长时间？30秒！在30秒内找到相应的文件并再准确无误地放回原处计算机、传真机、复印机等公用设备，应编制该设备的使用操作说明及紧情况处理施、服务商电话等零部件仓库我们习惯于随

40、手乱放，而良好的工作习惯需要明确的规范来形成清扫清除现场的脏污，并防止污染的发生目的：减少伤害 保证品质 营造干净、明亮的工作场所现场6S管理-清扫如何开展清扫活动？1、落实整理工作2、建立清扫工作区3、执行例行清扫，清理污积4、调查脏污的来源，彻底根除5、废弃物（不需要的物品）放置区的规划、定位6、废弃物的处置7、建立清扫基准，共同遵守设备、电气、有污染的区域需由受过训练的专业人员进行清扫清扫活动包括对计算机文件及档案文件清洁维持整理、整顿、清扫的结果，使工作区环境保持整洁美观。通过制度化、规范化，使其长久保持下去。目的：通过制度化来维持成果 透过整洁美化的工作环境，显现异常现象现场6S管理

41、-清洁如何开展清洁活动？1、落实前3S（整理、整顿、清扫）工作2、设法养成“洁癖”的习惯3、建立视觉化的管理标准（制订目视管理、颜色管理基准）4、落实责任人，加强执行5、配合每日清扫做设备清洁点检6、主管随时巡查纠正，带动气氛7、制订奖惩制度，加强执行素养每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高目的：改造人性，提升道德（改造“人的质量”） 养成良好习惯 营造守纪律的工作场所现场6S管理-素养如何形成良好的素养？1、继续推动前4S活动至习惯化2、建立共同遵守的规则或规定（包括道德及行为规范）3、将各种规则或规定目视化4、实施各种教育训练5

42、、纠正违规情况6、被纠正者要接受指责纠正，并立即改正7、推动各种精神、价值观统一、提升活动8、团队荣誉安全人、机、料、法、环均处在安全状态和环境下有消灭一切安全事故隐患的机制目的：使工作区内所有人和物品均处在安全无隐患的环境中；能主动识别和应对不安全因素时刻提醒和告诫员工“安全第一”现场6S管理-安全如何开展安全活动？1、推行前5S活动2、实行颜色和目视管理进行警示、标识3、安全专员随时对工作区的安全因素检查4、重点部位的特殊防范5、全员的安全意识和技能培训6、安全因素案例分析任何情况下均绝对禁止在设备未断电情况下进入其内部！设备停用、检修时应断电、上锁，以防止意外或别人在不知情的情况下启动设

43、备，造成危险。6S再回顾整理 清除不需要的物品整顿 合理布置所剩物品、明确标识清扫 打扫、清洁工作区清洁 保持清洁的状态，根绝一切污染源素养 养成良好的习惯，自觉进行整理、整顿、清 扫、清洁安全 消除一切不安全因素一、目视管理 1、标示出管理的重点 2、大家都看得到 3、大家都可分辨出它的“好”与“坏”、“正常”与“不正常” 4、提醒或警示一些异常现场的征兆，使大家防患于未燃 5、简单易懂，使用方便 6、易于遵守，立即改正 现场6S管理-实施的方法和技巧目视管理的表现形式-形迹管理二、红牌作战运用醒目的红色标志标明问题所在，使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里，并加以整改红牌作战对象1、工

44、作场所中不需要的东西2、需要改善的事、地、物3、有油污、不清洁的设备4、卫生死角区分设备 工装 材料 半成品 其它：责任部门问题描述要求整改日期判定人原因分析整改措施完成日期编制： 审核：验收结果验收日验收人复审运用红牌作战，消灭现场3U（三不）Unreasonableness（不合理） Unevenness（不均匀） Uselessness（不节省） 三、颜色管理利于不同颜色对人视觉上和心理上的刺激作用，起到对工作状态进行标识和管制的目的，使之更加清晰、直接、刺激、醒目。来自于交通信号的灵感：绿优于蓝、蓝优于黄、黄优于红此法适用于所有工作（生产、品质、供应商评价、开发、费用控制。）四、看板管

45、理五、摄影作战六、检查表让现场的所有员工都能了解应该怎么做、不应该怎么做，存在的问题是什么？做的好的大家共享。一分钱一分货，是不是高质量意味价格贵、成本高？A手机能用6年，B手机能用3年两种手机孰优孰劣？如果是冰箱呢？质量:一组固有特性满足要求的程度。 对用户而言，质量意味着满足需求的程度。质量特性性能 对产品使用目的所提出的各项要求寿命 指产品能够使用的期限可靠性 经久耐用的程度安全性 对人身健康环境危害影响程度经济性 制造成本与运行成本质量就是符合要求全面质量管理-质量的概念和重要性概念质量的重要性质量是用不符合要求的代价来衡量的质量的重要性主要表现在以下几个方面：（1）质量是构成社会财富

46、的物质内容没有质量就没有数量，也就没有经济价值。所以，企业的生产经营活动必须坚持质量第一，坚持产品的经济价值和使用价值的统一。（2）质量是社会科学技术和文化水平的综合反映纵观现代产品，无论是从其设计、制造和使用，还是从其更新换代和发展，无一不是集中了现代科学技术、科学管理和文化发展的最新成果。（3）质量是产品打入国际市场的前提条件产品质量是进入现代国际市场的“通行证”、“敲门砖”。企业要想使产品打入国际市场，参加国际大循环，其前提条件就是要有过硬的产品质量、适宜的价格和约定的交货期。（4）质量是企业的生命产品质量好坏，决定着企业有无市场，决定着企业经济效益的高低，决定着企业能否在激烈的市场竞争

47、中生存和发展。“以质量求生存，以品种求发展”已成为广大企业发展的战略目标。（5）质量是人民生活的保障质量损失冰山图废弃再作业检查保证不良在库过量传统性质量损失(容易把握: 占利润的46%)核心顾客损失长期设置时间支援道德性, 生产性, 人事变动加班新产品投入延迟指示设计变更长 Cycle Time运输费用减少顾客生产量潜在的质量损失(测定困难:占利润的 2530%)看的见的质量损失只是冰山一角,潜在的质量损失让人触目惊心!质量检验 统计质量管理 全面质量管理 1890 1918 1937 1960 1980生产者工长统计检验全面质量管理全面质量管理-质量管理的演变历程 以全面质量为中心，全员参

48、与为基础，通过对组织活动全过程的管理，追求组织的持久成功，使顾客、本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方持续满意和受益。全面质量管理-全面质量管理的基本思路谁对质量负责任？全面质量管理的特点全员参加的管理全范围的管理全过程的管理人人都经营事事都创新质量的系统是预防设计？制造？采购？营销？检验？储运？服务？条目 狭义质量的内容 广义质量的内容产品 制造的货品 所有产品、包括货品和服务过程 直接同货品的制造 包括制造、支持和业务在 相关的过程 内的所有过程顾客 购买产品的主顾 所有受影响的人，包括内 部的和外部的质量被视为 技术问题 经营问题质量管理 集中在质量部门 全公司范围内“广义质

49、量”与“狭义质量”的对比企业有哪三座大山？更好的性能更低的成本更好的收益创新的员工忠诚的顾客全面质量管理的结果库存不良品应收帐款八个错误的质量观念第二个错误观念：质量是无形的，因此也是无法衡量的。第一个错误观念：认为质量意味着好，或者精致、或者光亮、或者份量。第三个错误观念：质量的一切问题都是由工人，特别是在那些制造工厂的工人所引起的。第四个错误观念：质量问题都是质量部门的问题。全面质量管理-质量管理的误区和原则第五个错误观念：质量成本就是指由于做错事情而耗费的支出。第六个错误观念：我有一张列举了10大质量问题的清单。第七个错误观念：零缺陷是一种激励员工的口号。第八个错误观念：质量标准是由质量

50、工程师或者管理层来制定的。质量管理的八项原则：以顾客为中心领导作用管理的系统方法过程方法基于事实的决策方法持续改进全员参与与供方互利的关系观念：所有的质量问题都是不应该发生的；质量就是要一次就做对；没有所谓的质量问题，只有设计者、制造者、采购者问题等等。三不放过原则：问题原因没有查清不放过；问题没有解决措施不放过；责任人没有受到教育不放过；解决问题的方法：5W3H（1）Why为什么？（目的）；（2）What是什么？（对象）；（3）Where在什么地方？（地点）；（4）When什么时间执行？什么时间完成？（时间）； （5）Who责任人是谁？（人员）； （6）How怎么做？采取那些有效措施？（方法

51、）； (7)How much /How many数量 (8)How much cost成本全面质量管理-解决质量问题的观念和方法质量管理三个关键过程：质量计划 质量控制 质量改进 建立质量目标识别顾客是谁确定顾客需求开发应对客户需要的产品特性开发能够生产具有这种特性的产品的过程建立过程控制措施将计划转入实施阶段 评价实施绩效将实际绩效与质量目标对比对差异采取措施提出改进的必要性确定改进项目建立项目小组为小组提供资源、培训和激励诊断原因 实施纠正措施建立控制措施以巩固成果。质改人员的操作流程回访用户模拟复现作案时间作案凶器作案手段作案动机作案地点作案过程买单到位措施验证平台固化激励考评质量控制的

52、基本工具常用 偶尔使用 很少使用 从不使用 定义： 六西格玛即6，6sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。认识6西格玛传统的品质改善和 6品质改善的比较传统的品质改善 6品质改善 %(不良率) 计数值 Data 满足制造工序 Spec脱离部分 (不良改善) 经验 + 专业能力 Bottom Up (由下至上) 制造工序 sigma () 计数值 + 计量值 Data 满足顾客 Spec内(散布改善)经验 + 专业能力 + 统计能力 Top Down (由上至下) 购买, 销售, 服务等所有部门项目测定单位 Data 目标改善范围改善方法推进方法适用范围6 是以客户为起点,以数据为策动的领导