绩效考核管理规定(共14页)

1、 绩效考核管理规定2014-02-01第 PAGE 18页共 NUMPAGES 18页绩效(j xio)考核(koh)管理(gunl)规定V3.0目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc193877816 1.目的 PAGEREF _Toc193877816 h 2 HYPERLINK l _Toc193877817 2.范围 PAGEREF _Toc193877817 h 2 HYPERLINK l _Toc193877818 3.名词解释 PAGEREF _Toc193877818 h 2 HYPERLINK l _Toc193877819 4.职责 PAG

2、EREF _Toc193877819 h 2 HYPERLINK l _Toc193877820 5.管理制度 PAGEREF _Toc193877820 h 2 HYPERLINK l _Toc193877821 5.1绩效管理原则 PAGEREF _Toc193877821 h 2 HYPERLINK l _Toc193877822 5.2考核周期 PAGEREF _Toc193877822 h 3 HYPERLINK l _Toc193877823 5.3绩效管理工作主要环节 PAGEREF _Toc193877823 h 3 HYPERLINK l _Toc193877824 5.3.

3、1绩效管理流程图 PAGEREF _Toc193877824 h 3 HYPERLINK l _Toc193877825 5.3.2绩效管理的具体要求 PAGEREF _Toc193877825 h 3 HYPERLINK l _Toc193877826 5.3.3工作表现评估工作主要环节 PAGEREF _Toc193877826 h 4 HYPERLINK l _Toc193877827 5.4特殊人员的绩效评估 PAGEREF _Toc193877827 h 7 HYPERLINK l _Toc193877828 5.4.1试用期员工 PAGEREF _Toc193877828 h 7

4、HYPERLINK l _Toc193877829 5.4.2新转正员工 PAGEREF _Toc193877829 h 8 HYPERLINK l _Toc193877830 5.4.3调岗员工 PAGEREF _Toc193877830 h 8 HYPERLINK l _Toc193877831 5.4.4休假人员 PAGEREF _Toc193877831 h 8 HYPERLINK l _Toc193877832 5.5在考核过程中主客体的职责 PAGEREF _Toc193877832 h 8 HYPERLINK l _Toc193877833 5.5.1管理者 PAGEREF _T

5、oc193877833 h 8 HYPERLINK l _Toc193877834 5.5.2被管理者 PAGEREF _Toc193877834 h 8 HYPERLINK l _Toc193877835 5.6绩效沟通 PAGEREF _Toc193877835 h 9 HYPERLINK l _Toc193877836 5.6.1目的 PAGEREF _Toc193877836 h 9 HYPERLINK l _Toc193877837 5.6.2要求 PAGEREF _Toc193877837 h 9 HYPERLINK l _Toc193877838 5.6.3各级考评人员评定员工工

6、作表现时应注意以下事项 PAGEREF _Toc193877838 h 9 HYPERLINK l _Toc193877839 5.6.4沟通内容建议三部分组成 PAGEREF _Toc193877839 h 10 HYPERLINK l _Toc193877840 5.7绩效申诉 PAGEREF _Toc193877840 h 11 HYPERLINK l _Toc193877841 5.7.1申述程序 PAGEREF _Toc193877841 h 11 HYPERLINK l _Toc193877842 5.7.2处理申诉原则 PAGEREF _Toc193877842 h 12 HYP

7、ERLINK l _Toc193877843 6.工作流程 PAGEREF _Toc193877843 h 12 HYPERLINK l _Toc193877844 7.注意事项 PAGEREF _Toc193877844 h 12 HYPERLINK l _Toc193877845 8.附件 PAGEREF _Toc193877845 h 121.目的为规范(gufn)和完善(wnshn)*集团(jtun)绩效管理体系，明确公司绩效管理的导向、目的、原则，使绩效管理辅助于集团战略的达成，特拟定本规定。2.范围 2.1适用范围：*总部各中心、各大区、各分部。2.2发布范围：*总部各中心、各大区

8、、各分部。3.名词解释3.1 SMART原则，即：S-具体的，M-可衡量的（尽量是可量化的），A-可实现的，R-符合实际的，T-有时限的。3.2业绩考核:指考核员工在公司的业绩达成状况。3.3工作表现评估：采取“直线经理评估多角度反馈”的方式，对员工的日常工作表现进行评价，同时强调部门主管人员要加强对员工日常行为表现的关注。4.职责4.1总部人力资源中心绩效管理部负责绩效管理相关制度、文件、表格的拟定，负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控。4.2总部人力资源中心绩效管理部、大区人力资源部、分部人力资源部依照公司授权对日常绩效管理工作进行跟进和监控、并负责制度执行过程中的指导与监督。4

9、.3总部各中心/部门、大区各部门、分部各部门负责绩效管理制度的执行和落地，并负责部门员工日常的沟通和反馈。4.4总部人力资源中心绩效管理部、大区人力资源部、分部人力资源部负责评估申诉、奖惩申诉的受理、调查、处理和沟通、反馈。5.管理制度5.1绩效管理原则5.1.1公司以素质模型(mxng)评价（包括综合素质评估和业绩评价两个维度）为主要评估方式。5.1.2通过KPI及目标管理方式，科学地订立各单位、各部门、各岗位的阶段性（长、中、短期）工作目标，监控目标达成过程中各个环节、节点(ji din)的工作情况，及时发现并解决过程中出现的问题。5.1.3在绩效管理的过程中，关注管理者与员工之间的持续(

10、chx)沟通与交流，管理者需对员工实施绩效辅导、帮助员工提高工作胜任力、建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 5.1.4实施过程中关注员工日常行为表现，客观、公平、公正地评价员工，保证激励决策正确、有效。 5.1.5最大程度地激发和挖掘个人潜能，为组织计划和决策提供支持。5.2考核周期根据不同的岗位性质及级别，实行月度、半年度考评。 5.3绩效管理工作主要环节沟通5.3.1绩效管理流程图绩效规划沟通1.制定绩效目标及计划结果应用7. 晋升、薪酬激励8. 学习与发展绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励绩效考核4.绩效评估5.绩效反馈、绩效面谈6.个人能力发展计划沟通沟通5.3.2绩效管理

11、的具体要求5.3.2.1绩效指标制订的原则：5.3.2.1.1公司战略、目标分解的原则：公司的战略、目标从上到下逐层分解，作为各级员工考核的重要依据。5.3.2.1.2价值驱动原则：公司的业绩、管理考核能够系统确保公司的价值驱动与价值成长，从财务指标，客户指标因素(yn s)，公司内部流程，到员工的学习与发展要素，促进公司全面成长。5.3.2.1.3关键指标分解原则：作为考核(koh)核心的关键业绩指标针对每个岗位职责进行提炼分解，同时关注考核当期企业整体战略及导向。5.3.2.1.4 SMART原则：指标(zhbio)设定遵循SMART原则。5.3.2.2制定工作计划及考评指标。依据公司战略

12、及目标，各中心和部门制定自身的战略和目标。直接上级在部门年度战略的基础上，把部门战略及工作目标分解至每个岗位。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提炼出本考核周期的工作目标及计划，并与直接上级讨论确定，作为当期的工作方向与考核依据。5.3.2.3考核内容：各级人员的考评都以综合素质评价和业绩评价为评价依据，二者各占50%。针对管理人员增加管理风格测评，以了解管理人员的领导风格，作为领导班子搭建的参考。5.3.2.4绩效计划的跟进与调整（时间：贯穿于考核周期的全过程）。在绩效计划执行过程中，如出现重大调整，员工与直接上级应及时确认目标、计划的修订，并重新填写绩效计划表。重大调整指以下

13、情况：A.取消或者新增权重大于20%的绩效目标、事项。B.现有绩效权重变化（增减）超过20%。5.3.2.5过程中的沟通与辅导（时间：贯穿于考核周期的全过程）。直接上级应跟进员工目标、计划的执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中存在或潜在的问题。5.3.2.6结果应用：此考核作为绩效奖金发放(ffng)的依据。5.3.3工作(gngzu)表现评估工作主要环节5.3.3.1基本(jbn)原则5.3.3.1.1公开性原则：绩效管理的流程和标准、程序、方法、时间进度等事宜都保证其透明度。5.3.3

14、.1.2客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。5.3.3.1.3开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者都要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，出现问题或不同意见应在第一时间进行沟通。5.3.3.1.4差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工 作内容制订贴切的衡量标准。5.3.3.1.5常规性原则：绩效管理要作为各级管理者的日常工作职责。对下属做出正确指导。激励和评价是管理者重要的工作内容，绩效管理必须作为常规性的工作。5.3.3.1.6发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进

15、个人及团队的发展，因此考评者和被考评者都应将提高绩效作为首要目标。5.3.3.2各环节的具体要求5.3.3.2.1工作表现评估项目制订的原则（由人力资源中心（部）制订）：工作表现评估依据不同岗位的职能，分为管理人员评估和非管理人员评估两种。5.3.3.2.2考核内容。考评主要(zhyo)是以素质评价和业绩考评为依据，二者各占50%。A、素质评价包括：价值观、知识、经验(jngyn)和技能。B、业绩考评指标(zhbio)包括：战略目标实现、财务指标实现状况、重点工作目标实现情况、专项工作完成情况、日常工作完成情况、团队考核/系统排名情况等指标。C、管理人员风格测评领导风格会因人、因事而异，但无优

16、劣之分，也是为了帮助管理人员了解自己在领导下属时常用的领导风格，从而更好调整和管理自己。具体考评可见下表：注重事的管理善于倾听，合理妥协，柔性强有感召力，善于调动员工积极性，提升团队凝聚力，发挥团队集体力量。决策果断，集权宏观战略意识强，擅长外部协调，眼光长远挑战现状，打破常规，创新意识强，重组整合能力强；善于治理“乱世”专业管理能力强注重人的管理有主见，坚持原则，刚性强亲力亲为，身先士卒，严于律己律人。 充分沟通，授权执行力强，关注细节，擅长内部管理，善于抓住现实机会作风稳健，考虑周全，恪守规则，日常运营能力强，善于治理“治世”全面管理强均衡5.3.3.2.3适用范围。此评估适用于半年度/年

17、度评估、员工试用期转正(zhun zhng)评估、员工薪金/职务(zhw)/职级调整评估、开业支援评估、代理转正(zhun zhng)评估等方面。5.3.3.2.4评分标准。直接上级在对员工进行工作表现评估时，要对被考评者的工作表现有清楚的认识和界定，这要求考评者平时要观察和记录被考评者的工作，记录关键事件，以保证考评时有理有据。考评单项满分为5分，评分标准如下： A.优秀A/超越目标a（45分）：即表现一贯良好，能达到或经常超越本岗位所要求的胜任程度。B.中等B/基本达到预期b（24分）：即表现一贯能达到工作要求。C.差C/低于预期c（02分）：即表现达到要求，但经常未能完全达到满意程度，有

18、待改进。5.3.3.2.5年度考评结果。考评结果是把人排列在*九格图中，即工作业绩6 Ca可用3 Ba可重用1 Aa重用8 Cb可用4 Bb可用2 Ab可重用9 Cc不用7 Bc可用5 Ac可用超越预期目标a基本达到目标b低于预期c综合素质优A中B差C5.3.3.2.6评估方式：直线上级评估制和多角度反馈、隔级领导(ln do)确认的方式。5.3.3.2.7评估(pn )反馈。A.直接上级面谈。考评结果最终审批结束后，部门直接上级应与员工(yungng)进行面谈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果。直接上级需填写绩效面谈记录表，并及时汇总

19、到各部门、各中心，并报人力资源部备案。5.3.3.2.8制订个人能力发展计划。此发展计划适用于经理级/部长级以上管理人员。员工根据绩效评定与反馈结果，填写个人能力发展计划，并与上级最终确定，作为下一步的行动指南。5.3.3.2.9结果运用。综合评价Aa、Ab的人员可优先进入核心骨干，并作为晋升的优先考虑人选，同时也可以优先获得加薪或公司内外相关培训的机会。综合评价Aa、Ab、Bb的员工方具有参选年度公司级优秀员工的资格。对综合评价Cc的员工要给予足够的关注，且在考核年度内不得晋升。5.4特殊人员的绩效评估5.4.1试用期员工(yungng)不参与绩效(j xio)评估。（对于任职岗位应该履行的

20、职责、达成的相对短期的目标、专项等，同其他员工一样参与考核。）5.4.2新转正(zhun zhng)员工转正满1个月及以上的人员应参加所有绩效评估评估与排序，转正当月不参与全面的绩效考核与评估。5.4.3调岗员工参加绩效考核与工作表现评估。调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行评估。员工参加工作时间超过考核期一半时间，需要参加排序。参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。5.4.4休假人员考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与业绩考核与工作表现评估，并参加评估排序；休假超过一半时间的人员，参与评估，但不参与排序。5.5在考核过程中主客体的职责5.5.1管

21、理者管理者必须把绩效管理作为管理过程的重要组成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平。在行为评估过程中，各级管理者应该关注员工的发展，注意观察员工的日常行为，指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来。下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。A.填写评估表B.平衡分数C.绩效面谈D.提出改进计划 E.制订培训及发展计划F.跟踪(gnzng)其表现5.5.2被管理者员工只有通过个人自身的长期不懈努力，才能享受到公司更高级的待遇，并为个人发展赢得更大的发展空间。员工需同直接上级确定业绩目标，并积极努力达成目标。员工有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果和行为(xngwi)评估

22、结果，并实施绩效改进计划。A.员工(yungng)自评B.配合面谈C.绩效申诉（隔级上级、人力资源中心（部）和监察中心）D.执行改进、培训及发展计划E.经常自检，不断改进绩效5.6绩效沟通5.6.1目的管理沟通制度旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。应该明确：各级主管不仅有评估、督导其下属工作的职责，而且还有培训、支持其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权力在工作、管理中得到其主管的培训和支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。在绩效管理中建立有效的沟通制度，其主要目的有：使双方都明确绩效管理的目的和要求；使双方都清楚工作目标和任务，通过

23、沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况和工作产出做出客观评价；分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方向的需求和愿望。同时，沟通也是对各级主管的能力和管理水平的一种检验。“面对面的沟通使主管必须在工作中做出表率坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处；为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考评的指标之一。5.6.2要求(yoqi)主管在与下属进行沟通时，要与所有下属单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。沟通不同于一般谈话，主管及员工均应在沟通前按其内容要求做好准备。沟通要形成沟通记录。沟通记录应由主管填写，与绩效评估结

24、果共同上报人力资源中心(zhngxn)（部），主管与员工各留一份复印件。5.6.3各级考评人员(rnyun)评定员工工作表现时应注意以下事项A.沟通之前双方都要有充分的准备。B.沟通内容可以参考本文件中的“沟通内容建议”，主管与员工可以就此内容实现有所准备。C.沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及有缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。D.如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。E.考评人员必须根据客观确切的事实评分，不得主观臆断。F.要掌握和了解员工职务及其责任的具体内容和标准。G.不过分重视在考核前刚取得的特别成绩。H.不可对自己关系友好的同事予以过高评价。I.避免对自己

25、培养和指导的部属予以过高评价。J.考核的目的在于公平公理地评价员工的工作效果及其价值，以期开发员工潜能，实现组织的预期目标。K.对各级主管的工作表现的评价，应以该所属全体员工实际工作表现为主。L.各考核人应注意到其考核结果，将直接影响到部属的待遇和地位，故考核时应力求公平和客观。M.如被考核人的特征、绩效、行为、人性等方面有特殊(tsh)的事实，请毫不保留地计入考核评语内，并请注意措辞及内容。N.对员工评分时，请不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分，而应该就同一项目对全体部属评分，于全体部属评分完之后，再进行下一项目的评分，每一项目的成绩分布情形，应考虑(kol)考绩常态分布比率，其比率相

26、差太高时，请复核人员酌情予以调整。O.各级复核人员(rnyun)可依规定修改下级考核人员成绩，但不得依下级要求涂改考核成绩。 P.双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可公开，而写入记录的内容应该是可以公开的。考评结果（除直接通知当事人成绩外），请各级主管严守秘密，不得泄漏。5.6.4沟通内容建议三部分组成即工作目标和任务，工作评估，改进措施。A.确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）。B.主管和下属部讨论计划完成情况及效果，目标是否实现。C.主管阐述部门中、短期目标及做法。D.员工阐述自己的工作目标、双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。E.共同讨论并确定下各绩效期的工作计

27、划和目标及为达成此目标应采取的措施。F.员工向主管提出工作建议或意见。G.对员工工作做出评估。H.回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效。企业文化建设等，什么做得好，什么需改进。I.讨论员工工作现状及存在得问题，如工作量、工作动力、与同事合作，与上下级合作、工作环境、工作方法。J.讨论对员工工作的要求(yoqi)和希望。K.讨论员工(yungng)可以从主管那里得到得支持和指导。L.改进(gijn)措施。M.双方讨论前一阶段个人计划落实情况（如工作能力、经验的提高等）。N.在分析工作有缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方法。O.制订短期和长期个人发展计划（或需求）。5.7绩效申诉在绩效管理的最后一个环节绩效评估中，主要将就下属员工的评估结果进行反馈和沟通。如员工对自己的评估情况有不同看法，双方无法达成一致时，员工有权提出申诉。申诉制度是为了保证绩效评估的公正性，防止绩效评估的疏漏，也为工作中的不同意见设置一个正常的解决渠道，避免不必要的误解和损失。5.7.1申述程序5.7