关于提升城区支行市场竟争力的调查研究报告

1、-. z.关于提升城市支行市场竟争力的调研报告*支行随着我国城乡一化进程加快，银行城市业务开展越来越重要，城市做为金融资源最最集中丰富的地区，因政府管理机构、企事业单位及大量个人客户分布，越来越成为各银行机构竞争的重点区域。而从我行目前情况看，竟争优势明显缺乏，存在不少制约城区支行开展的瓶颈。作为国有商业银行的*银行因长期粗放经营管理，与金融同业相比，标准化效劳规执行不强，业务品种少，业务创新不够，管理链条长，经营效率低下，市场反响不及时，目标客户质量不高等原因，这些都严重影响*支行的市场竟争力，如何提高*支行竟争力已成为当务之急，笔者拟结合本行实际，就如何提升支行市场竟争力的问题进展了调研，

2、并提出探讨。 一、本行所在区域经济金融开展情况*市地处南部，北部湾西岸，南北西三面环海，全市陆地总面积13337平方公里，其中市区面积1957平方公里。*位于中南、西南和东南亚经济圈的结合部，是双向沟通华南与西南的大通道和双向沟通中国与东盟的重要桥梁，是环北部湾沿岸重要经济中心，是中国西部地区唯一具备空港、海港、高速公路和高铁的城市，具有得天独厚的区位优势和地缘优势，是新崛起的大西南出海通道枢纽城市，也是首批中国优秀旅游城市和中国历史文化名城。2012年末，*市常住人口268.97万，其中*市区人口约85万。2013年全市完成地区生产总值1735亿元，增长13.3%；财政收入313.6亿元，增

3、长13.5%；规模以上工业总产值1600.9亿元，增长27%；全社会固定资产投资985.9亿元，增长23.5%。三次产业构造调整为19.4:50.8:29.8。经济总量的提升和产业构造的逐步优化。2013年，全市城镇居民人均可支配收入到达23407元、增长10.4%，农民人均纯收入到达8239元、增长14%。居民生活水平和收入的大幅提高。为*金融机构开展提供不良好的金融资源开展根底。截止2014年3季度末，全市金融机构网点数总达281个*行共有55个网点，金融从业人员共4246人(*行在职从业人员666人，各项存款余额989.99亿元*行余额为242.59亿元，比年初增加43.81亿元*行增加

4、8.76亿元，其中个人存款余额444.26亿元*行余额为106.69亿元，比年初增加33.78亿元*行增加8.69亿元。金融机构各项贷款余额425.03亿元*行余额为71.93亿元，比年初增加47.16亿元*行增加6.62亿元。*行各项存款余额和个人存款余额占有率排全市金融机构第一；各项贷款余额占有率排全市金融机构第二；从业人员及网点数量均居各金融机构第二，但点均各项存款和人均各项存款分别为50740万元和3519万元，排名均列各金融机构第三，说明单点和人均生产效率仍有较大提升空间。二、本行市场竞争力分析(一)*支行业务开展状况。笔者所在的*支行是*分行25个城区网点之一，属于单点支行，不设管

5、理部室，由*分行实行直接收理。2011至2013年，*支行各项存款余额分别为49335万元、54039万元、58689万元，年均增量8677万元，年均增长率11.97%其中个人存款分别为36175万元、40968万元、55066万元，年均增量5446万元，年均增长率11.32%；各项贷款余额分别为33075万元、35121万元、40245万元，年均增量4587万元，年均增长率10.37%；中间业务收入分别为254万元、299万元、339万元，中间业务收年均增长率14.48%。说明*支行近三年主要业务指标经过了一段较快的开展增速后，预计今后几年继续保持这一开展势头的难度不少。(二)*支行所周边区

6、域同业竞争状况。*支行地处老城区北部，业务开展主要依托传统对公、个人业务。目前该点周边500米围主要有*市审计局、*市人力资源和社会保障局、*市国土资源局、*市发改委、*市地方税务局、*防暴支队、*市妇院、路中学、*大酒店、*宾馆等企事业单位；规模较大的生活社区有南海村居民区、路居民区、农业小区、路三里、奏天海景等，大都为档次较低的老化社区，我行很多的客户均居住在此区域，为我行业务开展奉献率已很低。在城市经济开展变革中，该区域金融资源目前正呈老化枯竭态势，经营环境日渐不佳。但该区域500米围仍有农业银行、交通银行、邮储银行、农村信用社、工行自助银行各一家网点互相竞争，看似较大的几个企事业单位也

7、早已被几大银行瓜分，且此类客户多行开户，资金分流性较强，资源优势早已不在，这也是近年农行和我行各一家人工网点从该区域撤走的主要原因。其他行社几个网点竞争优势有：网点全部是近3年按最新布局装修(我行为7年前装修)，网点效劳功能和设施远超我行；网点门前停车位相对较多，中高端客户出入方便；大都已完成效劳规标准化、业务流程便捷化改造，综合竞争力较强。特别是交行、建行网点竞争优势明显。其他行社劣势相比我行主要是营业面积缺乏，如建行、邮储；效劳规和业务流程优化改造方面邮储、农行落后；工行自助银行人气不旺，竞争分流效果目前不明显。比照该区域其他5家金融单位网点，我行相对优势主要有：网点规模较大、传统业务较强

8、、经营历史较长，且曾长期做为一级管理支行存在，客户认知度较高；相对劣势主要有：网点装修旧落后、人员老化素质不强、且经过长期扁平化管理，做为一级支行网点功能弱化，综合竞争力不强。三、制约本行竟争力提升的原因分析一网点人员老化，素质不强。现代银行是人才的竞争，人是生产力中最活泼的因素，更是市场竟争的主体，任何竟争力首先都是人才之争，而我行恰恰在人力资源配置方面缺乏活力，人员老化现象非常严重，我行现有员工15人，平均年龄超过40 岁，50岁以上 1 人，40岁以上10人，40岁以下4人，除了近几年新入行的几名柜员和负责人等员工第一学历为本科外，2/3的员工学历在大专以下或是部队退伍人员，多年来*行人

9、员更新慢，进人少，能分到支行的就更少，虽然近两年分到2个大学生柜员，摊低了支行老化的平均年龄，但按往年情况看，熟悉几年业务后一般都被省行调走。基层行新鲜血液严重缺乏，员工年龄老化，素质不高，很难适应当前剧烈的市场竟争需要。 二网点装修旧、功能落后，影响竟争力。做为一级单点支行，网点已7年没有装修，目前装璜已破旧不堪，*行标准化改造装修已级屡次，但无论比照本行还是他行网点，*支行状况实属罕见。*支行营业楼房屋旧，营业大厅呈狭长分布，进深缺乏4米，营业面积相对空间窄小，很难做到客户分层，功能分区，业务分流，产品分销。与城区本行和其它同业网点相比，我行网点建立从外部形象到部设施，功能设置到构造布局与

10、竞争区域的交行、建行网点相比，不在同一档次。不重新装修改造，本网点硬件方面的劣势无法解决(据悉，2015年本网点仍未列入装修方案) 三长期偏重于负债业务，资产业务市场份额偏低。由于目前信贷准入条件和门槛越来越要求严格，完全满足条件的优质客户难寻，笔者在实际工作中营销的一些好工程经常常因审批链条过长，效率低下而贷款久批下来，大大削弱了基层城市行竟争力，工程要不是被他行抢走，就是客户已经不需要了。与农行，建行相比本身我行根底就差，长期以来城市业务经营注重负债业务，不重视视资产业务，特别是城市大型基建立工程，市政工程、大型企业等，我行信贷投放较少，这使我行在其它城市业务的竟争中，不占优势。 四分散营

11、销，竟争力缺乏。*行目前的扁平化经营组织框架，分行直接收辖城区25个网点，在市场竟争中各个支行或支行单个客户经理常各自为战，单打独斗，难以将全行的优势资源集中起来形成营销合力，有时常为了同一个客户、工程，同行网点间间为了各自的经营业绩相互争斗，既加大了营销本钱，又影响了营销效果，这在贵宾客户和优质个人业务中表现尤为明显。 五考核机制不完善，不科学。每年，上级行都在年初，将各项经营指标层层加码分解，诸如个人存款、对公存款、银行卡、中间业务收入等各种业务设定较高考核指标，并按照目标值来考核打分，没有考虑支行的实际情况。导致存在下面的问题：一是考核重点多，变化快、让支行无所适从，往往一个经营指标完不

12、成就会影响考核结果，有时一个指标年屡次调整。二是经营方案不能根据每个支行的实际情况区别对待，设定合理指标和权重，差不多的任务指标，有的行超了很多，有的行连任务都完不成，人为导致网点间开展不平衡。三是考核的指标多，下达的任务指标大小有几十项之多，以单点支行有限的人力物力、经营资源，要想全部完成，难度很大，很多时候只能择重完成。 六员工营销意识和能力不强，难以适应市场竟争。很多支行一线员工主动营销意识不强够，观念落后，不思变故，宁可少薪酬少也不愿主动营销。在细分客户群体，实行全员营销、差异化营销、联动营销、综合营销等方面，更是有较大差距。客户经理队伍在人员构成、效劳意识、市场营销、综合素质等多方面

13、，难以适应当前日益剧烈的市场竟争。四、提升本行市场竟争力的对策 一加强员工培训，为业务经营开展提供保障。解决基层特别是城市行业务量较大网点人员老化、人手缺乏的问题，尽快使临柜人员年轻化，建立能进能出的竟争机制，实行优胜劣汰，应加快人才培养，应特别注重对后备干部的培养，建立后备人材库。着力抓好员工业务培训，努力提升全行员工的业务操作技能和领导的经营管理水平，为城区支行业务开展提供良好的人力保障准备。 二实施网点改造，打造一流形象。针对*支行此类超过5年以上久未装修改造的网点，应由省行牵头，二级分行组织加快实施，开展精品网点建立。这是提升*行外部形象，展示*行整体实力，提高*行社会声誉和市场竟争力

14、的有效途径，在网点建立中，对*支行此类已到达精品网点标准的网点，应优先进展装修升级改造，同时切实解决在效劳窗口的设置、业务流程再造、效劳功能优化、操作风险管理等方面存在的问题，用较短的时间将*支行打造成效劳优良、功能强大、形象一流的最具核心竟争力的特色精品网点。为此，上级行必须对城区支行的精品网点建立做出切实可行的方案按排。 三加强组织协调和联动营销，集中资源抓好营销。城区支行各自为战，势必削弱了竞争力，难以取得好的效果。管理行应加强组织协调，整合全行的营销资源，实现多级联动营销，形成竞争合力，对联动营销的客户，由主办行、协办行组成营销组，改变原本各自为战的营销状况，真正围绕客户、围绕市场拓展业务，到达最正确的营销效果。对营销成功的优质业务，由管理行综合考量各种因素，对相关人员从费用、工资等资源上按奉献给予奖励。 五完善考核机制，强化资源配置。每个网点所处经济地理区域不同，因此不能对所有支行统一要求，同一平台考核，各种考核任务，经营指标，因为每个行的经营情况互有差异，业务、客户、客户、资源都不完全一样，管理行应分类指导，区别对待，根据支行的差异化，确定不同的考核指标和权重。从而合理