2022年有效招聘系统与面试技巧培训

1、有效招聘系统与面试技巧HR经理人为什么郁闷路在何方招不到人被业务部门埋怨被业务部门忽视受夹板气说起来重要做起来次要忙起来不要HR经理人的困惑用人与老板及业务主管认识差异人员配置管理规范化与业务灵活性的冲突决策对组织决策及依据后知后觉利益雇主雇员、上下级矛盾平衡生存如何摆脱受指责与攻击局面老板为什么对HR不满意招不到人，一大堆理由；员工有报怨，不解决，总是认为是老板的问题；知道公司问题一大堆，但拿不出解决方案;让干什么就干什么，自己从没主动干什么;一外出听课，和老板说要做这个那个，结果各个项目都是虎头蛇尾；搞不定各个部门，其他部门经理天天抱怨HR4这次培训要解决的问题问题1问题2问题3问题4问题

2、5怎么书写招聘分析报告，年终总结有自己的实践案例基础，对设计面试问题如何建立有效招聘系统，提高招聘的成功率招聘工作的专业度如何体现？如何使用正确的招聘思路与方法HR职业人的专业度如何体现？5 新形势下HR的专业化之路完成公司各项HR任务让相关部门、主管经理感觉到HR工作的重要性部门支持HR工作；HR水平与价值中级HR高端HR初级HR能执行好HR流程上司感觉执行到位差错少就是价值.让老板认可到HR的价值，HR不可或缺让员工觉得HR是其职业发展的贵人7职业选择的五个阶段 毕业3年5年8年10年以上 选方向 选职业通道选一生职业方向设计一生职业目标 坚持做一件事8如何让你的职业生涯不迷茫特别是人物传

3、记类，找到你最喜欢的人物，他可能就是你的标杆；多看书请教高手找到爱好多尝试顿悟发现自己的爱好和长处，就是你不怎么努力也会做得比别人好；敢于承担新任务，新任务就是新机会；多问自己：我的未来是什么？某一瞬间你会顿悟；让高手帮你出谋划策9如何在中小企业做HRM招好人，小企业更在意“选对人比培养人更重要”凝聚好中层干部，保持中层一条心非常重要，突破在于大家齐心协力设计好薪酬机制，特别是奖金机制建立好组织主流及亚文化，特别是亚文化，凝聚人心不要强行推行绩效考核强化中层干部管理能力和思想10如何成功推进一个HR项目获得老板支持，将要做的工作排到老板关注的前三件事情；把握好时机，不同项目成功实施的前提不同，

4、要顺水推舟的做项目，而不是自己认为需要；必须懂得项目推进的逻辑和技巧，能够准确应对各种出现的问题；要有阶段性成果，要让大家看到希望，获得成就感11HR-怎样让业务部门经理喜欢你公司整体利益12345帮助部门经理解决员工的直接利益问题，设计好方案并协助其落地，而不是上来就要求经理执行绩效考核协助经理招好人，并配合处理不适合人员按时发工资，要不没法保证团队士气多和老板争取福利能够站在业务部门角度思考问题，遇事不推卸责任12如何成功从HRM到HRD 敢于挑战自我建立个人专业品牌和人脉精通HR专业模块学习与公司高层沟通技巧提升个人管理能力学习运营管理知识和技巧修炼自己的情商敢于跨越这一步让更多的高手结

5、识你不仅知道内容，还知道怎么做特别是与董事长和总裁带团队、激励下属损益表的收入、成本和利润管理自己、管理他人13大型公司HRM/HRD工作重点 聚焦提升业绩具体提升核心能力关注领导力建设建设干部选拔、培养、考核机制关注企业文化组织达到一定规模，只有文化才能影响到每个员工打造HR团队打造一支高战斗力的HR团队，每个人能够独挡一面构建组织和任职资格体系将内部职位体系和晋升体系标准化；短期与长期利益公司短期与长期利益共同考虑14提高HR工作效率-HR研发职业晋升体系工作重点研究战略与目标设计价值链研究流程/表单HR行为研究E化HR终端 大型HR软件eHR系统服务流程制度表单HR行为标准 HR知识标准

6、HR胜任能力HR系列课程/咨询15提升个人专业能力的几种办法写文章，多发表个人见解，增加个人思考机会；大量看书，自学，开拓眼界，但一定要选好书；多和圈里高手交流，听君一席话，胜读十年书，遇到不懂的多请教；建立个人文件管理系统，不断整理自己的原创；参加系统学习，找到短板，快速学习；实践，大量实践16是什么阻碍了一个人的职业发展甘于现状，没有成就动机；没有找到个人的兴趣和爱好，不知道自己到底想做什；不想学习，即使公司组织的培训也是如此；封闭自我，听不得别人的良言；将一切理由都归结于环境、别人等因素；不能很好与人沟通，人际沟通界面差；总是把事情拖到明天17情商与智商情商智商怀才不遇一事无成春风得意贵

7、人相助高高低低18提升自己情商的五个要点做HR一定要不断修炼自己的情商，不要怀才不遇 管理自己激励自己认识他人管理人际关系认识自己19职业成长的加速器-行业高手认识比你专业水平高的人，有空没空多请教；不要隐藏自己的困惑，让大家帮你出主意；寻求可以和高手一起工作的机会，在一旁观看高手做法会让你成长加速；敢于抛出自己的观点，但不要幼稚和固执己见；系统学习高手做法，但更重要的是其思考方式20管理好个人的知识管理系统收集优秀的资料，特别是能够加速个人职业成长的资料；建立个人电脑目录管理系统，系统整理文档，对目录进行分类管理；21管理好个人的知识管理系统自己学会并努力开发流程、表单，梳理经验并系统化；多

8、写原创文章，敢于发表自己观点；时刻更新自己的文件系统；与人交换资料，1+1222人力资源的突破点不要每天张口战略，闭口战略，解决实际问题是首要问题；系统掌握各类HR工具、方法，找到恰当的时机设计实施项目，设计游戏规则不要每天只研究如何平衡，要设计“双赢”策略建立与业务部门负责人良好关系，从关系最好的部门入手23人力资源的突破点人力资源部门不应该只关注自己做了什么而应该关注对组织的贡献是什么24未来十年HR将面对的机遇和挑战企业规模越来越大，对人力资源要求越来越高； 跨地区和跨国经营将成为普遍趋势，建立基于总部HR服务机制成为发展趋势；产业格局变革带来劳动力市场变化，流动性增大，招人将越来越难；

9、领导力和文化建设将成为HR管理的核心重点；企业发展需要大量职业HR25 领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间应当远远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何决策所造成的后果与影响，会像人事决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。彼得德鲁克HR职业人招聘理念的转变企业的战略目标企业文化生产技术人力资源财务能力组织核心能力员工胜任能力 制定招聘系统离不开企业的战略发展HR面临最大的挑战并非来自于自身的专业技能，而来自于对公司业务的理解和把握。与使命和愿景有关的问题 我们是谁？我们是做什么的？为什么我们存在发展？我们是一家怎样的公司？我们希望成为一家怎样的公司？ 我们必须成为一家什么类型的公

10、司？ 绩效考核，设置权重制定规则，坚持流程；转变观念，明确责任；241统筹规划，胸有地图；3HR当前对自身的定位要非常清晰1、转换观念，明确责任 招聘不仅仅是HR的工作“做招聘，真的太累了”。用人部门认为：招到人是HR的本分，找不到人是HR的问题。 “当用人部门向你要人时，但你无法提供时，业绩不达标、工作指标完不成就都成为你的错了。” 转型为招聘专家，你的HR做好了准备了吗？4谁对吸引人才负责谁是人才的吸引者谁是人才的评估者谁是人才录用的决策者 作为HR部门有保证用人部门有人可用的责任。 但部门对用人的标准把更精确，从这点上说招聘绝不仅仅是HR部门的事。 2、制定规则，坚持流程 “利用好和候选

11、人在一起的每一分钟”例如： 第一件事：但总有面试官临到面试之前找不到简历。更有面试官因为不愿意整理简历便毫无准备的去面试，连对方的信息全然不知，既影响了面试的效率，又让应聘者感受不好。 第二件事：有好几位新入职的员工几乎都谈到他们在面试的情况，每一轮的面试官问的问题都是差不多，但又没办法说这个问题已经问过了，只能回答了好多次重复的问题。 其实我们每一个负责招聘的人都遇到过招聘过程各种信息混乱的状况：各种各样的简历都有，散布在各种存储介质中。面试官没有保存简历的习惯通常在面试前要简历应聘者越到最后越麻烦，各种面试评价表测评报告流转面试官没有填写评价表的习惯，导致后面的不知前面的情况Image I

12、nfo www.wizdata.co.kr - Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use. 3、统筹规划，胸有地图 把“外人”纳入你的人才圈目前的问题：企业虽有人才库，事实上很少有落选的应聘者会接到通知；每次招聘对HR来讲都是从零开始，人才库形同虚设； 在HR一直流传着一幅“最高的招聘境界” 最牛的HR掌握着一幅“人才地图”。地图上描绘着企业需要人

13、才的所在位置。4、绩效考核，设置权重。绩效管理中的作用： 建立人才引进考核机制 建立人才培养考核机制 建立末尾淘汰考核机制目标：HR与业务部门的完美对接共赢正确的招聘思路和方法企业是选对人重要还是培养人重要?招聘看什么？如何看？HR工作者如何成为一个招聘管家？招聘的准备工作招聘的定义和目的（一）招聘的定义招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人 北京东单东方广场的某外资公司因发展需要从外部先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下： 第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于

14、接电话，不肯来公司说明辞职原因。 她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。 她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。 HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评（即使是善意的）非常敏感。 案例分析1： 第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。 自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。（但是当天身穿的风衣，和香水）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。 HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼

15、仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。招聘流程： 1.公司在网上发布招聘信息。 2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。 3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经理没时间HR进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。 4.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。 被招聘的员工背景： A23岁，北京人，就读于人民大学。英语本科，毕业后期间2011年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。 B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上

16、学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。2012年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明B的形象气质均佳。 分析总经理：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。甄选方法分析： 公司没有制定结构化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。 流程分析：正常的招聘流程应该是？（问题） 问题出在什么地方？启发 建立一个科学的人力资源管理体系 对本案例来说，最重要的是以下三点： 一、做好岗位分析 工作本身分析：该工作所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。 人员特征，即

17、任职资格分析，主要分析能胜任该项工作并完成目标的任职者必须必备的条件与资格，比如工作经验、学历能力特征等。 二：做好招聘与选择 在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成人力负债。 三：入职培训 因为通过入职前的培训能够给新员工灌输公司的企业文化和价值观念，可以帮助新员工树立正确的工作态度，对工作有更深刻的认识。 如果给A和B进行了系统的入职前培训，完全有可能改变她们本来的价值取向和对工作的态度，她们就有可能不会离职。 招聘工作的任务或目的，是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业

18、相对稳定地工作，与企业志同道合的雇员。（二）招聘的目的也就是说，找的人要和企业的价值观相匹配。 某人在跨国公司做了10年的人力资源经理，最近一段时间，公司在大陆的业务进行调整，他就离开了公司，来到北京一家大型民营集团公司担任人力资源总监。去的时候很高兴，可是没到三个月，就离开了这家公司。案例分析2：案例分析2： 原因是新公司整天是“雄赳赳气昂昂”的创业氛围，员工频繁加班，打乱了他正常的工作秩序，结果他一直无法融入这个公司。究竟是什么原因呢？谁是你要招聘的人 在工作执行过程中起重要影响作用的关键性能力要素组织的成功取决于管理者和员工人力资源总监应该具备什么样的关键能力？ 某一刚刚重组后的信托企业

19、，提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口号。为实现这一战略目标，确定了首先从组建优秀团队开始的战略，具体做法之一是委托猎头公司招聘人力资源总监。因为人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位，公司刚刚成立，想组建优秀的团队，首先要招聘人力资源总监。那么应该招聘什么样的人力资源总监？ 几年来，信托企业一直是国家清理整顿的对象，传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正的信托业务，可以说这在中国是新型行业，很多信托企业正走在组建和发展中，较成熟的信托企业很少，信托方面的人才严重匮乏。 那么，招聘和培养人才对这个新成立的企业，是一个巨大的挑战。同时，该公司又是在几个企业重组合并的基础上建立起来的，员

20、工来自不同的企业，这就增加了人力资源管理工作的复杂程度。面对公司这样的现状，人力资源总监应该具备什么样的关键能力和素质？案例分析1：2.那么该人 力资源总监 应具备什么 样的条件才 能够解决公 司目前的问 题？ 1.先分析这个职位的招聘目的是什么？以招聘目的来确定招聘条件。招聘能力要非常强 因为这个企业是重组的，又是新兴的行业，可以到别的公司去挖人。在中国还没有真正意义上的信托行业，很难“挖”人。但是，信托行业是非银行性质的金融行业，这个人力资源总监最好是在金融行业工作，有很好的金融人脉关系。很强地驾驭复杂的人的能力 兼并重组人事关系非常复杂，人力资源总监不仅要具备绩效考核薪酬等技术性的能力，

21、还要具有很强的软力量，就是人际技能，人际的理解力和人际的沟通协调能力，这种“软力量”对于人力资源总监这个职位是关键的能力。有效招聘系统的建立 BECDA1.与企业战略相结合2.对现状进行分析3.对候选人进行分析4.招聘最合适的员工5.不要忽略现有员工一、招聘策略的规划1234企业主管积极参与招聘人员热情招聘者是一个公正的人招聘人员的其余要求策略二、招聘人员的策略招聘人员代表着企业的形象 良好的个人品质与素养: 热情、积极、公正、认真、诚实、 有耐心、品德高尚、举止文雅、 办事高效 。 具备多方面的能力：表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我认知能力。 专业领域知识技能：应企业的情况而定、因专

22、业而定。 例如：IT技术、行业认知、竞争对象的了解等等。 心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学、行业前景的专业学习等等。 广阔的知识面： 掌握一定的技术： 人员测评技术、策略性谈话、观察的技术、设计招聘环境的技术等等。 作为招聘负责人，除了善于利用各种正式的招聘方式之外，还应该善于利用各种获得候选人的时机，有效地运用公关策略来吸引人才，提高招聘的效率和质量。1.与人才媒介机构保持紧密联系。2. 留意建立自己的人际关系网3. 向应聘者介绍企业的真实情况4. 利用廉价的“广告”机会5.营造尊重人才的氛围6.巧妙地得到候选人公司通信录 1.知识互补：2.能力互补：3.气质互补：4.性别互补：5.

23、年龄互补：招聘队伍组建的原则招聘人员的素质要求传递那些信息给候选人1.描述公司在干什么?2. 提供有关事实与数字3.描述公司的历史背景4.描述部门中存在的空缺的岗位5.描述工作本身6.描述工作环境7.公司的薪酬结构8. 描述发放薪酬的时间9.描述职业生涯的机会10.描述员工喜欢公司的最佳之处11.鼓励求职者提问题 12.作为一个经理或主管人也应描述自己1.招聘范围2.就近选择3.地点相对固定三、招聘的地点策略四、招聘职位的发布策略2.计划好招聘时间: 即招聘的流程的时间段1.在网站发布招聘职位注意：对职位名称的确定；对职责的精确描述两个方面 某家软件公司招聘一名员工，负责维护公司网络正常运行，

24、负责公司的网络畅通、数据安全、OA等信息技术平台建设案例分析：那么，这个岗位应该怎么发布招聘信息，用什么渠道比较合适？招聘来源和渠道的分析与选择网人之渠网络人才的四大渠道 “千军易得，一将难求”,要获得适合企业的优秀人才又谈何容易？ 总体而言，企业网罗人才的渠道大致可以分为四类：天网、地网、人网、神网。 作为企业的管理者，管人的第一步就是网罗到自己需要的合适人才。那么企业到底应该怎样才能找到自己需要的人才呢？ 不同的招聘渠道具有不同的特点，而且不同渠道招聘的人员在留任率和工作任期的表现也各不相同。种类适合招聘范围优点缺点报纸广告几乎所有岗位发行量大，成本相对较低HR人力、物力大；信息真实性难辨

25、别杂志广告高级和特殊领域专家招聘特定人员比报纸广告更有针对性杂志周期长；亟需人才时不能及时发布信息网络广告几乎所有岗位成本低；不受时空限制；信息量大需对大量简历进行筛选，费时费力电视招聘高层次的人才在黄金时段有利于宣传企业形象，能够筛选到优秀的人才招聘成本高；招聘效果受收视率的影响电台广告中低级提供信息，相关性高；开播与劳动和职业相关的节目受收听率的影响；通过声音，受众有限“另类”广告年轻员工新奇、独特的，在轻松的状态下接受招聘信息传播范围有限，形式不正式管理者的六张天网一、天网1.人才市场 招聘会综合招聘会专场招聘会2.校园招聘会中小企业校园招聘工作流程明确企业自身优势制定适宜的招聘策略组织

26、有效的宣讲会甄选适合企业的人才校园招聘会的特点二、地网三、人网 猎头公司与内部推荐 渠道种类优点缺点适用情况猎头公司针对性强，招聘成功率较高，上岗效果也比较好；另外一些规范化的交流中心还能提供后续服务，使企业比较放心。费用昂贵，招聘时间长；须与各方反复沟通、洽谈适用与中高层职位人员，极其重要的主管和技术性职位内部推荐节省成本；招聘成功率高，招聘费用低；对企业文化的认同；有利于调动企业内部员工的积极性较难客观评价和择优录用，容易形成小团队和裙带关系适用与招聘各类人员（专业）表31四、神网品牌、信仰、使命、观念愿景、价值观等文化层面的东西吸引人才“走进来”。 每个企业都有自己的信仰、使命、价值观和

27、愿景等，如果候选人在这方面非常认同企业，那么企业就对他们具有了很大的吸引力。在如今的企业中人才的争夺战中，真正起关键作用的是文化。尤其对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。企业网罗人才的第四个重要渠道就是神网内部招聘优势与不足3.组织的运行效率来看2.企业文化容易认同4.有效的激励老员工1.有效性与可信度1.内部招聘需要竞争2.有相同的文化背景3.年功序列、人际关系4.有可能出现裙带关系等招聘来源的分析与选择1外部招聘的优势新观点、新思路、新方法鲶鱼效应、标杆学习外部挑选余地大树立企业形象、人员交流宏观：合理的人员配置招聘来源的分析与选择2外部招聘的不足筛选难度大、费用高需要较长时间培

28、训水土不服、文化不同容易引起或挫伤内部员工积极性中转站、歇歇脚外聘与内聘的矛盾招聘来源的分析与选择如何降低员工的流失率一、招聘风险的类别1、招聘成本的回报风险2、招聘渠道的选取风险（渠道选准，成功的一半）3、人才判别的测评风险 4、招聘回复的速度风险二、控制招聘风险的方法 1.履历分析2.识别工作履历真伪3.筛选个人履历的要点4.筛选个人履历的办法：5.电话筛选 6. 背景调查 7. 背景调查的方法8.调查工作如何取得应聘者的配合与谅解 无论内部或外部招聘但都必须遵循这样的基本的原则： 人岗匹配或人事相宜或把合适的人放在合适的岗位上等等。但有几点必须要注意：一、人岗匹配：二、个人团队的匹配：三

29、、个人组织匹配：降低员工流失率的策略一、员工稳定性分析模型二、控制员工流动从招聘开始三、减少员工流失的物质激励措施四、减少员工流失的精神激励措施六、创造一个不受干扰的工作环境七、开发不同层次的培训五、员工的职业发展，开发多元化的发展通道八、制定具有激励性的薪酬及其它措施作为HR从业者在招聘中，你是否遇到过以下问题如何判断应聘者的能力是否满足要求？如何判断应聘者是否能适应未来的工作环境？如何判断应聘者的人品？如何判断应聘者背景的真实性？如应聘者不能满足所有招聘的条件时怎么办？什么样的招聘渠道最有效？如何判断应聘者的潜质？ 面试中 如何提高成功率为什么要面试 正确看待面试在面试之前，我们得想明白，

30、为什么要做面试？这些都是对面试官的基本要求。在面试过程中，我们作为面试官应该如何要求自己？为什么面试 正确看待面试一、我们是卖方还是买方 为什么要面试二、招聘要的是什么，面试看什么三、怎样看待应聘者 戴上合适的眼镜四、面试官德素养和要求 戴正你的“官帽”一、我们是卖方还是买方 为什么面试为什么要面试？这个题目看起来很愚蠢，至少是很幼稚。首先考虑的怎样能把职位卖给愿意购买的人 求职者其次才是考虑哪一个购买者最合适值得注意的是： （面试是干什么的？选人和人打交道，就没有度绝对对与错。）面对不同的应聘者必须采取不同的方法（大致三种情况）有的不是运用技巧的问题有的是调整薪酬、重新组合职位、调整招聘方向

31、等方式重建招聘需求，从而尽可能改变招聘过程中用人单位的弱势地位二、招聘要的是什么，面试看什么.1.招聘我们要的是什么例如：我们在面试，了解对方的优缺点、背景、等等。招聘时：我们要的是什么？我们在选什么？是优点？缺点、能力、背景、经验、还是思维？看起来都是，其实不然。2.面试看什么面试过程的两个要点：一是把握职位需求的要点，也就是对应聘者进行判断的标准二是根据标准判断其具备哪些特点，这些特点运用什么方法进行判断这两个特点是招聘成功的核心 面试看其的能力是否具备发挥这些能力的可能性；而代表了能力与应用能力的可能性的外在体现，就是学历、经验、背景、业绩、年龄、性别、思路等待。三、怎样看待应聘者 戴上合适的眼镜 做一个面试官时，其实都是戴着眼镜的，只不过和通常的眼镜不一样