河北廊坊某公司置业战略报告

1、2004.1 廊坊中期报告2发展战略建议选准定位，夯实基础，将*置业发展成为全国知名的房地产开发企业机密本报告包含企业重要信息，*建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件2/42中期报告分为四大部分，本报告是第二部分第一部分*置业内部诊断第二部分*置业发展战略建议第三部分*置业管控方案和战略支撑体系框架性建议第四部分 附录：*置业重点目标城市房地产发展调研报告 3总体报告结构一、项目工作回顾二、*置业现有业务诊断 1）企业的历史沿革及*对*置业发展的理解 2）*置业企业内部诊断三、*置业发展战略四、*置业管理改善建议框架 1）*置业组织建议框架 2）*置业管控模式框架 3）*置业薪酬考

2、评体系及中高层激励建议框架 4）*置业运营体系改善框架五、下一步工作计划六、附录*置业重点目标城市房地产发展调研报告 4战略思考的背景1.2.3.1.2.3.战略思考的背景战略思考的角度与原则*置业集团战略5*房地产业已经经过了9年，超过100万平方米项目的开发经营积累94959697989900010203新怡绿洲知本时代新华广场文苑世纪花园新苑小区华油小区*小区新城小区金城里金华里空中花园金玉里其他项目和平丽景102030405060708090100开发量总计发展年度累计开发超过百万平方米6随着企业运作的逐渐成熟，正逐步成为专业的房地产商，具备了长久发展的基础运作能力正在逐渐增强物业管理

3、优势逐渐明显营销能力与销售经验日渐丰富客户服务经验在增强人才经过锻炼已经可以应对常规的项目设计开发方面的经验逐渐增强在廊坊逐步树立了*地产的品牌随着*集团的发展以及在地产的业绩积累，政府关系越来越具有优势品牌优势设计开发能力资金优势人才优势政府关系优势客户服务优势土地储备优势营销优势物业优势基本能满足自身发展的需要土地储备逐渐增多7*置业高层对置业未来发展的初步设想廊坊本地市场容量有限，*欲做大，异地开发是必然趋势在核心城市：通过在核心城市的项目建立在业内一定的影响力，培养对房地产行业的敏感性和能力。但由于*实力有限，核心城市不是开发区域的重点在中小城市：利用*燃气带来的资源，重点投入产品以中

4、低档商品房为主由于房地产非集团的主业，加上置业集团本身尚未形成清晰的长期发展战略，*集团领导层对置业的未来发展的定位暂时倾向于机会型投资产业资料来源：*置业咨询需求书和反馈意见、*分析*集团高层对置业未来的定位暂时是投资性质的产业，与主业无关置业要独立发展，干得好就干，干得不好就撤附属板块，跟随主业的发展动向而发展8但是置业集团对自身定位的明晰和管理系统的改善反过来也会影响集团对置业的战略态度, 使其能与集团其他专业板块形成协同效应明晰的战略定位：区域产品客户群能力建设的重点和步骤战略计划和增长阶梯集团对置业的未来可能的战略态度积极扶持（各方面资源上的支持）成为主业的一支而不是投资性业务与集团

5、其他专业板块形成协同效应权责分明、精练有效的组织良好的人才队伍和梯队建设规范、执行有力的运营系统置业集团对自身清晰的认识和能力的提高9全国房地产市场前景对*置业而言无疑是有利的，但市场格局、竞争仍然给*置业带来了巨大的挑战市场增长快，潜力仍然巨大市场集中度低，有发展壮大的空间竞争的加剧资金渠道政策土地价格增长过快经济增长与居民购买力相对增长较缓有关房地产市场的具体分析请详见附件*置业中期报告（4）全国房地产行业分析及城市房地产调研报告提交版机遇挑战10另外，置业在房地产发展上遇到了许多来自企业内部的限制与瓶颈，而这些瓶颈更多是可以解决的战略定位尚处于摸索阶段管理支持系统尚处于磨合期没有成为集团

6、主业板块，难以形成协同效应良好的市场前景内部挑战内部挑战内部挑战理清战略思路，夯实管理基础迫在眉睫11战略思考的角度与原则1.2.3.1.2.3.战略思考的背景战略思考的角度与原则*置业集团战略12*认为，*置业的战略思考要依据以下原则遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业配合集团战略，同*集团各专业板块协同发展注重现实能力与现实资源，注重主要能力的提高13*集团要考虑板块间的最佳协同效应，而*置业要在集团战略指导下遵照房地产行业发展的规律来发展房地产业*燃气*燃机*置业国家能源战略的发展方向产业链特点区域能源发展状况区域经济与消费习惯制定战略的依据：燃气的发展策略燃机的主要消费市场特点房地产

7、的发展规律区域房地产发展水平与竞争水平自身能力与资源制定战略的依据：国家宏观经济形成怎样的业务板块组合板块的相互协同14在发展的部署上，*置业要尽量与*燃气的发展优势相协同山东江苏安徽浙江湖南广东河北*燃气的主要市场置业房地产业应充分利用*集团的资源，产生最大的协同效应：品牌的协同性政府关系的协同性对区域消费习惯的理解能相互共享燃气和住宅房地产可以协同开发，并作为独特的竞争优势物业服务上有共通性15由于廊坊本地市场容量不足而迫使*置业必须跨区域发展，但跨地区经营给企业带来了经营环境、消费习惯的巨大差异，使得跨地域经营需要具备较强的资源基础和管理能力跨区域管控能力更有效的人才激励机制更专业的项目

8、运作能力战略供应商体系跨区域品牌建设能力成功的跨区域发展关键成功要素*置业还没有真正在二三线、一线城市展开过企业竞争在廊坊本地的开发极大的借助了集团的品牌和政府关系，并在一个相当熟悉的城市展开，在廊坊的成功并不代表核心能力就能完全满足异地开发的需要16对于房地产企业而言，异地开发将对房地产企业提出更高的要求，因此*置业的发展战略一定要考虑企业的现实能力与现实资源目前的最终市场表现图项目研究施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场策划客户管理成本管理资料来源：战略研讨会异地市场将对*置业提出更高的能力要求项目研究施工建造设计规划市场销售物业管理投资决策市场策划客户管理成本管理异地管控17*置

9、业集团战略1.2.3.1.2.3.战略思考的背景战略思考的角度与原则*置业集团战略18*置业集团的战略包括如下部分商业模式?增长阶梯核心能力产品价值链区域企业愿景、企业定位19*置业应定位于“配合*集团战略发展的专业房地产开发运营商”配合*集团战略发展的专业房地产开发运营商*置业应配合*集团总的战略部署，适时的调整置业本身的开发区域和产品类型在配合*集团战略计划时，置业要采用专业化的房地产开发经营方式配合集团战略的发展20大集团附属的房地产板块的发展存在以下两种主要的发展思路紧密的配合集团主业的发展，以附属板块的方式经营开发集团所需的房地产项目以专业房地产公司的方式配合配合集团主业的发展，承接

10、集团主业项目时采用市场运作方式优点缺点最大程度的配合了主业发展，最大程度的利用了集团的各种资源没有在市场环境下运作导致专业能力难以提高，最终难以成为集团重要的收入支柱需要经常在集团指令性项目与市场更好机会项目中作出选择，在最大程度的利用集团资源上稍逊在市场环境下运作使得专业能力能够得到提高，有希望成为集团重要的收入支柱21案例：中远与中化的房地产板块从过去的依附型产业走向专业化发展零散投资与管理任务兼顾期市场化过渡转型期专业化运作初期管理体系/体制制完善期评价在这个阶段公司基本明确了以项目为导向，在主流住宅和高档写字楼市场发展的开发定位通过两个项目的开发积累了运作经营，为今后的复制发展打下了基

11、础由于集团的行业资源难以整合，零散投资的不确定性过大，公司在这一阶段不能主动获取价值，收益性不佳这一阶段公司在把握市场机遇上的能力迅速加强，也形成了自己的管理核心但由于营销、物业、内部机制等战略环节的不够完善，也带来了管理中的一些问题只有顺利通过这一阶段的管理提升和完善，公司才能提高运作效率和应变能力，降低运作风险，成为能够适应市场,实现快速、健康发展的目标零散投资与管理任务兼顾期市场化过渡转型期中化集团与中远集团各投资20亿（现金与实物净资产）以对等股份的方式组建中远房地产，目的就是希望房地产板块能够专业化发展*以咨询方式介入其专业化管理体系、体制的改革、完善工作。帮助其进一步市场化运作22

12、*认为，尽管未来集团战略会对置业本身造成重大影响，置业仍然要本着专业化发展的道路前进，并以专业房地产商的定位与集团其他板块展开尽可能多的协同可能的*集团战略*对置业集团的影响*注：有关*集团战略的内容是依据零星的访谈记要中获得，在此仅作为示意置业集团两种不同的应对策略*燃气全国区域扩张煤化工、石油化工战略雷洲半岛码头海南油气田配合燃气的发展，实行燃气跟进战略建设煤化工城、石油化工城建设码头相关物业建设相关物业专业化运作集团附属板块客 户 对 象：集团、主业相关单位产 品：以内部项目建设为主，产品类型广产业链环节：开发、经营、服务，经营服务更多核 心 能 力：重点在于成本与质量控制能力，规 划更

13、多依赖设计院战 略 举 措：主要依赖集团，随着集团主业走向 而随时变化客 户 对 象：市场、集团、主业相关单位产 品：内部项目为辅，产品类型较集中产业链环节：开发、经营、服务， 开发更多核 心 能 力：重点在于规划与开发能力战 略 举 措：尊重市场规律，随着集团主业走向 而变化但不完全依附主业的发展集团定位对置业的战略配置极其关键23根据置业集团的企业定位，*建议置业集团采用如下商业模式产品价值链区域以专业化的运作方式配合集团战略的发展应采取集约发展模式，全国划定23个集约发展圈，在未来5年中建立区域中心，设定项目复制标准三线城市是主力市场，二线城市应作为集约圈的区域中心予以重视*应策略性进京

14、，将北京作为战略高地，甚至成为置业集团总部所在地，但北京并不是发展房地产项目的重点地域区域扩张不宜过快、短期内应集中于2-3区域（在5年内）异地专做住宅开发，产品形式可以住宅商业结合，但暂时要避免商业经营廊坊本地是全方位服务三线城市主要面向中高等收入人群，二线城市面对中低收入人群抓住住宅开发的良好势头，异地集中精力专做开发廊坊本地适宜业内多元化经营3年后考虑开发经营并举，并结合*集团的物业经营项目配合*集团战略发展的专业房地产商24首先，*置业应该确定选择城市发展的原则以及城市发展的路线，*建议按照如下分析框架来展开分析战略原则竞争状态能力原则*置业的能力是否允许？如何与*集团，特别是*燃气的

15、城市发展战略相结合？*置业的跨区域发展模式是否允许？市场环境企业的可行性城市发展该市场竞争是否十分激烈？该城市是否具有开发的市场潜力？区域25房地产业具有典型的区域性，各区域市场成熟度形成明显的梯度发展态势。我们将中国的房地产区域按照市场成熟度分成四个区间一线城市二线城市三线城市四线城市中国三大经济区域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等天津、重庆较发达的省会城市：杭州、成都、沈阳、石家庄等区域经济辐射城市：青岛、大连、昆山、太仓、珠海等落后的省会城市：青海、呼和浩特、昆明等较好的地级市落后的地级市县级市县城城市特点市场环境国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP300

16、0美元以上房地产年投资额300亿元以上市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元房地产年投资额1530亿元人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元房地产年投资额30300亿元26按照联合国统计预测方法来看，一、二线城市处于稳定高速发展阶段，三线城市处于快速发展与高度发展阶段，四线城市处于起步发展阶段人均GDP200-300美元300-600美元600-800美元800-1300美元1300 美元以上8000-10000美元住宅产业发展情况刚起步发展快速发展高速

17、发展稳定高速发展平稳发展一线城市二线城市三线城市四线城市国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元房地产年投资额1530亿元人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元房地产年投资额30300亿元联合国统计预测方法27参考：2002年中国省会城市人均GDP数据3000美元13003000美元1300美元注：此数据仅为参考，人均GDP仅是考察城市房地产市场的一

18、个因素28不同成长阶段的房地产市场呈现明显的不同特点，尤其是经济发展、流动人口、客户对象极大的影响着相应的房地产市场客户群二级市场购买目的住宅均价在2500元/平米超过15万平米的住宅小区很少资料来源：*，*分析市场特点拥有较大的高端产品空间多元化趋势强住宅均价在35004000元/平米超过30万平米的住宅小区很少住宅均价在1500元/平米甚至以下超过10万平米的住宅小区很少获知渠道非常活跃活跃刚起步启蒙阶段自用和投资均很普遍自用和投资均很普遍，但投资为目的较一线城市少基本为自用绝大部分为自用流动人员本地居民投资客流动人员本地居民投资客本地居民本地高收入居民团购较多人际传播实地路牌广告媒体广告

19、人际传播实地路牌广告媒体广告房交会媒体广告房交会一线城市二线城市三线城市四线城市市场环境29一二线城市有一定的独立市场地位，三四线城市受一线和二线城市的影响，一线和二级城市越强盛，周边的三、四线城市受到的波及更明显，也越强盛。因此，只有一二线城市才具备成为区域中心的条件二线城市有一定的独立市场地位，不受一线城市的影响，除非离一线城市非常近的二线城市，例如杭州、南京等三线城市受一线和二线城市的影响，一线和二级城市越强盛，周边的三、四线城市受到的波及更明显，也越强盛一线城市二线城市三线城市市场环境30经济圈的形成能影响整个圈内的所有城市，大经济圈内的三线城市的房地产市场甚至要好于欠发达地区的省会城

20、市珠三角经济圈京津经济圈人均GDP较高，投资增长速度高出全国31.9%，供需比例基本协调，政策引导较好，将进入下一轮大的发展期外商港商购买力旺盛，土地便宜，具有得天独厚的优势。2001年空置率下降很快，销售旺盛特殊政治地段，大北京概念提出后引发大规模的投资，加上奥运影响，京津板块将是奥运第一受益者这三个经济圈中的许多中小城市的房地产市场发展超过其他区域的大中城市长三角经济圈市场环境31从中国的房地产发展历程来看，北京、上海、广州、深圳等一线城市的房地产市场明显领先于其他城市中部地区西部地区东部地区经济发展水平高的三个省份和城市占销售总额的40%2002年前11月城市商品房销售额累计百分比目前房

21、地产行业在全国呈现从东部到中部再到西部的阶梯式滚动式发展，具体表现在省会城市、百万人口级规模的城市发展领先资料来源：*知识库，*分析40市场环境32但随着一线城市的房地产投资额猛增，一线城市的房地产投资风险随之增大，圈地热潮开始理性回落上海土地供给与需求的状况单位：万平方米 北京20012003第一季度土地供给与需求状况单位：万平方米土地出让面积市场环境资料来源：中国*行33部分领先房地产企业根据地域经济发展程度的不同，开始向具有发展潜力的二三线城市转移，资金流向开始全国化- 区域市场成熟度分布示意图 -区域经济发达程度/城市级别区域市场竞争集中度一线城市二线城市三线城市四线城市中国三大经济区

22、域的中心城市：北京、上海、广州、深圳等天津、重庆较发达的省会城市：杭州、成都、沈阳、石家庄等区域经济辐射城市：青岛、大连、昆山、太仓、珠海等资料来源：中国*局，经济*报，*分析四线城市基本还是以本地房地产开发商为主，暂时没有大规模吸引外来投资商落后的省会城市：青海、呼和浩特、昆明等较好的地级市（例如廊坊）落后的地级市县级市县城市场环境34*研究表明，全国相当一部分城市房地产市场都有泡沫，而且不光是经济发达地区存在泡沫，经济相对落后的地区也同样存在，反而是中等城市房价相对合理全国部分城市房价收入比根据发达国家经验并结合中国实际国情，房价收入比在6左右是较为合适的比例，西南和西北区域由于无大量外来

23、人口购房支撑，出现了明显的泡沫市场环境35二三线城市的土地市场在逐渐吸引众多房地产商的目光珠江合生在天津一举签下了一块亩的开发用地, ，为国内房地产开发创下了最大手笔 和黄独资购入重庆江北区一块大约24.3万平方米地皮 顺驰在石家庄天价购入土地深圳长城地产（集团）股份有限公司，与成都签约投资18亿元开发成都楼市，其在成都的项目建筑面积近70万平方米。而此前，深万科已在成都运作好几年，其在成都城东2000多亩的万科城市花园项目已开发到第二期上海大华集团一口气拿下武昌南湖54万平方米土地正紧锣密鼓 地制作规划方案后上海西北盛唐公司又击败武汉本地3家房产企业，以7.32亿元拿下龙王庙150亩商业用地

24、的开发权，创下武汉地价的最高纪录资料来源：*资讯*分析市场环境36万科紧紧抓住二三线城市的发展机会，进行区域扩张，为其树立全国性品牌奠定了坚实的基础2002年二线城市占到万科整个营业收入的57，利润占到了55，万科从整个总资产收益率也可以看到，二线城市的指标是非常良好2003年，万科在北京、上海、广州、深圳等一线城市的项目开工面积仅为16市场环境37再看四线小城市，由于受到各方面条件制约，需求增长的速度不会很快，难以形成一、二线城市那样迅猛增长的市场需求，不具备长期发展的基础，只能作为机会性投资区域一线城市二线城市三线城市四线城市需求增长速度经济难以支撑：四线城市的人均GDP为300美元以下，

25、远低于一线城市的1300美元-1500美元，用于住房消费的收入比例较大城市相对较低。购买力过多依赖于本地四线城市的流动人口比例低，三四线城市的流动人口比率在25%以下，远低于一线城市的50%以上，和二线城市25%-35%之间，增长率也远低于一二线城市（流动人口比例为暂住人口加流动人口除居民人口）二、三级市场不发达由于大部分中小城市二级市场的还处于萌芽状态，居民购房多为改善自我居住条件，通过购房的投资意识还很弱。市场环境38人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元房地产年投

26、资额1530亿元因此，从市场环境纬度来看，二、三线城市更适合*置业寻找长期发展机会，特别是三线城市，未来应该成为主力市场竞争状态城市发展区域一线城市四线城市二线城市三线城市国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上区域经济中心流动人口较多人均GDP13003000美元房地产年投资额30300亿元一线：策略进入二线：区域根据地与辐射中心三线：主力市场四线：辅助性机会市场39从进入可能性来看，中国的一线城市房地产商数量极多，行业集中度低，*如果进入将面临高度的竞争北京 上海 广州 企业总数 1100家3312家1713家房地产开发投

27、资完成额商品房销售额平均规模平均规模进入特征689.3亿612亿280.5亿302.3亿410.7亿4024万1848万2550万1765万1240万资料来源：*分析202.3亿1839万进入所需资金壁垒较高，加上存量房消化所需周期较长，小规模企业资金难以为继，将被淘汰出局市场上的开发企业过多，总体规模较小，进入壁垒低。但小规模企业竞争力比较弱。经过整理，开发企业数量大幅度减少，目前进入壁垒界于北京与上海之间，但企业效益要好于前两者。小企业依然面临上述危险。以北京、上海、广州2001年统计数据为例：进入可行性40北京、上海等一线城市集中了中国最优秀的房地产商，*置业的各项能力均无法占到优势投资

28、决策工程建造营销推广物业管理成本管理设计规划资金管理概念图*置业在品牌、员工素质、营销能力这几方面和对手相比相对较弱品牌员工素质天鸿珠江金地万科万通红石中海饼图示例解释：市场最佳市场领先市场平均水平市场较差市场最差该图表由*根据大量访谈而初步判断*进入可行性41但北京、上海等一线城市的房地产发展速度仍然要高于全国其他城市，在那些行业巨头控制的细分市场边缘仍存在许多的零散投资机会注：万科数据为2002年结算收入，资料来源于万科网站进入可行性42*已经在北京有了基础，*赞成*置业“策略进京”，将北京作为战略高点，一方面通过机会获得优质土地在北京进行机会性开发，一方面通过北京市场来锻炼团队，甚至将置

29、业总部建在北京进入可行性但是否要将北京作为长期市场进行发展应根据企业的能力增长来决定北京的人才优势北京与廊坊距离很近北京的品牌优势在北京积累技能北京就像一个放大镜，可以把企业成倍放大。所以，有些企业进京开发不追求规模，弄个不大不小的项目做着，只为在这个战略高地占个位子。有人称之为“策略进京”，所以房地产界有“地产英雄最爱是北京”的说法北京是中央部委云集的地方，北京的土地供应至今仍是多渠道的。*置业完全有可能凭机会获得土地和项目 除北京外的其他一线城市建议*置业暂时不要进入43*置业在二线城市的竞争实力属于中等，要略差于当地的优秀房地产企业，但在三线城市完全有机会成为当地房地产行业领头军进入可行

30、性一线城市二线城市三线城市四线城市*置业目前的竞争实力注：此图仅为示意图，为*根据经验而主观判断44*置业在四线城市非常有竞争优势，但在四线城市开发有可能造成业务散、资源浪费、管控困难的局面，形成“游击战”的不利格局，*不建议将其作为发展重点，除非有明显高利润的机会性项目往往一个城市开发完一个楼盘后，这个城市的需求就难以再挖掘，这时整个团队需要异地开发，或者在当地多元经营，包括存量经营，也包括业外多元化，造成核心能力难以积累异地迁移开发造成结果是：根基难以扎实大量资源难以重复利用，政府资源浪费、对当地市场的理解难以积累单盘采购链过长、采购和管理成本过高迁移后，供应商体系和合作体系将发生重大变化

31、，造成成本提高、效率低下，质量难以保证品牌无法积累人力资源严重浪费项目难以跨区域复制进入可行性45因此，从城市选择来看，一线城市应策略进入，二、三线城市更适合*置业寻找长期发展机会，四线城市完全是机会性市场人口规模在50万以下流动人口极少人均GDP600美元以下房地产年投资额15亿元以下市区人口规模在100万以下流动人口以周边的农业人员为主人均GDP6001300美元房地产年投资额1530亿元竞争状态城市发展区域一线城市四线城市二线城市三线城市国际性城市，区域人口规模在1000万以上流动人口非常多人均GDP3000美元以上房地产年投资额300亿元以上区域经济中心流动人口较多人均GDP13003

32、000美元房地产年投资额30300亿元一线：策略进入二线：区域根据地与辐射中心三线：主力市场四线：辅助性机会市场46在制定选择区域原则时，除开经济环境、竞争程度外，还要依据房地产行业的发展规律，依据跨区域发展的特点来选择集约型基地型机会型代表企业：万科卓达珠江系地产顺驰中小房地产商大集团的房地产板块进入可行性国内房地产企业跨区域发展主要有三种主流模式47选择不同的跨区域发展模式对*置业意味着:战略路线产品特点竞争优势管控系统选择一个基地城市，在该城市占据绝对主导地位多方位开发异地市场完全是机会性市场广泛的产品选择广泛的商业模式政府关系地方品牌延续传统的功能制结构，有利于专业积累外地项目多由集团

33、操控- 基地型 - 集约型 - 机会型 -选择几个区域或根据地持续发展如果区域具备持续开发潜力，可以选择单一商业模式，反之可能要选择多商业模式有良好的定位但当区域市场容量出现萎缩时要考虑业内多元化项目策划能力总体项目运作能力营销能力必须建立完善的管控模式，特别是根据区域的不同情况而授予不同的管控方式总部适当放权区域公司权利较大看准机会，保证每一个项目的盈利性，无定位不完全依靠政府关系，核心能力在项目运作资金实力不需要很强有良好的定位单一商业模式较多项目定制项目策划能力较强项目设计规划能力和营销能力较强依靠少数人的眼光与能力运作项目，少并行展开项目权利高度集中于总部，尤其是关键权利48游击战、布

34、点分散是房地产企业全国性扩张的大忌。*置业要致力于成为专业的全国性房地产公司，在选择项目时更应避免机会型格局万科的销售收入在全行业名列前茅，但是万科项目平均利润不高是圈内的共识，其中一个重要原因是万科“多区域”同步扩张模式下所出现的单盘采购链过长、采购和管理成本过高,，而这几乎是房地产企业全国性扩张后必然会遭遇的困难资料来源：进入可行性万科在没有集约化发展之前，项目平均利润不高，很重要的原因是万科“多点同步扩张”模式下所出现的单盘采购链过长、采购和管理成本过高，导致项目总成本升高2002年万科在全国的销售收入约为42亿元广东碧桂园在珠三角地区销售收入即超过40亿元红石在北京建外SOHO单盘销售

35、收益即达20亿元49*置业大本营廊坊的本地市场需求有一定增长，但供给较大，因此可能难以继续成为*置业发展的基地，采取基地模式不是长期发展的目标城镇人口：40余万人均年收入：7767元 本地人均住宅面积：23.2M2本地经济发展水平：人均GDP12015元，年增长11.6%，属于高速发展区每年竣工面积：53.77万平米 产品结构:从近两年统计数据看，高档商品房的竣工面积均超过住宅总量的半数，而中低档房数量已无法满足工薪阶层需求本地房地产商：大多为项目型公司，企业人数在20人或以下居多 *置业在廊坊市场上的表现：处于第一集团、开发高中低档市场比较竞争优势：政府关系、拿地能力较强、规划、营销较弱廊坊

36、本地需求廊坊本地供给*置业市场表现进入可行性50*建议采用集约发展模式，集约式发展模式可以在一定区域扎根和长期发展，而且，集约式发展更加有利于项目的规模复制，有效控制总体成本辐射区域根据地未来万科三年的目标是希望能够保证每年的增长速度在30左右，具体策略是：扩大在一线城市的规模；围绕几个区域中心希望能够将二线城市的数量从12个扩张到20个；进行一些结构重组，建立区域中心；塑造一个强势的公司品牌和鲜明的项目品牌；建立区域主流产品标准化系统；建立整个两级的战略合作伙伴。例如万科四季花城这个品牌，针对华南，华中，华东及华北区，将同样的一套体系根据不同的气侯，客户和人文的特点，将它做了整个调整。 每个

37、区域形成一套标准模式51但集约式发展模式对企业的要求较高，需要企业具备较好的人力资源基础以及作为根据地的中大型城市基础，需要*置业长期积累 风险增加由于更多权利必须下放到区域中心，对于高风险的房地产行业又增加了新的风险因素 区域根据地市场根据地必须有足够的消费市场，使得对该区域具有一定的影响力，同时企业能够持续的发展下去 企业实力房地产企业必须具有一定的资金实力或者全国品牌，才能在异地区域与当地企业展开竞争，并获得发展空间 人力资源必须有较好的人力资源以保证该区域的发展能自主、持续进入可行性52综上所述，*建议*采用集约发展模式，将发展重点放在需求与竞争相对适中的二线城市与三线城市，而集约圈内

38、的四线城市可以机会型发展与周边的三线城市能形成集约区域具有一定的市场容量，能够支撑相对长时间的开发和经营形成相对稳定的合作体系和供应商体系在三线城市利用资金优势、规划优势争取获得高竞争力的地位在二线城市与当地房地产商利用资金优势、开发规划、成本优势优势进行竞争二线城市对周边三线城市具有一定影响力形成未来的区域管理中心，培养团队根据区域特点进行区域内项目复制区域集约圈内的四线城市如果存在项目机会也不应放弃53在初期要集中在少数几个区域内发展，并追求区域内产品标准化，进行复制区域选择项目时尽量集中在少数几个区域内，一开始就带有集约式发展思想在区域内建立战略供应商体系，建立广泛的区域合作体系，建立产

39、品设计标准与销售管理标准在区域进行产品复制区域内的人才要依据项目需要合理调动54未来全国拓展的方式可以采取以点带圈的拓展方式区域通过主动性的搜索拟进入区域或者通过机会找到拟进入区域主动性的搜索包括：行业研究结合*燃气的策略进入区域的中心城市或影响力最大的城市，开始房地产业务，逐渐培养当地规划、施工、销售管理团队不排除在既定的集约圈内从三线城市走向二线城市的可能扩散到周边三线城市继续在该中心城市开发新楼盘55*置业的发展圈应在集团战略的指引下，在*集团战略重点区域进一步明确后方能确定置业房地产业的发展圈例：当地房地产市场状况（收入与房价）；当地经济增长速度（GDP、人均GDP、人均可支配收入、收

40、入人群结构等）城市化水平（城市非农人口比例、人口规模、城市基础设施水平等）流动人口状况（规模、常驻旅游、就业行业等）房地产机会山东江苏安徽浙江湖南广东北京、河北*集团的主要战略重点区域？注：*的附件4提供了区域房地产市场分析的基本模板，企业在未来划定战略圈时可以参考区域56在目前的基础上，*置业尚不具备全国布局的条件，可以暂时选择北京河北圈等置业已有投资而又是集团主业重点发展区域的经济圈尝试进行集约式发展区域山东江苏安徽浙江湖南广东北京、河北*燃气的主要市场燃气进入的这几个区域都可以作为选择的对象北京圈（含河北）已有基础圈已有基础圈有燃气的大型投资注：仅为*示例性建议，在决定进入区域前还要考虑

41、更多的因素57结合*集团的新的战略部署，置业应该大力配合集团战略性基地的建设，但这种配合仍然要区分机会型与长远发展型的项目配合*集团战略基地的建设天然气煤化工燃机码头房地产房地产天然气化工燃机码头房地产天然气化工燃机码头区域58在配合方式上，置业集团应作为专业房地产开发商与集团进行内部市场合作，其他的物业类型、城市开发管理应与其他的专业机构合作展开集团战略所需要的开发物业类型工业房产商业房产旅游房产住宅码头化工厂房城市配套基建城市其他房产文体房产城市公用设施*置业集团作为一家企业，*置业不可能积累小城市建设开发管理的功能，有许多专业建筑的开发（如码头、化工厂房）等都应有专业的设计院、专业*公司

42、来操作。还有许多城市所需要的建筑类型和经营管理类型置业并不擅长，如果全部积累，操作上并不可行。必须大量利用外部资源。*置业集团应该聚焦在住宅与商业房地产这两种物业类型上进行配合。尤其是在住宅上。59综上所述，在集团战略格局尚未完全清晰化时，*建议未来（5年内）*置业的区域布局应是如下格局XXXX北京、河北一点三圈一个高点：北京总部三个发展圈：北京河北圈、其他两圈以二带三以二线城市带动三线城市形成圈式发展二线城市主要在郊区，三线城市主要在市区不排除在既定的集约圈内从三线城市走向二线城市的可能注：仅为示意区域60从产品类型的选择来看，*建议*置业严格控制类型种类，35年内专注于住宅业务，尤其是跨区

43、域开发短期内要集中在住宅上产品不同物业的运作方式有很大区别，都需要一定时间的积累才能具备相应的竞争实力住宅是目前发展最快的房地产品种，而且仍有持续发展的动力住宅也是*置业经验最丰富的品种1997-2002年住宅投资占房地产总投资的比例 2002年全国各类物业投资结构比例示意 61*在不同的地区要面对不同的层级人群，北京面对中低收入、二线城市面对中等收入人群，三线城市面临中高等收入人群产品*置业的客户定位一线城市二线城市三线城市高等收入中等收入低等收入中等收入62在廊坊本地，*应作为长期发展的根基，必须要积极发展多种房地产业务产品廊坊是长期驻扎的根基当住宅业务出现增长放缓甚至下降的时候应积极开发

44、其他业务商场、工业建筑、写字楼、旅游地产、体育地产都可以发展，但每一个项目在决策前仍要慎重63房地产价值链较长，*置业应选择合适的环节进行专业发展。目前中国房地产行业价值链上多种模式并存发展的格局既体现了专业分工，又强调了行业整合行业主业务价值链辅助业务价值链 物业管理 物业持有物业经营 房产开发地产开发房地产金融土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表开发工业区土地：以天津工业区为代表地产开发模式房产开发模式产品单一化，在不同城市迅速复制：以万科为代表在单一城市的多个区域做多种产品，多是大型国有企业：以华润置地代表在少数高端城市开发高端产品，以较少的项目赢得较高利润

45、：以万通为代表小城镇开发模式，以浙江广厦、*置业为代表物业经营模式专业的物业经营，成为一种专业物业，配合战略合作者来收取租金回报 混合的物业出租经营，以收取租金为主：以香港置地代表开发和物业出租经营混合：以香港新世界为代表价值链整合模式房地产服务模式不动产金融模式整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表房地产信托：以金信信托为代表房地产基金：以精瑞基金为代表 资料来源：中介经纪和评估：以二十一世纪不动产公司为代表定制服务，以房屋的定制和项目管理收取服务费：以日本大和房

46、屋为代表 中介服务（评估、经纪、定制等）价值链64根据房地产行业产业链的分析，可将房地产行业分类为为八种业务模式。其中房产开发专营模式、房产开发加非房地产经营的业务模式的企业占总体企业数量的60%注：其它指非房地产业务的多元化经营上市公司各业务模式企业数比例7%5%7%7%12%2%35%25%1模式2模式3模式4模式5模式6模式7模式8模式分类 模式 企业数量 企业名称 房产+地产+物业持有+其它 3 金融街、 中关村、 张江高科2 房产+地产+其它 2 琼金盘、 浦东金桥房产+地产+物业持有 3 渝开发 世纪中天、阳光股份房产+地产 3 深天健、 银基发展、长春经开房产+物业持有+其它 5

47、 深星源、 深南光、 中福实业 东华实业、世茂股份 6 房产+物业持有 1 深深房房产+其它 14 深振业、 深宝安、 爱建股份 深华源、 深宝恒、 光彩建设 旭飞实业、倍特高新、新黄浦 中国武夷、长江投资、深物业 天创置业、亚泰集团房产 10 深万科、 深天地、 深长城 珠江控股、莱茵置业 天鸿宝业 运盛实业、金地集团、*置业发展 中华企业价值链65分析各个业务模式的多项运营指标，房产开发专营、房产开发加非房产经营两种模式在总量上大幅领先，在主营利润和净利润两项指标上房产开发专营模式更超过了后者-8-6-4-20246810净利润比较051015202530主营利润总资产规模比较050100

48、1502002503003507模式8模式1模式4模式5模式2模式6模式3模式020406080100120140股东权益020406080100120主营收入单位：亿元开发专营开发专营开发专营开发专营开发专营多元经营多元经营多元经营多元经营多元经营价值链66从各种模式的净资产收益率来看，房产开发专营模式、房产开发加非房产经营模式、房产开发加地产开发三种业务模式盈利能力都居于行业的前列注：1模式较高是由于金融街当年资产重组影响较大，模式6是由于只有一家公司深深房业绩不佳造成。资料来源： 业务模式盈利分析 房产+物业持有开发专营价值链67从2001年房地产上市公司综合业绩排名来看，房产专营公司占

49、有5家之多，成为行业的佼佼者。其次经营房产开发加非房地产模式、房地产开发加地产开发模式的几家企业也有不俗的业绩注：深物业、金融街由于资产重组，造成当年收益率较高，而中关村由于受到政府支持而业务面比较宽。中华企业在2001年当年土地转让业务分别占其主营收入和主营利润的40%和60%以上。资料来源：单位：万元 企业综合业绩排名 价值链68深万科、中远发展、金地集团不断调整其业务结构，使公司主营业务日益明晰，成为房地产行业领先的房地产专业开发公司单位：万元资料来源：成功案例 ：模式8 专业的房产开发公司深万科近三年来，净资产收益率一直保持在10%左右，呈现出良好的增长势态；总资产规模达到60多亿元，

50、居于房地产行业上市公司的第二位；2001年，深万科股东权益、主营收入、主营利润均居于行业第一位。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。价值链2001年，中远发展总资产规模为27亿多，居于行业中游水平。但其主营收入和净利润居于行业前5位。中远发展近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平，保持20%左右。处于行业领先位置；2001年，主营收入主要来自房地产和销售建材，其中房地产业务的收入和净利润分别占89%和99%。金地集团近三年的净资产收益率一直维持在较高的增长水平，保持10%左右；截止2001年底，总资产规模达到20多亿，主营收入和净利润分别

51、达到6亿和1亿多；从主营业务来看，房地产主营业务收入占90%以上。从当年主营利润来看，商业贸易和其它业务部分为亏损。69但单一开发型房地产企业的发展也有其局限性，随着竞争的加剧，房地产其他经营业务将会快速增长沉淀资产越来越多，而且难以享受土地增值开发业务会导致大量不可售资产大量沉淀，必须转为经营。而且，开发业务无法享受中国的土地增值经营方向的单一，减弱了企业抗行业周期风险的能力房地产行业是一个周期明显的行业，企业单一的项目开发，使对抗行业周期风险的能力大大降低。投资周期的限制形成赢利回报的不稳定由于投资周期的限制会形成赢利回报的不稳定。赢利的不稳定对于房地产上市公司的影响尤其明显。而物业租金回

52、报是一种相对稳定的高回报，能增强企业的持续赢利能力。开发企业净资产收益率与规模成反比保持合理的优质物业持有比例，对企业增强实力和扩张发展尤为重要。持有优质物业有利于房地产企业提高融资能力。而单一开发型企业净资产收益率与规模成反比，企业规模总是做不大。单一开发型企业竞争格局行业竞争加剧，集中度提高行业平均利润率下降客户需求的变化使投资风险增大经营型房地产企业出现原以开发为主的房地产企业进入房地产其他经营领域价值链70中国房地产业发达的主要地区经营型收益（房屋出租等）在房地产营业收入中所占的比重在不断上涨资料来源：价值链71多盈利结构成为许多房地产公司稳定业绩、促进主业发展的重要手段中房地产中房地

53、产现有业务：开发房屋租赁二手房屋买卖拟开展业务 ：地产、建筑顾问物业管理估价、投资战略选择: 将摒弃从资本扩张推动市场扩张的策略，而采取以创新和服务推动市场扩张的策略；商业模式: 万通地产将与传统的全能开发商渐行渐远，而与房屋供应商和服务商的定位日趋吻合；盈利结构: 万通地产将从单纯依赖开发收入转型为开发、经营与服务收入三者并举，并最终完全以经营和服务收入为主。天鸿宝业万通地产北京城建股份未来将淡出建筑业，以房地产开发为主业，从集团剥离物业等相关业务使其形成纵向整合。 多盈利结构，宣布进入住宅租赁市场价值链72物业经营等稳定收益性业务担负着平衡房地产开发业务风险，保证收益和寻找新的业务增长的重

54、要责任现金流房地产开发现金流周期物业经营等现金流周期大中型房地产公司总体现金流周期现金流房地产开发现金流周期大中型房地产公司应通过开发业务和经营业务在资金需求上的良好匹配和业务现金流结合调配公司资金，削弱资金周期波动性的影响概念图！房地产开发过程中需要大量资金，且现金流不稳定，如果没有对项目前期谨慎的投资收益测算及过程中不断滚动资金细化管理和控制管理，业绩波动性和业务风险很大。资料来源:*知识库，*分析价值链73受历史因素影响，*置业目前已经涉及到了房地产价值链的许多环节，尤其是房地产经营领域价值链房地产（存量）经营房地产（增量）开发房地产中介服务 地产开发土地使用权的获得拆迁安置总体规划房产

55、开发房屋设计建设施工相关配套融资管理/销售管理物业经营/出租酒店经营管理商场租售经营写字楼租售经营公寓经营物业“低吸高抛”住宅市场的积压房、二手房物业管理体育物业经营房地产中介房地产评估房地产咨询服务房地产金融融资管理自有资金银行贷款信托基金企业债券投资管理直接投入项目入股项目公司股权合作(土地、资金等)基金管理项目管理74*认为，35年内，*置业应根据集中开发，少量经营的组合价值链模式来进行核心技能积累 价值链房地产（存量）经营房地产（增量）开发 地产开发土地使用权的获得拆迁安置总体规划房产开发房屋设计建设施工相关配套融资管理/销售管理物业经营/出租酒店经营管理商场租售经营写字楼租售经营公寓

56、经营物业“低吸高抛”住宅市场的积压房、二手房物业管理体育物业经营示意75在跨区域发展中，*置业应在35年内专注于房地产开发，以便迅速积累相应的技能，建立房地产开发品牌价值链短期内中国房地产市场仍然处在开发型市场阶段高利润阶段高风险/高回报产品创新中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势微利阶段低风险/低回报规模优势经济特征需求特征房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产服务/服务型时间行业规模一线城市香港房地产商发达国家房地产商卖方市场对新增住房需求快速膨胀均衡市场对新增住房需求稳定增长买方市场以提升住房质量的需求为主增量存量二线城市三线城市76当未来区域布局相对广泛时，要加强集

57、团的宏观调控，尽最大可能地利用不同区域的房地产发展周期价值链大小代表资金投入量集团投入总资金要研究各地房地产发展周期，全国调控项目投入大小A区域B区域示意77廊坊本地则采用增量开发与存量经营相结合的方式，一方面应对本地市场容量有限的现实情况，一方面可以平衡开发主业的风险价值链廊坊本地未来经营策略示意78而35年后，*置业要逐步开展经营业务，进入房地产的其他多元服务环节行业主业务价值链辅助业务价值链 物业管理 物业持有物业经营 房产开发地产开发房地产金融土地出让为主，结合金融、贸易、商业地产开发：以陆家嘴、金融街为代表开发工业区土地：以天津工业区为代表地产开发模式房产开发模式产品单一化，在不同城

58、市迅速复制：以万科为代表在单一城市的多个区域做多种产品，多是大型国有企业：以华润置地代表在少数高端城市开发高端产品，以较少的项目赢得较高利润：以万通为代表小城镇开发模式，以浙江广厦、*置业为代表物业经营模式专业的物业经营，成为一种专业物业，配合战略合作者来收取租金回报 混合的物业出租经营，以收取租金为主：以香港置地代表开发和物业出租经营混合：以香港新世界为代表价值链整合模式房地产服务模式不动产金融模式整合从地产开发到销售到物业管理的所有环节，形成纵向一体的全能公司：以富力公司为代表重点整合价值链的关键环节，在集团内实现地产开发和房产开发的分工合作：以珠江系地产为代表房地产信托：以金信信托为代表

59、房地产基金：以精瑞基金为代表 资料来源：中介经纪和评估：以二十一世纪不动产公司为代表定制服务，以房屋的定制和项目管理收取服务费：以日本大和房屋为代表 中介服务（评估、经纪、定制等）价值链79以平衡现金流，降低区域开发风险，提高综合企业竞争力价值链异地廊坊200420082008开发后出售的物业开发后经营的物业开发后经营的物业开发后出售的物业示意80未来核心能力的培育要紧紧地配合战略，对于*置业而言，“能力均衡、精心运作” 是*置业房地产建立长期竞争优势的基础为什么*置业选择“能力均衡型”？追求稳定的长远的品牌短期内很难有单一能力在市场上具有“领先”地位长远发展看，即使“独特能力引导型”也在努力

60、向“均衡型”发展主流客户实际上对质量、品质的要求也非常高定义资源技能需求整个开发中可能各个环节的技能超过市场平均水平，而且能力匹配均衡在每一个环节都倾注全力，打造适合主流人群的精品。可以忍耐短期内低于市场的回报以树立品牌整个环节中某项能力极其突出可以带动整个开发业务，如红石的“策划” 风险大但收益高于平均回报专业能力均衡内部管理支撑体系健壮敏锐的洞察力和创新能力战略选择“能力均衡精心运作型”“独特能力引导型”核心能力81*置业应重点加强两端的自身能力建设，而在其他环节通过着重控制外包质量来达到能力均衡，加强的主要措施是组织与人力资源 自有核心能力通过外包获得的核心能力前期项目研究、投资决策销售