某地产投资股份有限公司战略思想和架构流程

1、做一个与众不同的企业*地产投资股份有限公司2006年7月21日*是一家什么样的公司？公司名称*寓意：汇集财富 汇聚精英，既是公司字号，又是产品品牌*改建房产品牌*新建房产品牌 公司定位城市价值发现者 不做传统意义上的房地产开发商，而是一个有专业地产背景的投资型公司，最终将成为房地产金融综合服务商在城市中心居住、商业、商务区域范围内，积极寻找市场空白点和新兴投资热点，关注价值被严重低估的物业资产和投资项目，通过经营运作使其价值得以重新发现关注最有购房意愿的客户群的实际需求，以客户能接受的心理价位提供客户能接受的商品，主力产品是顺应政府号召和市场需求的中低价商品房，树立亲民的品牌形象学习的榜样融资

2、和财技学顺驰 顺驰是从二手房中介商转型到开发商众最成功的例子，而且顺驰的开发系统和置业系统相互配合，互为支持非常成功，*有模仿顺驰的天然“基因”。顺驰的财务技巧将资金效率运用到了极至，多种融资渠道是其每年业绩翻几番的重要支撑商业模式学恒基兆业 香港恒基兆业是香港十大财团和地产商之一，他有在香港开发项目最多（20年600个地产项目），开发范围最广（从旧楼改造、工业厂房、写字楼、别墅、高中低档各式住宅），合作伙伴最多（恒基公司几乎与香港各大地产公司都合作过 ），最重要的是不管好市淡市楼宇照建不误，所以稳定在十大财团之列。 期望结果 股东满意实施利润率和规模战略，公司超常规发 展带来的丰厚回报 公司

3、存在的唯一价值就是给股东创造财富 客户满意提供优异的产品、可靠的质量、性价比 最高的商品，满足多数市民的需要 员工满意公司规模不断扩张让员工有更多的发展 机会，从精神和物质两方面都得到满足 社会满意响应政府号召，顺应市场需求，大量提 供中低价位的商品，树立亲民品牌形象*是做什么的？常规业务通过自行建立四大业务资源网络，发现价值被严重低估的物业和土地资产，经过 收购变性改建包装销售或经营的全过程，达到将原有物业资产的价值最大化体现出来，从而得到最大效应的投资回报 业务资源网络平台(市场研发部)： 1、银行资产保全部和资产管理公司 2、法院和拍卖公司 3、国有资产管理公司和产权交易所 4、中介公司

4、和房地产金融主题咖啡厅投资和回报要求投资要求 地段：武汉市中环线内 项目：两证齐全或产权明晰的住宅楼、商业网点、各类历史建 筑，可改为住宅式的商铺、工业产房、半拉子工，破产企 业土地等 面积：300020000平方米 金额：5002000万元回报要求 周期：六个月 收益：30以上产品线根据收购资产特征、所处市场环境和潜在消费对象归类，分成多个产品类型（线），每一个产品类型的开发改造案例总结成经验，便于产品复制，提高生产效率和效益住宅类： 青年公寓（低端） 非住宅类： 酒店式公寓（高端） 纯商业： 社区商业服务中心 专业市场偶然业务通过长期对开发市场的跟踪和分析，在特定的时候，介入新盘开发领域，

5、做项目的投资商分享开发利润，或做阶段性投资获取高额回报，甚至接手整个项目的开发权 地段：武汉市中环线内 项目：三证以上齐全、产权明晰的开发项目 面积：20000平方米以上 金额：不低于1200万元，不高于5000万元 合作方式：低价买断包销 借款加代理 项目合资合作 买断部分开发面积*如何与众不同？个性词汇价格标竿（价格和价值）规模、利润率战略现金流超常规发展（速度）产品经营资产经营资本经营地产金融平台价值和价格价值决定价格，价格决定回款速度，优异的商品性价比是决定市场成败的重要手段 推广水平 回款速度 利润 成本 决定竞争成败的关键是敌我取得资产的成本不同开发商心中的价值客户心中的价值产品价

6、格对手产品价格利润率战略在相同效率的情况下尽量提升速度可以获得更高的利润 利 润 资 资 金 金 投 回 入 收 效 率 时 间 为什么强调利润率和规模优良的盈利能力是金融机构和各类合作方对我们的基本要求，是获得持续融资的基本保证规模效应的体现吸引金融机构和机构投资者的合作，资金的聚集和银行授信可以在规模化的资源基础上，可以不断搭载更多的高利润率业务和服务规模和利润率利润率直接反映企业的盈利能力和竞争力水平，是衡量企业操作水平的综合性指标，是企业资源使用效率、体系化能力、操作技能、管理水平等一系列能力的综合体现追求利润和利润率是实现公司价值最大化的必由之路，公司价值最大化来源于企业持续、安全的

7、获取最大化利润的能力企业价值最大化增长战略利润率战略建立长期独特优势提高售价降低成本提高资产使用率平衡风险企业价值最大化企业价值最大化来源于企业持续、安全的获取最大化利润的能力，追求利润和利润率是实现公司价值最大化的必由之路 公司价值最大化 公司规模利润率商业模式 公司价值最大化 速度项目盈利水平资金放大系数产品经营 小中介 收购单套房产再简单转卖出去，吃差价获得15左右的收益 大中介 批量收购房产、旧楼重新翻新改造再零售出去，获得30左右的收益 开发商 购得土地，规划报批，建造房屋，包装出售，获得自有资金100的收益资产经营资产经营就是在收购的过程中留下未来增值潜力大，有持续现金流收益强的商

8、业物业，通过有效提升经营业绩从而提升物业价值目的： 商业地产以其稳定的租金弥补公司在其他投资项目上回款周期性不均衡的问题 成功的招商和运营带来良好的租金收益，进而通过资产评估（收益法）使资产在公司帐面上的价值有翻几番的增值，便于对外融资 优异的现金流和资产规模的增值有利于公司后期增资扩股现金流 大多数开发企业单一项目开发模式 现金流 开发前期 销售期 销售尾期 开发时间现金流 少数开发企业多项目开发模式 现金流 均衡的现金流 开发时间资本经营资本经营是所有企业经营的最高境界，就是以公司未来的经营业绩和现金流为保证，将公司整体打包上市目的： 股票溢价发行，股东权益得到最大程度的增值 实物资产转化

9、成虚拟的股票，可以回收更多资金，以资金和股票对外收购更多的有效经营资产，周而复始，获得的收益无可估量商业模式所有开发商关注的问题都是一个从购买土地项目、开工开盘到销售的过程，一个现金到现金的商业模式，是房地产公司最核心的东西，决定公司的操作和精细管理的水平。怎样把项目所需启动资金做的更小，怎样尽快把现金流平衡做的最好，从付款到现金流平衡，资金占用时间长短多少，在财务上反映的是一个公司的库存周转率，其实背后是公司之间操作水平的根本差别。商业模式图 资金资源利用最大化 实现销售回款 实现利润 缩短 现金-现金周期项目选择项目取得开工开盘入住服务开始付款付清全款收回全部房款收回全部投资*的核心竞争力

10、商业地产的运作能力投资商业地产的机会“国六条”及相关政策公布之后，房地产市场逐渐降温，房地产投资人群从住宅市场上逐步退出，在没有更好的投资炒作的渠道情况下，进入商业房地产的投资和投机就是他们最好的选择营业税的瓶颈已不再是阻碍人们投资商业地产的因素，相比较住宅地产投资，商业地产回报周期更短能看到商业地产价值的开发商不少，能有信心，有能力操作成功的少之又少，70%商业地产失败的案例，给有能力操作商业地产的投资者一个暴富的机会 在每一个三级城市，都有一个规模巨大的综合商业地产项目，是当地政府招商引资的重要成果，90%处于经营不善的地步，在*有能力挽救的前提下，低（零）成本收购是一个最好的投资选择商业

11、地产增值 商业地产的价值根据所处的地段、经营的软硬件、经营氛围、经营特色和主力商户等诸多因素影响，不能按常规的重置成本法简单衡量。国际上通行的评估资产价值的标准是收益法，即以租金确定售价。所以低价收购商业物业通过成功的商业经营是给公司会带来巨大的资产增殖的 租金 经营期 购买价格 现实价值 时间商业地产和金融成熟的商业地产带来稳定的现金流，以可见到的现金流为质押加上升值的房产为抵押，向银行和其他金融机构申请贷款无往不胜国外众多的房地产投资基金希望投资中国的房地产市场，但大多希望直接收购有现金流和巨大升值潜力的商业地产项目，如有众多的商业地产投资组合，可以与房地产投资基金建立广泛的业务合作战略合

12、作者通过了解*的对商业地产运作能力和成功案例，会源源不断的给*投资商业地产所需资金商业地产操作秘诀根据商业地产的特征，总结出成功操作商业地产的秘诀是“三因一果”，没有事前周密的商业规划，切实可行的招商活动，成功的商业运营制造出的氛围，就没有完美的销售结果商业规划招商商业运营销售为什么要做商业研究商业地产所带来潜在的经济效益是所有投资商都看得到的，但70的商业地产失败案例阻碍投资人进一步进军商业地产领域，操作水平能否达到取代资金缺乏成为考验投资商的第一大难题商业地产概念在中国兴起也就2年时间，没有人愿从底层基础的商业业态研究开始，加上商业地产经验因地域差异不可复制，所以*理论研究加上案例实践完全

13、可以在一年到一年半内做到全国领先水平*商业地产的操盘能力加上资金实力，完全可以将“天门经验”、“杨园经验”、“瑶琦园经验”复制，在武汉或周边城市收购、包销类似项目获得多重暴利*的战略目标和规划经营思路中短期经营方向集中在房地产的中低端业务上，趁大开发商没看中，中介商因资金原因不敢大量介入之际，重点突破存量不良资产改造市场，取得该领域的绝对领先，摆脱在市场热点上角逐的被动局面，同时有目的性选择陷入资金困境的小型开发项目作为经营的补充。 只有大众化的市场才能孵化大企业，选择大众化的市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。公司优先选择占用资金最小、周期最短、利润率最高的项目，所有项目投资紧紧围绕资金现

14、金流和利润率展开，要严格控制进入新的领域，避免分散有限的力量及资金。对规划外的有创意有潜质的项目，我们在不影响大局的前提下拨出一定的资源，将创意变成现实。战略目标一根据自身特点，总结出适合自身超常规发展的商业模式，潜心商业地产研究和实践，不断夯实经济基础，在未来的三年内跑赢大势，2009年进入武汉市开发前10名发展多层次的战略合作平台，结合创造性的商业发展模式，形成执续的具有绝对竞争优势，做到特定区域细分市场的N0.1。多层次的战略合作平台，也是资金和项目的利益交换平台做NO.1不是做微弱优势的第一，而是要做规模绝对领先、盈利能力绝对领先、市场影响力绝对领先、持续发展后劲绝对领先； 战略目标二

15、运用现代企业运营管理模式，规范化公司运作流程，开创全新的商业模式，培养出一批能征善战的队伍。加强团队建设，持续调整架构，提高领导团队的战略能力，持续提高操作水平，提升规模和盈利能力关注项目操作能力，加快现有资源的增值变现；构筑起强势品牌知名度、客户认可度及忠诚度，构筑起企业向更高理想冲刺、员工拥有无比自豪感的坚实平台，成为综合实力领先的专业化房地产企业集团战略目标三分析自身独特的资源和优势，充分挖掘自身发展潜力，学习顺驰搭建有自己特色的地产金融舞台，实现由产品经营、资产经营发展到资本运营的过渡，最终打造强大的地产金融平台房地产金融创新是突出企业个性的重要手段，也是令企业超常规发展的唯一途径，传

16、统的产品经营是企业规模扩张的强有力的保证，经营规模发展到一定阶段，预期的收入、利润和现金流能过金融创新手段实现回流和放大战略目标描述（20072008）按照现代化的管理制度组建股份公司，规范公司运作流程，关注研究和销售团队建设，培养出一批能征善战的队伍，推出“*制造，必属良品”品牌 以收购改造不良资产项目为主营业务，多项目快速实现持续不断的现金流，成为武汉城区改造的新兴开发商，同时新盘开发选择合适规模的项目进入发展多层次的战略合作平台，打造多种融资渠道，初步形成多层次的融资合作平台战略目标描述（20082009）根据市场变化不断调整市场规划以及战略布局，在旧楼改造和次新房细分市场要做到绝对的N

17、O.1，在新房开发领域低成本收购优质项目，不断强化“*制造，必属良品”品牌按照公众公司的标准，高效标准化的作业方式和流程，经营管理和财务透明化，同时开始产品经营到资产经营过渡的过程广泛结交战略合作伙伴，借助他们的渠道、声望和资金，使公司在业务规模、公司形象、创利水平都能上一个台阶战略目标描述（200920010）完成武汉市城区的布局，使*推出的每一个楼盘都成为当地区域的重要性价比标杆，销售量进入武汉市前10名（年销售额5亿元），发展成为武汉市开发销售额、利润额、操作水平一流的房地产企业至少独自开发出一个在全国范围来算都是有特色创新的项目， 由“*制造”升级到“*作品”，真正确立*品牌在地产界中

18、的地位通过私募（PE）不断增资扩股，引入战略投资人，进行上市辅导 ，向上市目标靠近*组织架构组织架构图股东大会市场研发部收购投资部开发项目部财务管理中心行政人事中心董事会总经理投资决策审计委员会策划销售部策划代理公司权证担保部投资担保公司工程管理部建筑装饰公司人事薪酬委员会监事会组织架构说明 公司的基本组织结构将是一种二维结构：按职能专业化原则划分的管理中心和按对象专业化原则划分的利润中心交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公

19、司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。分工原则公司董事会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由经理办公会议批准执行公司管理中心代表公司总经理对公司的公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司管理中心集中设立以尽量避免多头领导现象高层管理人员的指标任务应以项目形式予以落实。高层管理人员的项目完成后，形成具体工作和制度，并入人事行政管理中心的职责决策原则重大决策需经管理委员会充分讨论。

20、决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境让不同意见存在和发表。一经形成决议就要实行权威管理。高层委员会集体决策以及总经理负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。 为防止决策的片面性，在日常管理决策中，应遵循经理办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。经理办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 决策流程 投资考虑的第一要素是风险，其次才是利润 股东 市场研发部 收购投资部

21、 投资决策 收购投资部 投资决策 市场研 项目开发部 审计委员会 项目开发部 审计委员会 发部 信息收集 初筛调研 尽职调查 项目决策 执行 验收审计委员会职能投资决策审计委员会 由董事会常务董事、高管人员、外聘专家共同组成，对超过总经理对外投资权限的项目，公司对外进行的重大投资活动进行论证决策，并上报董事会最后批准，对外投资的结果由其审计验收做出结论管理人事薪酬委员会 由董事会常务董事、高管人员、外聘专家共同组成，参与公司的管理制度操作流程，薪酬、激励制度的指定以及重大人事招聘解聘事项进行审核，并上报董事会最后批准管理中心职能 为了降低管理成本，加大后勤保障的力度，以及更加充分合理的运用资金

22、和人力资源，所以采用大集中管理模式，成立财务管理中心和行政人力资源中心，统一管理投资公司下属子公司的行政人事财务各项工作财务管理中心除负责投资公司和下属子公司的预算工作、财务收支计划与分配、会计核算、日常报销工作外，还将资金集中管理调度，母子公司之间资金来往核算资金成本，提高资金使用效力，提高对资金使用的监管力度，以股份公司为统一的融资渠道行政人力资源中心综合性行政管理部门，为股份公司和下属子公司的运作及发展提供后勤保障的职能部门，包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理、员工培训、劳资关系处理，对外公关品牌宣传，以及各子公司、事业部之间的协调工作事业部的职能事业部是利润中心，在公司规定的经营范围内自

23、主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配对事业部的考核指标主要为销售收入、销售收入增长率、市场份额和管理利润。考核销售指标的目的是鼓励事业部扩张；考核管理利润的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。公司将按照对各事业部的不同发展要求，通过调节与事业部销售收入、销售收入增长率和管理利润各部分挂钩的利益分配系数，影响事业部的经营行为市场研发部架构市场研发部是*的情报收集和分析机构，是保证公司在市场上取得优质项目的主要来源，是保证公司作出正确投资决策的重要依据市场研发部的职能信息分析组持续收集跟踪国家各项政策变化、区域经济发展动态和特定市场变化，提供有针对性的

24、市场研究报告，以及追踪武汉市和全国房地产最新的潮流和产品类型，研发适合自身需求的新产品和服务投资调研组通过自建四大信息网络平台，广泛收集各种投资项目信息资源，经过初步调查筛选认为可行转给项目开发部或收购投资部房地产主题咖啡厅是通过咖啡厅这样个轻松的商务活动场所将房地产和金融界的相关人士聚集起来，真假信息汇聚交换的场所，也就是商机出现的地方商业地产部架构商业地产部是公司*的商业地产研发和操作部门，代表了公司未来的核心竞争力，是决定*进入一流知名公司的重要手段，日后考虑拆分各自独立运营专业商业策划咨询公司专业商业销售公司专业商业运营管理公司商业地产部的职能商业研究组从各类型商业的基本业态特征开始研究，总结出不同商业的生存状态和发展规律，最终落实到在