第七节对员工行为的约束

1、第七节 对员工行为的约束人是组织中最重要的因素，任何组织都通过人的活动来实现其目标的。为了实现组织目标， 管理者需要而且也必须依靠下属员工。 因此管理者使员工按照所期望的方式去工作是非常重要的。 同时， 人的行为又是复杂、 丰富、 多变的，因此使员工按照所组织期望的方式去工作又是一个难度很大的事。要达到这一点， 一方面需要有效的激励， 另一方面也要按照组织的规范对员工的行为进行有效的约束。 在这一过程中， 组织制度、 文化建设与价值观整合有着极为重要的作用。任何个体的行为要受到自身价值观的影响，同时也要受到文化因素和制度的制约， 研究制度演变、 文化建设与价值观整合的互动关系及其对行为进行制约

2、的内在规律，有助于我们增强对员工行为的理解，并进行有效的约束。一、组织制度根据强调组织内部制度建立的观点 , 组织是契约的集合体, 它由许多成文或不成文的契约构成, 组织成员根据契约的规定进行工作, 获得相应的酬报 。因此， 组织内部的员工的行为必然受到规则的约束， 这些规则就是 契约的规定由于这些契约可分为成文和不成文两种形态，因而这些规则也分为正式规则 制度，和非正式规则 文化，这两种规则对员工行为形成不同强度和方式的约束。组织制度指组织内部的权威机关正式颁布，强制执行的规则。它是组织存在和运作的最基本保证。 遵守和违反制度的后果是事先明文规定的， 对于每一个员工都是平等的。 如果员工违反

3、了制度的规定， 就必然立即受到权威机关的惩戒，以维护其严肃性。因此，制度是一种员工行为的硬约束。一个组织的制度可以分为：组织的基本制度。组织使命决定的组织存在的法理基础。组织结构制度。关于组织内部职位、部门、单位的责任与决策权分配。组织的业务制度。组织运作过程中，有关业务工作的各种规定。组织的技术规则。组织活动中有关产品、服务的具体技术要求。员工行为制度。为保证组织活动进行，对员工行为作出的基本规定二、组织文化我们知道，每一个人都具有某些心理学家所说的 个性 。一个人的个性是由一套相对持久和稳定的特征组成的。 当我们说一个热情、 富有创造精神、 轻松活泼或保守时，我们正在描述他的性格特性。一个

4、组织也同样有自己的个性，这种个性我们称为组织的文化。(一)什么是组织文化谈到组织文化 (Organizational culture) ， 我们所指的具体意义是什么呢？我们用这一术语来指共有的价值体系。 像部落文化中拥的支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样， 组织拥有支配其成员行为的文化。 在每个组织中， 都存在着随时间演变的价值观、 信条、 仪式、 神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上， 决定了雇员的看法及对周围世界的反应。 当遇 到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为（ 这就是我们做事的 方式 ），并对问题进行概念化、定义、分析和解决。我们说文化的定

5、义有以下几方面的含义：首先，文化是一种知觉。这种知觉存在于组织中而不是个人中。结果，组织中具有不同背景或不同等级的人，试图以相似的术语来描述组织的文化， 这就是文化的共有方面。 第二， 组织文化 是一个描述性术语。 它与成员如何看待组织有关， 而无论他们是否喜欢他们的组 织，它是描述而不是评价。尽管现在我们没有规范性的方法来测量组织的文化，但前期的研究却表明： 文化可以通过评价一个组织具有的 10 个特征的程度来加以识别， 这 10 个特 征是： 1、成员的同一性。雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现 出他们的工作类型或专业领域的特征。2、团体的重要性。工作活动围绕团队组织而不

6、是围绕个人组织的程度。3、对人的关注。管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。4、单位的一体化。鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。5、控制。用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。6、风险承受度。鼓励雇员进取，革新及冒风险的程度。7、报酬标准。同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长 和晋升等报酬的程度。 8、冲突的宽容度。鼓励雇员自由争辩及公开批评的程度。 9、手段一结果倾向性。管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和 过程的程度。 10、 系统的开放性。 组织掌握外界环境变化的并及时对这些变化作出反应的程度。组织文化就是这些特征的一种复

7、合体。这些特性能够综合在一起，创造出高度多样化的组织。就像个性的相对稳定与持久一样，组织文化也是如此。（二）文化的来源一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想， 所以他们对如何实施这些想法存在倾向性， 他们不为已有的习惯或意 识所束缚。创始人通过描绘组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。 由于新组织的规范较小， 从而使得创始人能够使他的远见深刻地影响组织的全体成员。所以，一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：（ 1）创始人的倾向性和假设；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。IBM公司的托马斯沃森（ThomasWatson）和联邦捷运公司的费雷彳

8、惠里 克史密斯（Frederick Smith ）,正是对塑造组织文化有不可估量的影响的两 个人。尽管沃森于 1956 年去世了，但他关于研究开发、产品质量、雇员着装及 报酬政策的主张，至今仍体现在 旧M公司的日常经营中。联邦捷运公司自诞生之 日起， 创始人史密斯所号召的勇于进取、 敢于承担风险、 专注于创新以及强调服 务的观念，一直是该公司的核心主题。 （三）强文化和弱文化虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。强文化（ Strong cultures ）（强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织）比弱文化对员工的影响更大。 雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，

9、文 化就越强。一个组织文化的强弱或居于其间与否，敢决于组织的规模、历史、雇员 的流动程度及文化起源的强烈程度。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重 要的（这是弱文化的一个特征）。在这样的组织中，文化对管理者的影响很小。然而大多数组织已向强文化转变。他们对什么是重要的，什么是正确有 雇员行为，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。 我们有理由希望当组织文 化变得更强时，它将会对管理人员的所作所为产生愈来愈大的影响。（四）文化对管理实践的影响因为组织文化确立了对人们应做什么，不应做什么的约束，所以它与管 理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少听到有 人谈论它们，但它们确

10、实存在，而且组织中所有的管理者很快就会领会该知道什么和不该知道什么。例如，你将会发现下述价值观并没有文明规定，但每一 种价值观确实来自于一个真正的组织。即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。在你作决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶。我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度。过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。如果你想取得优优异的成绩，你必须是团队的一员。这些价值观与管理行为间的联系是相当直观的。如果一个工商企业的文 化支持这样的观点：削减费用能带来利润的增加，以及低速平稳增长的季度收入， 能给公司带来最佳利益的话，那么在这种情况下，

11、管理者不可能追求创新的、有 风险的、长期的或扩张的计划。如果一个组织的文化是以对雇员的不信任为基础 的话，管理者更可能采用独裁式的领导方式， 而不是民主的方式。原因何在呢？ 因为文化把什么是恰当的行为传递给管理者。 举个例子，霍尼韦尔信息系统公司 （Honeywell Information Systems ）的总裁在他努力使他的管理者减少独裁作 风的过程中，认识到文化正扮演着约束的角色。 他指出，如果公司想在市场上取 胜，那么组织文化必须变得更民主。他解释道，信奉独裁式管理的管理者，在某 种程度上使得他们喜欢将信息藏在贴身白内衣里，结果致使人们无法获得他亿 所需的全部数据来做出适宜的决策。一

12、个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者的涉及所有管理职 能的决策选择。如表5-3所示，管理者任务的主要领域受到他所处的文化的影响。 表3-2文化影响管理决策的例子计划计划应包含的风险度计划应由个人还是群体制定管理乾参与环境扫描的程度 组织雇员工作中应有的自主权程度任务应由个人还是小组来完成部门经理间的相互联系程度 领导管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否有所的分歧（甚至是建设性的分歧）都应当消除控制是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准个人预算超支将会产生企么反响。由此可见，组织文化是组织在长期运行过程中形成的，约定俗成的群体 价

13、值观念和基本行为规范。这些规范并无明文规定，但员工们都很清楚其内容以 及遵守和违反的后果。如果员工遵守这些规范，就会得到组织的认可，强化自己 在组织中的地位。如果违反，其惩戒可能是立即兑现的，也可能是潜在积累的， 可能受讽刺、排挤、孤立甚至被驱逐。可见，文化是对员工行为的软约束。组织 文化实际上反映了人作为组织成员的价值观念，对人的行为有潜移默化的影响， 对组织管理有重要的意义。三.价值观.价值观的内涵价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要 性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。一个人认为最有意义的最重 要的客观事物，就是最有价值的东西；反之,就是最无价值的东西

14、。比如，人们 对金钱、友谊、权利、自尊心、工作成就和对国家的贡献等的总看法、总评价就 不尽相同，有人看重金钱报酬，有人注重工作成就，有人认为地位权力最重要， 有人把对国家的贡献看得最有价值等等。这种对于各个事物的看法和评价在心目 中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人们 的行为的核心因素。人的价值观从何而来？从社会历史来看，人类文化中有些价值观经历千 百年历练，被证明是合理而有用的，在文明中沉淀下来，代代相传。诸如和平、 自由、民主、权益、尊严、荣誉、诚实、正直、道义、公正、平等、合作、快乐 等，都是文化中被肯定的价值观，它们相对稳定不变，即使变动，也极其缓慢。

15、从个体来看，一个人出生后，就生活在现实社会中，接受文化的洗礼，在社会规 范的作用、塑造下建构起自己的行为风格。在这一过程中，人们所处的社会生产 方式及经济地位，对价值观的形成有决定性的影响。人的早期经验也起着举足轻 重的作用。家庭、教育、同伴团体、社会舆论、大众传播媒介及其他社会文化因 素在价值观的形成中扮演了重要的角色， 例如父母、老师、朋友和英雄模范人物 的观点与行为，对价值观的形成有不可忽视的作用，尤其是在幼年和少年时期， 作用更为明显。最终，人们学会判定是非、善恶、美丑、优劣，懂得应诚实、合 作、正直、进取。人的价值观一旦形成，就如同社会文化价值观一样，也是相对稳定的。这是源于人追求规

16、律、简明的本性，以便对行为进行概括，不致陷于变化无常的 盲从，因为人们懂得这样的行为更符合社会的要求，更有效。当然，价值观并非 绝对一成不变。当人们处在某种环境，具行为必须符合新的情境要求时，旧的的 价值观可能不再适合，不得不予以修正。价值观影响个人行为、群体行为和整个 组织的行为，进而影响组织和管理的效率和效能。.斯普朗格尔的价值观分类法既然价值观是由人生观和世界观决定的，所以不同个人、群体、组织的 价值观是不同的。美国组织行为学家斯普朗格尔(E.Spranger)最早对人的价值 观进行归类，他将价值观分为下列六类：.理性价值观，以知识和真理为中心，强调通过理性批判的方式发现真理；.唯美的价

17、值观，以形式、和谐中心；强调对审美、对美的追求；.政治性价值观，以权力地位为中心，强调权力的获取和影响力；.社会性价值观，以群体他人为中心，强调人与人之间友好、博爱；.经济价值观，以有效实惠为中心，强调功利性和实务性，追求经济利益；.宗教性价值观，以信仰教义为中心，强调经验的一致性及对宇宙和自身的 了解。当然，没有哪个人是绝对属于某一种类型的。一个人并不是只具有一种 类型的价值观。实际上，六种类型在不同的人有着不同的配置。根据阿尔波特 (G.W.Allpork )等人的调查，这六种价值观在美国社会中起中心作用，但哪些 最为主要在看法上有分歧，在美国以第三种、第五种居多。他们还发现：不同职 业的

18、人对这六种价值观的重视程度不同， 形成了不同的优先顺序，反映了不同的 价值体系(见表2-2)。表2-2三种职业的人对价值观重要性的排序排 序牧师米购代理商工业工程师1宗教经济理性2社会理性政治3政治经济4政治宗教5理性宗教6经济社会社会3 .价值观对人的行为的影响从管理的观点来考察，价值观影响当前及将来员工的行为，所以对价值 观的了解极其重要。 今日的价值观及其变化有助于塑造组织的未来。 因为价值观影响对其他个人及群体的看法， 从而影响到人与人关系； 影响个人所选择的决策和解决问题的方法； 影响个人对所面临的形势和问题的看法； 影响确定有关行为的道德标准； 影响个人接受或抵制组织目标和组织压力

19、的程度； 影响对个人及组织的成功和成就的看法； 影响对个人目标和组织目标的选择； 影响选择为管理和控制组织中人力资源的手段。在同一个客观条件下，对于同一个事物，组织成员的价值观是不会完全相同的， 这就会导致员工行为的不一致。 如对同一个规章制度， 如果两个人的价值观相反， 那么他们将会采取完全相反的行为。 认为这个规章制度是合理的人就会认真贯彻执行； 认为这个规章制度是错误的人就会拒不执行。 而这种截然相反的行为， 将对组织目标的实现起着完全不同的作用。 因此， 为了保证组织的效率和效能， 组织领导人在选择组织目标时， 就必须考虑到有关各种人员和群体的价值观。 只有在平衡各方面价值观的基础上才

20、能选择出合理的组织目标。 比如， 对企业来说， 消费者要求价廉物美， 生产者要求减少工作压力增加盈利， 职工要求增加工资和福利， 股东要求增加盈利， 政府部门要求企业能创造出更多的财政收入和就业机会，因此，我们在选择企业目标时，就要兼顾各方面的利益，而不能只顾一头。其次，在组织管理中，要致力组织文化建设，根据组织的使命、任务，树立明确的组织价值观， 努力使组织的所有员工接受并赞赏， 提高组织的凝聚力。进行人事甄选时， 要重视价值观的考察， 尽量避免任用那些个人价值观与组织价值观相悖的人，以免造成未来的冲突。许多组织成功的经验之一，就是有明确的价值观，即有共同的信念，并严守这个信念。正如IBM公

21、司的董事长兼总经理托马斯沃森(小沃森)在他所著一个企业和它的信念 一书中回顾他父亲老沃森创建公司几十年成功的历史时所指出的：我坚定地认为：第一，任何组织要生存和取得成功，必须有一套健全的信念， 作为该企业一切政策和行动的出发点； 第二， 公司成功的唯一最重要的因素是严守这一套信念； 第三， 一个企业在其生命过程中， 为了适应不断改变的世界， 必须准备改变自己的一切， 但不能改变自己的信念。 在该公司价值观和信念中最核心的内容就是为顾客提供世界上任何公司都比不上的最佳的服务， 追求卓越的精神以及对公司职工的尊重。 也正是因为该公司始终严守这些信念， 所 以它在同行业的竞争中获得了最广大的市场。四

22、通过制度、文化建设和价值观的整合约束员工行为组织中员工的行为，要受到制度、文化、和价值观的约束，是诸种因素复杂地相互作用的结果。因此，组织对员工的约束，应该从这三个层面着手。一项关于道德发展阶段的实质性研究表明 , 一个人个体的道德发展过程存在三个水平 , 每一个水平包含两个阶段, 在每一个相继的阶段上, 个人道德判断变得越来越不依赖外影响 . 这三个水平和 6 个阶段如表5-3 所示 .第一个水平称为前惯例(Preconventional)水平 . 在这个水平上, 个人仅当物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果卷入时, 才对正确或错误的概念作出反应。在这一阶段，有效的约束方式是制度。当演进到惯例 (Conventional) 水平时，道德价值存在于维护传统秩序和他人的期望之中 . 在这一阶段，有效的约束方式是文化。在原则（Principled）水平上,个人作出明确的努力,摆脱他们所属的团体 或一般社会的权威，确定自己的道德原则.在这一阶段，有效的约束方式是价值 观。通过对道德发展阶段的研究，我们可以得出几个结论.首先，人们以前后 衔接的方式通过6个阶段.他们逐渐地顺着阶梯向上移动，一