梁雅杰企业家人事管理培训131020课件

1、企业家的人力资源管理智慧企业战略人力资源管理员工配置任职条件绩效表现员工嘉许外部环境岗位分析员工培训目标管理一切是为员工达成既定的工作业绩员工的行为员工的态度顾客的态度顾客的行为企业文化企业绩效灵活性稳定性关注内部关注外部文 化态 度行 为绩 效个人目标与组织目标的协调人力资源战略规划年度人力资源工作规划的步骤年度人力资源工作规划的步骤研讨企业的战略要求和人力资源管理现状分析：即对人力资源管理的诊断和为规划路线图做准备；确定人力资源管理的战略目标；人力资源管理计分卡：根据重点工作目标确定量化人力资源管理考核指标；为实现人力资源管理战略目标，确定具体的行动计划；行动计划实施的里程碑。1、现状分析

2、2、企业战略要求3、人力战略4、具体策略5、路线图人力资源管理模式职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪 酬 政 策培 训 及 人 力 资 源 开 发招聘甄选小结啦!人才引进适才适岗?岗位要求组织目标组织宗旨Skills/knowledge/ attitudes etc.Organisational objectivesWhere the company is todayCulture & ValuesOrganisational strategyWhere the company wants to beJob requirements of tmrSkills/knowledge etc.

3、 availableConstraints of the labour marketLabour competitor activity市场供给需求.供给.Right skills/ knowledge etc.Fit in with organisational cultureCan grow with the organisation 招聘及甄选的角色岗位说明书Job description招聘四步曲The Four Stages of Staff Recruitment 确定岗位空缺New or existing jobWhere the job fits in the organisa

4、tion岗位要求 DutiesResponsibilitiesConditions招聘渠道人员要求 QualificationExperienceCompetenciesNewspaper adEmployment agenciesReferralsInternal ads甄选四步曲The Four Stages of Staff Selection 筛选Resume evaluationTelephone screeningScreening interview准备面试 Review background infoDevelop interview questionsPrepare logi

5、stics测试/决策录用进行面试 IntroductionsRapport-buildingAsking questionsCompetency-basedBehaviouralprobingClosingTaking notesEvaluating/ ratingAssess overall suitability招聘三部曲准备面试进行面试分析面试结果寻求人才必须从一开始就要力求正确低高与工作相关性测量的客观性更主观更客观笔 试非 正 式 面 谈结 构 化 面 谈推 荐 信 行 为 鉴 定常用技术首选技巧评 估 中 心性 格 测 试能力素质评估工作结果测试教 育 背 景相对精确有效的方法选择

6、能力素质/资质评价中心（AC）Assessment Center通过模拟真实工作情境进行人事测评和培训的方法补 充 测 试：行为事件访谈法（BEI, Behavioral Event Interview）、智力测验、人格测验AC最适合于评估：领导力、管理、销售、客户服务等方面的资质广 泛 运 用 于：职业规划、选拔和晋升中的资质评估和培训需求诊断事实发现公文筐测试录音录像模拟角色扮演演讲书面案例分析工作游戏模拟工作会议揀選最適合的人選比較每一個求職者的.學歷及工作經驗工作知識及技能面試表現及測驗結果個人特性要求待遇與小組融洽相處到職日期其他原因 , 如離職原因列出揀選此求職者的充分理由小结啦!

7、人才薪酬薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。薪资的定义薪酬全面报酬 全面报酬的结构非直接薪酬(非现金)Indirect(Noncash)直接薪酬(现金)Direct(Cash)财务报酬Financial薪酬Compensation& Benefits固定工资Fixed Pay可变工资Variable Pay基本工资Base Pay短期激励工资ST Incentives差异津贴Differential pay长期激励工资LT Incentives福利Benefit

8、s特殊补贴Perquisites假期Vocations/Holidays/Leaves工资管理的原则：公平性； 准确性；合理性。薪资的定义薪酬薪资政策1、薪资水准主位中位随位薪资的定义薪酬企业发展阶段与薪酬战略时间 初期中期后期胆识 见识 知识规 模中位创 业 期 成 长 期 高 产 期主位随位人才的取舍：混合位薪资政策2、薪资架构3、薪资基准4、薪资异动5、薪资控制6、薪资沟通薪资的定义薪酬等幅式薪资架构人民币工资级别扇状薪资架构复式薪资架构人民币工资级别曲线型薪资架构XX选出以下10家公司作为其目标薪酬市场 YX科技 中国WT DT电信 Global TONE SZ数码 LX电脑 CT集团

9、 CZ集团 YY软件 清华WBXX实际数据与目标市场总现金比较级别总现金小结啦!人才培养培 训 Those planned and structured activities that are designed to ensure that employees have the knowledge and the skills to perform the assigned tasks that constitute their job descriptions. Training can be extended to include development to enable an empl

10、oyee to move into a different position within the Company and to cope with the new technology, new processes and new structures, which may not have been originally part of the job. - By ASTD育人Training and Development is beneficial to employees, organizations and customers.培训益于员工,企业和顾客育人培训的过程确定培训需求选择

11、培训手段培训实施培训评估育人人才培训及发展体系指导人人才测评培训轮岗特殊任务职业生涯规划、个人发展计划课后评估四个层面ReactionLearningBehaviorReturn on Investment360度育人四个培训步骤柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类：Career Planning对有能力、且工作勤奋、有成绩的员工，企业将负责其未来职业发展的设计及各方面的帮助。目的是给员工以安全感、成就感，“望梅止渴”，从而有效促进员工队伍的稳定。育人柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类：Career Planning问题：在这种雇主-员工关系下，相互之间给予的是什么？ 员工： 公司： L

12、oyalty Security of the employee Conformity Promotion prospects Commitment Training & development Trust Care 育人柔和性内部竞争机制员工个人发展计划种类：Career Independence以往的态度和观念发生了变化。1、重新区分了员工个人与公司的责任。(有被出卖的感觉)2、公司与员工双方自由选择的余地更大。3、公司在激励员工的同时，有效地保护了自己。4、公司更侧重于为其发展而给顾客提供高质量的产品和服务，而针对员工队伍来说，唯有满足上述条件，才有存在的必要，否则即是废人。育人柔和性内部

13、竞争机制员工个人发展计划种类：Career Independence:问题：在这种雇主-员工关系下，相互之间给予的是什么？员工：公司：更大的工作量更高薪酬更大的责任对绩效的奖励更广泛的知识、技能工作对变化的忍耐与应对育人柔和性内部竞争机制员工个人发展计划：是竞争的产物1、员工自己应主动承担设计自己职业生涯的责任。2、公司应为员工提供相应的手段、环境和机会以测评并发展自己的知识、技能。3、同时各层次的经理人员也有责任关怀员工，无论员工是否永远呆在公司。育人柔和性内部竞争机制员工个人发展计划意谓着：1、员工应随时了解市场的变化，了解公司的发展方向对其知识、技能的新的需求。2、员工要对自己的未来职业

14、生涯负责，专心于企业的成功。3、有能力并高效率地根据业务的变化而灵活应对。4、以往WIN-WIN的竞争关系不复存在。育人小结啦!关键人才的管理及关键人才培养体系人才管理是整合的流程、项目及方法以更好地发展和使用人才从而达到业务或战略目标范围的确定人才库项目设计发展计划进度评估及指导效果评估人才战略公司的绩效发展并挽留关键人才为公司的业务准备好相应的人才关键人才的甄别加速关键人才的培养和开发关键人才挽留人才准备度评价重点是驱动绩效沟通、方法及量化指标人才准备度的评价与该岗位任职人的上级、同级和下级共同评价再上级主管的确定有绩效关键人才的优势和弱点的甄别绩效考核结果360度测评需要测评的范围组织知

15、识经验/工作挑战素质个人特质Identify Key PeopleAccelerate Development Of Key PeopleRetain Key PeopleAssess ReadinessFocus/DrivePerformanceCommunications, Know How & Measurement能力架构成功的管理者=业务能力+人员管理能力Great “People”. Results Business results arent followingSustaining Business Results Through PeopleDoes not meet stan

16、dardsGreat results but not likely to sustain业务能力+人员管理能力+-MDP II中级管理人员培养计划天纬价值观管理个人解决问题能力设备管理基本销售技巧商务沟通技巧有效的商务演示经理人的情商员工的辅导技巧财会基础有效的会议冲突管理员工激励技巧商务谈判技巧管理团队全面质量管理变革管理员工的考评技巧共轨技术培训目标管理基本技巧与他人沟通人员管理员工绩效管理宽泛管理认知小组持续改进项目汇报小组作业小组作业项目启动项目阶段报告DISC测试管理素质测试小组讨论：专业技术类关键岗位的培养人才挽留的具体行动短期类长期类物质型特别奖金有竞争力的工资薪资调整时的特别关

17、照教育资助特别奖金服务年限奖励商业保险股票期权公司更高教育学历灵活住房补贴非物质型清晰的工作目标有挑战的工作嘉许岗位所需的技能和知识师傅和工作辅导资源支持以助履行工作职责规律性及非规律性业绩评价沟通与上级主管的关系规律性员工满意度调查发展的机会晋升计划后备人才培养计划工作轮换经理和主管人员培养、发展及挽留关键人才的能力有关考核有潜力人员的甄别流程的制定及实施就未来业务需要进行规律性人才盘点人才库加速扩大的实施针对关键人才的发展计划的制定和实施与关键人才进行挽留的面谈有效人才管理作为管理考核指标关键人才的流失率呈下降趋势Identify Key PeopleAccelerate Developm

18、ent Of Key PeopleRetain Key PeopleAssess ReadinessFocus/DrivePerformanceCommunications, Know How & Measurement小结啦!把人才转化为业绩企业经营管理的一个重要部分是绩效管理导向的激励体系公司战略和远景部门年度目标目标实施岗位定位和职责员工年度目标绩效考核结果应用: 绩效工资、任免、培训、招聘流程决定组织结构公司年度目标指标分解组织绩效个人绩效 对比法 特质法 行为法 结果法考核内容和考核方法的确定员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%

19、10%及格和需改进71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用考核内容和考核方法的确定考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321考核内容和考核方法的确定个人特质法重要事件法行为定位尺度法行为观察尺度法考核内容和考核方法的确定总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴

20、不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。1765432考核内容和考核方法的确定考核内容和考核方法的确定克服对变革的抵触1、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不 1 2 3 4 5 一直总分：6-10 11-15 16-20 21-25 26-30从不 1 2 3 4 5 一直从不 1 2 3 4 5 一直从不 1 2 3 4 5 一

21、直从不 1 2 3 4 5 一直从不 1 2 3 4 5 一直公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献员工目标与企业战略的结合用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives绩效管理链战略、职责、目标的结合用人职位说明书目标的设定培训及发展计划绩效考核绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人What the strategy is trying to achieve The level of performance or rate of improvement neededProcesses a

22、nd programs required to reach the targetHow performance against the objective is monitoredObjective战略目标Target达成的目标Initiative行动计划Measure考核指标CustomerInternalLearningFinancialGround crew alignmentProfits and ROCEOperating EfficiencyFast ground turnaroundOn Ground TimeOn-Time Departure30 Minutes90%Turna

23、round Cycle Time OptimisationFlight is On-TimeFast ground turnaroundLowest pricesComponents Of A Complete Balanced Scorecard战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目标的达成情况？确定了业绩表现的水平需要做些什么以实现战略目标？目标管理在组织中的应用- 经营指标及工作目标的分解KPIs工作目标总经理10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责

24、1-2个工作目标普通员工岗位职责无具体的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的排列明确的完成时间明确的测评指标Being SMART ?用人好的工作目标须具备的因素SpecificMeasurableAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic/ Result-orientedTimebound考核指标的确定思路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗位设计工作分析工作者的要求 知识 技能 能力 工作规范 目的、程序、 步骤、要求 Cost/Expenses成本、费用Quantity数量Quality质量Timebound时限Safety安全Human

25、 Reaction人的反应PAIRPercentage %Absolute ValueIndices CSIRankingRatingRatioPAIR百分比 %绝对值指数 CSI排名打分比率重点工作及KPI的分解总经理重点工作目标1 -2 -3 -企业KPI1 -2 -3 -A部门经理部门重点工作1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -B部门经理部门重点工作1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -C部门经理部门重点工作1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -D部门经理部门重点工作1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -岗位1岗位职责工作目标KPI岗位2岗位职责工作目标

26、KPI岗位3岗位职责工作目标KPI岗位4岗位职责工作目标KPI目标陈述：对目标的详细解释(明确与上级目标的关联)：有哪些具体的措施保证目标的实现？工作的里程碑？需要注意的问题及需要的支持：考评指标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、实用工具图例考核关键指标 (KPI): 战略目标: 数据更新频率 本考核指标的目的: 指标的单位: 考核指标的定义和公式考评指标现在是否可以获得？考核指标的数据来源:目标设定的责任人: 目标达成的负责人: 数据的收集和报告负责人: 输入结果关键绩效指标的计算实用工具图例Beliefs SystemsBoundary SystemsDiagnostic Contro

27、l SystemsInteractive Control Systems企业战略战略的不稳定核心价值观关键绩效变量应避免的风险绩效管理四杠杆工作成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对你有哪些启示吗？绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度工作计划在 职 辅 导年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的 跟踪与检查绩效改进计划常见考核错误分析仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；相似效应；近期表现影响；类比陷阱；晕轮效应；信息缺乏现象。用人Halo Effect绩效考核与用工、薪酬、培训及发展用人影响销售提成的因素及指标公司的声望、营销投入、与竞争对手在质量和价格方面的差异、顾客服务和

28、支持的重要性、销售员的不可控因素封顶吗？发放频率销售管理结构：销售配额和区域划分、新客户与老客户有区别？目标客户群体的划分以销售额还是销售毛利为基数计提？提成比例 Constant/固定 Progressive/递增 Regressive/递减销售额回款，包括呆账及坏账的处理销售结构分析销售费用控制客户关系管理及客户满意度销售过程管理影响生产奖金的因素及指标奖金池是否以销售收入的一定比例计提？发放频率宜短，保证激励的时效性！生产奖金是重个人还是班组？产量质量准时交货率安全（工伤）设备利用率原材料消耗按照上述指标把蛋糕切分到班组；考虑员工的岗位技能系数按照员工的表现在班组内切蛋糕；5S规定工作行

29、为A10,000-2,000/10人=8000.5-0.8-1.0-1.2-1.5-1.86个月12个月5-1.24-1.03-0.62-NONE管理奖金设计方法KPI副总部门经理普通员工公司销售收入利润现金流资产回报率50%30%10%部门-等30%40%20%个人业绩考核成绩20%30%70%100%100%100%+ - X否决项门槛小结啦!人才战略案例人力资源三年战略规划-2008人力资源管理基础体系搭建新战略下组织功能优化基于新战略完成管理人员能力和素质评估，实现定班子新战略下重在业绩的员工激励体系人力资源战略规划；人力资源组织模式与人员配置；人力资源日常管理程序及各个职能块相互间的

30、接口案例人力资源三年战略规划-2008人力资源管理基础体系搭建新战略下组织功能优化基于新战略完成管理人员能力和素质评估，实现定班子新战略下重在业绩的员工激励体系参与梳理新业务流程；组织功能规则；岗位设计职位说明组织结构案例人力资源三年战略规划-2008人力资源管理基础体系搭建新战略下组织功能优化基于新战略完成管理人员能力和素质评估，实现定班子新战略下重在业绩的员工激励体系管理人员素质建模；管理人员素质测评和能力评价；帮助老板定班子。绩效考评KPI对员工的综合评价确定调职找出原因重点培养保留人才提升业绩尽快清除业绩表现好坏高潜力和能力低能力评估案例人力资源三年战略规划-2008人力资源管理基础体系搭建新战略下组织功能优化基于新战略完成管理人员能力和素质评估，实现定班子新战略下重在业绩的员工激励体系业绩管