战略绩效管理(天津)(S)课件

1、战略绩效管理(天津)(S)2022/7/27战略绩效管理(天津)(S)战略绩效管理(天津)(S)目 录绩效管理基础与绩效分工企业目标分解与指标设计指标选择与指标权重设计考核指标的评分标准设计绩效目标跟进与绩效教练绩效评估与考核等级划分绩效沟通与工作改进技巧战略绩效管理(天津)(S)一、绩效管理基础与绩效分工战略绩效管理(天津)(S)绩效管理已上升为国家意志奥巴马任命首席绩效官。2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位分三步实施绩效工资改革，从2010年1月1日起，事业单位将全面实行绩效工资制。 5战略绩效管理(天津)(S)绩

2、效管理的定义“绩效管理”是什么?战略绩效管理(天津)(S)绩效的核心以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。战略绩效管理(天津)(S)直线经理承担绩效管理第一责任我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工

3、作中有机会学习和成长“其实，Q12就是企业/单位基层管理的KPI”战略绩效管理(天津)(S)直线经理与HR部门在绩效工作上的分工HR部门的主要工作：直线经理的主要工作：战略绩效管理(天津)(S)绩效管理对企业的价值推进日常工作的工具提升绩效（组织与个人）发挥区分与强化功能发挥导向功能，提高员工素质绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克战略绩效管理(天津)(S)绩效管理对经理人的价值什么是经理人的产出？-格鲁夫郭士纳：员工只做你考核的，不做你倡导的。德鲁克：什么是衡量经理人成就的标志？战略绩效管理(天津)(S)绩效是员工个人价值实现的依据绩效管理是员工工作状态的“体检” 个人目标

4、管理对事业成功影响巨大绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越绩效管理对员工的价值战略绩效管理(天津)(S)案例讨论：大江公司的绩效管理战略绩效管理(天津)(S)影响绩效管理成败的主要原因战略绩效管理(天津)(S)二、企业目标分解与指标设计战略绩效管理(天津)(S)考核指标设计的两个对接与企业战略目标对接与岗位职责对接战略绩效管理(天津)(S)平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。战略绩效管理(天津)(S)平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长

5、和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施战略绩效管理(天津)(S)财务客户学习成长内部流程战略绩效管理(天津)(S)确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标战略绩效管理(天津)(S)广东电网的创先战略1 提升安全生产能力2 提高供电可靠性3 提升客户满意度4 提升经营绩效1.1确保人身安全1.2确保电网安全1.3确保设备安全2.1加强基础管理2.2

6、提升电网能力2.3提升运营管理2.4强化技术进步3.1服务标准化3.2服务能力好3.3“一站妥”水平的提高3.4良好的电能质量3.5计量测算准确4.1提升现有资产盈利能力4.2提升电网投资能力4.3提升风险控制能力4.4加强财务管理支持二级关键成功因素战略目标一级关键成功因素三级关键成功因素1.4 提升安全生产风险管理1.1.1提高员工行为规范和安全意识1.1.2完善安全制度1.1.3加强安全措施1.2.1提升调度有效性1.2.2完善电网结构1.2.3提升电能质量1.3.1确保设备质量1.3.2加强设备维护与管理1.3.3规范设备操作2.2.1加强电源管理2.2.2 加强电网规划和理性2.2.

7、3促进电网建设按期完成2.2.4 提升电网设备技术水平2.2.5提升电网无功能力2.3.1加强电网运行管理2.3.2加强停电管理2.3.3加强电网设备装备和设施技术水平2.4.5促进开展装箱技术研究2.4.1推广设备状态检测、检修2.4.2促进开展配网带电作业2.4.3推进配网自动化建设2.4.4逐步推进智能电网研究3.2.1多样化的服务方式3.2.2良好的服务水平和质量3.2.3较高的服务效率3.4.1稳定的电压3.4.2可靠的电源提供3.4.3稳定的电能频率3.4.4良好的需求管理4.1.1提高收入水平4.1.2控制成本费用4.1.3提高资产运营效率4.2.1提升资本支出效率4.2.2增强

8、融资能力4.3.1增强财务风险控制i4.4.1提升财务收支执行4.4.2增强公司预算执行4.4.3提升财务分析能力南方电网创先战略战略绩效管理(天津)(S)职责客户（工作接触对象）客户需求输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责组织、指导全省开展绩效管理工作，并持续优化，不断提升员工和组织绩效领 导及时获得绩效方面的决策参考信息绩效管理相关信息信息提供及时、有效薪酬管理室及时得到考核结果员工的考核得分与考核等级提交绩效结果的及时、准确（差错率/投诉人次）各单位（部门）得到开展绩效工作的指导指导意见指导工作的有效性员 工得到公平公正考核，及时了解考核结果考核结果与工作指导员工满意度、绩效沟通满意度

9、等职能职责对接法战略绩效管理(天津)(S)三、指标选择与指标权重设计战略绩效管理(天津)(S)KPI指标表设计之考核维度指标维度举例招聘渠道开发1数量（多）开发渠道的数量：目标：开发X个渠道计分办法：每少1个渠道扣20分2时间（快）完成时间：目标：X月前完成计分办法：每超1天扣10分3质量（好）得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可1个渠道扣20分4成本（省）预算控制：目标：预算控制在X元内计分办法：每超10预算扣10分战略绩效管理(天津)(S)考核指标选择的四原则无论是对部门还是对个人的考核指标，都要能体现： 最关键80%的职责（核心绩效影响因素）； 有多个指标可选

10、择时，区分其价值影响度（增 值或降低成本的影响程度）大小； 考核评价的有效性与方便性； 主导性原则。战略绩效管理(天津)(S)讨 论某烟草、电信企业部门工作考核分析战略绩效管理(天津)(S)不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程及结果均易监控用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核生产及后勤过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核技术人员结果易监控但过程不易监控选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）销售人员管理人员过程易监控但结果不易监控选取KPI指标与过程控制指标，以

11、及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚投资人员财务人员工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核新部门新岗位战略绩效管理(天津)(S)可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键

12、业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点战略绩效管理(天津)(S)互 动如何评价员工与领导？战略绩效管理(天津)(S)常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧战略绩效管理(天津)(S)确定考核指标的数量与权重部门指标数量个人

13、指标数量突出核心指标8%40%战略绩效管理(天津)(S)指标权重设计的主要方法经验取值法均值调整法排序赋值加权调整法比对加权计算法战略绩效管理(天津)(S)指标权重分配权重分配遵循突出重点、综合平衡的原则。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上；单个指标权重最高不超过40%。权重分配分析指 标 ABCDEF得分n+1权重修正客户满意度AA+1A+1D+2E+2A+2A4515%15%安全供电BB+2D+2E+2C+2B239%10%重要性评分安全生产CD+1E+2C+2C4515%15%“1”略微重要供电目标达成DE+2D+2D7824%25%“2”比较重要学

14、习成长EE+2E101133%30%“3”重要很多综合支持FF013%5%战略绩效管理(天津)(S)四、考核指标评分标准设计战略绩效管理(天津)(S)指标评分的常见方法量值划分法（MBO）行为锚定法（BARS）行为观察法（BOS）战略绩效管理(天津)(S) 业绩指标评分标准示范表.NO评价项目详细管理目标权重 评价尺度54321成果指标管理销售额管理30200百$以上185百万$以上170百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日战略产品销售ABS销售扩大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$

15、/T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%

16、提高3%提高2%费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上课程开发103个2个1个0个战略绩效管理(天津)(S)效标的三种确定方法三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法战略绩效管理(天津)(S)评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等?是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用? 解决课题

17、能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? 判断力根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系

18、统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案? 业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标? 在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?能力指标评分标准举例战略绩效管理(天津)(S)评价项目着眼点Passion(热情意识)-. 对所有

19、工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? 怀有多少热情投入业务? Safety (安全/遵守纪律意识)-. 优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)Teamwork(共同体意识)-. 为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行? Customer Mind (顾客精神)-. 业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度 在作业

20、务计划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(道德/伦理意识)-. 道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间? 在工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例战略绩效管理(天津)(S)正反典型行为比较法沟通影响力能力素质具备此能力所表现的行为此能力不足所表现的行为定义：有效的沟通，为自己的观点寻求支持。在同事、顾客和客户间建立有效的关系的能力。能够针对不同的听众对象调整沟通的方式和方法；懂得有效的沟通是双向的交流，而不是只说不听；努力与他人建立融洽的关系，取得他人的支持和认同；能够站在不同的立场思考问题，运用换位思考获得

21、双赢的结果，始终清楚沟通的目标是达到共识；以合理的论据、数据和明确可靠的观点来影响他人；在团队沟通中懂得合理的妥协，并有能力整合不同意见。无论针对什么样的说话对象总是用一种说话方式；自己说得多，很少听对方的意见，或者不能用心倾听；不重视别人的意见或在团队中做出的贡献；沟通时仅考虑到自己怎样获得胜利，无法采用双赢的思考问题的方式，以说服他人为核心；提出的想法或建议主观意识较强，经常得不到支持；以坚持不懈的方式推销自己的主张，不大接受他人意见。战略绩效管理(天津)(S)KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KP

22、I指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的关键流程战略绩效管理(天津)(S)KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agree upon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Time bound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则战略绩效管理(天津)(S)CASE:摩托罗拉的员工五问我必须要完成的目标、任务是什么？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？我

23、个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？公司怎样来衡量我的个人绩效？战略绩效管理(天津)(S)如何看待不易量化的问题“目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能运作”。安迪格鲁夫：格鲁夫：给经理人的第一课战略绩效管理(天津)(S)五、目标跟进与绩效教练战略绩效管理(天津)(S)没有“惊奇”的绩效考核结果巧妙利用平常的沟通、早会与晚会来落实KPI指标完成情况，将绩效沟通与日常工作会议（周会、月会）有机结合，不要为考核而考核。将评估与反馈过程化，让员工对最终考核结果没有惊奇持续

24、反馈 没有惊奇 战略绩效管理(天津)(S)常见的目标跟踪的方法定期报告KPI记录走动式管理抽查法战略绩效管理(天津)(S)绩效跟进的“推”与“拉”战略绩效管理(天津)(S)绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进战略绩效管理(天津)(S)企业及部门绩效的改进管理业绩审议会议B. 进行业绩审议C. 同意新的行动计划业绩审议行动计划建立监视系统收集与指标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不

25、好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题A. 业绩报告 业绩报告KPI 1根本原因战略绩效管理(天津)(S)归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。 成功的归因 失败的归因如何表扬和批评员工战略绩效管理(天津)(S)超越绩效管理的绩效教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌

26、、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。战略绩效管理(天津)(S)一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施战略绩效管理(天津)(S)如果支持员工完成挑战性目标案例分析战略绩效管理(天津)(S)六、绩效评估与等级划分战略绩效管理(天津)(S)定位时间方式认同沟通发展经理最重要的工作发展：个人职业发展对各方面分析，2小时每人一天，必须按时提交报告规定表单及报告格式下级与上级基于数据和事实的考核CASE:HP的绩效评估工作战略绩效管理(

27、天津)(S)如何将月/季度与年度考核结合要考虑到考核指标的异同：业绩、能力与态度指标要考虑到考核对象的异同综合总体评价法简单相加平均法战略绩效管理(天津)(S)绩效等级的划分三等级划分法五等级划分法九方格划分法强制分布的技巧战略绩效管理(天津)(S)人数较少部门的等级划分直接人数划定法分管领导多部门比例划分法战略绩效管理(天津)(S)绩效考核等级强制分布表部门人数（人）部门等级56101115162021252630A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0

28、-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为EC0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A1-2个E，1-2个D，2-7个C， 1-2个B，其余为A

29、，且人数A+BD+E1-3个E，2-4个D，8-10个C， 1-3个B，其余为A，且人数A+BD+E2-3个E，2-4个D，9-13个C， 2个B，其余为A，且人数A+BD+E3-4个E，2-4个D，12-16个C， 3个B，其余为A，且人数A+BD+E4-5个E，3-4个D，8-17个C， 4个B，其余为A，且人数A+BD+E战略绩效管理(天津)(S)如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值战略绩效管理(天津)(S)绩效等级拉差计算法为了解决绩效考核评估分数过于趋近、拉不开差距的问题，可以设计拉差公式与系数来解