新编宝洁人力资源开发与管理课件

1、 人力资源开发与管理中国宝洁P&G客户业务发展副总监：陈东锋 人力资源经理：周艳玲 目的通过介绍企业人力资源的运作的理论和实践：人力资源管理的战略地位和新角色建立企业文化选人和用人标准 以及确保成功的招聘有效培训、发展和保留优秀人才以工作表现为基础的激励机制 商业行为道德 希望对特许经营企业提高人力资源管理水平有所启发 内容安排人力资源战略和企业文化人力资源的战略地位人力资源的角色建立企业文化人力资源的管理系统选人、用人标准确定和招聘人员培训和发展 工作表现评估、激励机制严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理员工满意度调查问题与解答 关于宝洁公司P&G的一点介绍1837年创立于美国辛辛那

2、提1837-1890创立阶段1890-1945开创营销策略和研究开发工作1945-1980迅猛发展各种新产品和欧洲、中东等市场1980-2000跨国公司时代从生产销售肥皂和蜡烛开始今天的全球宝洁目前，宝洁已是全球最大的日用消费品的生产商和销售商之一。2019年宝洁在全球最受尊敬的企业中名列第15名，在日化行业排名中，位居第一。今天的全球宝洁总部美国辛辛那提销售额392.4亿美元（2000-2019财政年度）利润额29.2亿美元（2000-2019财政年度）分公司分布超过70个国家产品销售超过130个国家产品种类洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家

3、居护理及个人清洁用品 品牌超过250个员工数约106，000全球技术中心19个年度研发投入17亿美元 （2019-2019财政年度）中国总部：广州 技术中心：北京 分公司：北京 上海 成都 工厂：广州 北京 天津 成都 苏州中国宝洁洗发护发用品飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣和润妍洗发护发系列个人清洁用品舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳织物、家居护理产品碧浪、汰渍洗衣粉婴儿护理用品帮宝适纸尿片纸巾类用品 得宝纸巾食品、饮料品客薯片护肤用品、化妆品玉兰油护肤系列、SKII口腔护理用品佳洁士牙膏、佳洁士牙刷宝洁公司成功的 经营理念注重人才、以人为本消费者至上的理念不断创新的意识建立和发展

4、合作伙伴关系热心公益、回报社会 内容安排人力资源战略和企业文化人力资源的战略地位人力资源的角色建立企业文化人力资源的管理系统选人、用人标准确定和招聘人员培训和发展 工作表现评估、激励机制严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理员工满意度调查问题与解答企业经营者认为中外企业存在三大差距一项对全国1000家企业经营者调查显示，中外企业存在三大差距：技术方面有差距：83.5%没差距：10%有优势: 0.5%说不清：6.0%管理方面有差距：87.5%没差距：6.5%有优势: 2%说不清：4%人才方面有差距：90%没差距：7%有优势: 0.5%说不清：2.5%企业之间的竞争第一级：产品和服务最前端的

5、，最直接的在市场上的一种较量。第二级：技术技术是解决产品和服务当中的主要手段。第三级：管理技术又取决于管理第四级：人才大家都认为现在社会和企业发展的两个轮子，一个是技术，一个是管理，但是中间那个轴是人。企业之间的竞争第五级：团队跟团队之间的竞争企业的竞争不是个人跟个人之间的竞争。第六级：机制团队跟团队之间竞争什么呢？就是争机制，比谁的机制好。第七级：规则机制竞争的结果，又变为一种规则。第八级：理念规则从什么地方来呢？是观念、理念。人力资源管理的理念员工是资源X理论、Y理论宝洁前董事长Richard Deupree的观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反

6、，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”GE 杰克.韦尔奇的观点CEO的工作：资源运作人和钱人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情把正确的人放到正确的位置，变革才会发生是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步人力资源管理与竞争优势企业竞争优势成本领导策略产品差异化策略人力资源管理与竞争优势“隐藏成本”直接成本、间接成本、机会成本产品与服务的品质取决于企业成员即人的品质，人的品质关键

7、在于有效的人力资源管理经营不善 = 人的不善人力资源管理最不容易仿效人力资源管理的问题重视资本，不重视人缺乏有效的激励和约束制度员工成长慢、培训效果不好有些主管只会做事，不会做人；经理多，领导少部门间缺乏沟通、合作，组织结构僵化，反应缓慢企业缺乏价值观，没有建立健康的企业文化缺乏组织学习能力、创新能力、变革能力主管和员工缺乏信任和沟通，劳资关系没理顺员工看不到希望，流动率高薪酬的高低、员工的升降由某些人凭个人好恶来决定大材小用，小材大用，人材浪费严重。人力资源管理的挑战企业对优秀人才的争夺加剧人力资源工作是一项需持续进行的工作。许多企业往往抱有急于求成的心态人力资源管理水平的差距加剧了企业竞争

8、力的差距不少企业没有建立专门的人力资源部，即使有，也只是作为行政的一个部门，负责协调处理一些日常事情，没有发挥人力资源管理和发展的作用。缺乏优秀的人力资源经理人力资源管理和发展没有成为各级业务经理的职责人力资源成为企业做大做强的障碍人力资源部的使命造就胜利之师创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才为生意需要开发个人和组织的潜能为员工提供日常的服务创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要创造价值达到生意结果了解生意的需要确定人力资源工作的目标和策略优秀地执行人力资源管理计划主要客户:总经理所有各部门经理所有员工人力资源过去的职能-发展过程策略性的价值增加员工的辩护者员

9、工的朋友和保护者人力资本是， 和应该是，任何业务的核心 它是唯一足以支撑一切的优势。任何其他东西都能够很容易被竞争对手所复制。 Robert Reich人事行政的执行者行政管理的专家直接经理的建议者直接经理的专业咨询业务的策略伙伴执行组织策略的成员人力资源管理的新趋势策略导向型的人力资源规划人力资源管理成为识别企业竞争力的重要指标创造一个雇主的品牌建立动态的目标管理的绩效管理体系激励导向型的薪酬政策建立学习型组织建立优秀企业文化实现开放式管理、扩大员工持股范围领导变革转变到“电子时代”人力资源管理成为各级管理人员的共同职责企业战略和人力资源战略战略课题分为三个向度：时间轴、层次轴、功能轴时间轴

10、要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为草创期、成长期、成熟期与衰退期，不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略规划、企业文化、经营理念与优先级，并根据这些要素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以设计出合理的组织结构，并配合工作流程的设计，进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。掌握以下的原则进行工作：高一格（提高到总经理的层次看事情），先一步（在企业未遇到问题时便提前做好准备），全方位（上下左右内外都要兼顾）。人力资源战略计划与执行人力资源经理参与企业战略制订和实施过程人力资源特

11、派专员企业战略人力资源战略目的、目标、战略、衡量行动计划定期回顾计划、执行、检查、调整（PDCA）人力资源管理战略员工招聘培训与发展绩效管理薪酬福利组织结构企业文化变革管理 内容安排人力资源战略和企业文化人力资源的战略地位人力资源的角色建立企业文化人力资源的管理系统选人、用人标准确定和招聘人员培训和发展 工作表现评估、激励机制严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理员工满意度调查问题与解答公司改革的发起人业务的战略伙伴员工利益的捍卫者行政管理的专家人力资源四大角色-来实现公司所付予的使命定义：人力资源的工作考虑人力资源的工作范围：日常运作/每天战略决策/将来考虑人力资源的活动范围:管理程序

12、(人力资源工具)管理人员关注战略决策/将来关注日常运作程序 人员程序 人员管理战略性人力资源战略伙伴关注战略决策/将来关注日常运作角色定义角色: 管理战略性人力资源任务 :执行战略、策略形象 : 战略伙伴活动: 人力资源与生意策略达成一致我们和生意决策者一起制定和部署生意策略， 比如：业务的战略伙伴为生意策略提供咨询服务帮助公司部署和执行策略改进公司架构和系统，提高组织能力以达到生意目标程序 人员管理战略性人力资源战略伙伴关注战略决策/将来关注日常运作管理改革和变化改变顾问角色定义角色: 管理改革和变化任务 :创建全新的组织形象 : 改变顾问活动: 组织有效性不断创造和更新高效的组织管理变化和

13、过渡期创造能领导和适应变化的组织能力公司改革的发起人我们帮助公司的管理者（直接经理）做好组织准备工作，应对变化，比如：业务的战略伙伴程序 人员管理战略性人力资源战略伙伴关注战略决策/将来关注日常运作管理改革和变化改变顾问管理员工贡献员工先导角色定义角色: 管理员工贡献任务 :提升员工对公司的承诺和从业人员能力提升员工的公司的贡献形象 : 员工先导活动: 倾听，反应以及为员工提供人力资源帮助建立系统，增强公司与员工的沟通定期举行员工意见调查提供各种系统来提高员工的工作表现建立各种激励机制提高公司保留员工的能力公司改革的发起人我们和公司的管理者（直接经理）一起增加员工对公司的认同感、归属感和承诺，

14、比如：员工利益的捍卫者业务的战略伙伴程序 人员管理战略性人力资源战略伙伴关注战略决策/将来关注日常运作管理改革和变化改变顾问管理员工贡献员工先导管理组织基础行政专家角色定义角色: 建立一个稳定而切实有效的组织运作架构任务 :不断设计和提高人力资源工作流程的效率确保提供客户至上的员工服务形象 : 行政专家活动: 企业再造最传统的角色 发展各种系统/程序来吸引、保留和发展人才和组织，比如：招聘、用工及人员调配培训和发展薪酬、福利员工沟通人员资料管理系统员工调动服务职业卫生安全与保卫行政管理的专家公司改革的发起人员工利益的捍卫者业务的战略伙伴人力资源新要求对企业主营业务的了解领导力/影响力积极理解和

15、适应变化的能力亲和力和同理心个人信誉度公司文化的行为楷模经营品牌的能力继续学习的能力关注战略和将来关注日常运作流程 人员管理改革和变化改变顾问管理战略性人力资源战略伙伴管理组织基础行政专家管理员工贡献员工先导公司核心价值观人力资源专家是 :战略的伙伴改变的顾问员工的先导行政的专家业务的战略伙伴行政管理的专家公司改革的发起人员工利益的捍卫者程序人员 核心价值观人力资源的角色 : 组织和人员的有效 性 - 与直接经理一起着点战略和未来 日常管理 系统及程序着重将来/战略着重日常工作程序 人员直接经理: 5人力资源 : 5人力资源: 3直接经理 : 4顾问 : 3人力资源: 3服务外包: 3信息技术

16、 : 2人力资源 : 2直接经理: 6员工 : 2人力资源部门的职能建立优良的组织环境好的组织架构明确的部门职能、岗位职能严谨的人事管理制度公平竞争、合理分配的薪资制度绩效考核制度升迁制度内部沟通制度教育培训制度福利制度人力资源聘用程序企业文化人力资源部门的职能规划人力需求及聘用之实施人力资源潜能的开发人力资源管理运行的监督与评估领导变革经营部门的战略伙伴组织的重新设计员工服务中心构建学习型组织人力资源管理的业绩衡量员工满意率员工满意度调查人均效益人均销售额、产值、利润资源支持对核心流程的支持总裁是公司人力资源的“第一总监”人力资源管理的一个重要的成功要素是企业的第一把手，总裁或高层主管是公司

17、人力资源的中坚力量， 是公司人力资源的“第一总监”。人力资源工作搞得好的公司，员工具有上进心和积极性，公司文化具有凝聚力，这跟公司的第一把手的素质、眼光、远见、个人魅力、领导风格等等有直接的关系。如果老板本人对人有特殊的感情，对人的重要性高度重视，能够认识到人的潜在的价值，对人在企业中所发挥的作用和威力有亲身的体会，那么这家公司一定会在人力资源管理过程中制定出一系列有效的措施和政策。直接经理与人力资源“员工加入公司，离开主管”管理员工是直接经理的职责在与直接经理合作过程中， 人力资源负责发展与贯彻落实人力资源原则，项目与系统例外的情况由直接经理与人力资源一起处理 内容安排人力资源战略和企业文化

18、人力资源的战略地位人力资源的角色建立企业文化人力资源的管理系统选人、用人标准确定和招聘人员培训和发展 工作表现评估、激励机制严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理员工满意度调查问题与解答为什么需要企业使命，价值观，原则VVV企业竞争优势企业文化55Basic Standard Management回答公司为什么存在 公司的使命/目标公司将如何实现目标 公司的核心价值观公司的目标，核心价值观 指导 公司和员工日常行为规范的依据公司的核心价值观, 原则- 公司与员工的日常行为 价 值 观 信 仰 原则 行 为 行 为举例 （ 宝洁公司 ）公司的宗旨“ 我们提供世界一流的产品和服务，以美化消费

19、者的生活。作为回报， 我们将会获得领先的市场销售地位，不断增长的利润和价值，从而令我们的员工，股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”公司的核心价值观领导才能主人翁精神诚实正直积极求胜 宝洁人信任举例 （ 宝洁公司 ）我们尊重每一位员工公司与个人的利益休戚相关有策略的着眼于我们的工作创新是我们的基石我们重视公司外部环境的变化和发展我们珍视个人的专长我们力求做到最好互相依靠、互相支持的生活方式公司的原则GE 价值观GE永远推崇三个传统坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。以及.对客户充满热忱以客户的成功衡量我们的成功永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神 褒奖德才兼备，培养精英人才为全球最优秀的人

20、才创造机会，让他们不断成长并实现梦想 增长为本，放眼世界在全球发展人才，开发市场，拓展业务珍视每个员工, 每个创意尊重个人，珍视每个员工的贡献GE 价值观主动出击利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物绝不允许规模成为障碍不懈追求更快、更好利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE让GE领导者精神发扬光大对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标 有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司、客户及社区，与世界息息相联案例上海农工商超市人才策略（连锁月刊2019.3）招聘从第二产业转来的具有大专以上学历的干部，包括180名团委书记。接受资产转换后的下岗工人2019招聘5

21、0名学生党员干部依靠下岗工人打天下，依靠转岗干部管理天下，依靠专业人士开发新天地成立连锁经营进修学院，老总任董事长为3年零售发展做好人才准备12000人的企业只有4层管理架构3%流动率学习型组织，企业文化 内容安排人力资源战略和企业文化人力资源的战略地位人力资源的角色建立企业文化人力资源的管理系统选人、用人标准确定和招聘人员培训和发展 绩效管理与激励机制严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理员工满意度调查问题与解答公司的目标/宗旨公司的核心价值观原则招聘系统培训系统薪酬福利系统表现评估系统直接经理与员工的关系是否一致？人力资源系统直接经理与所有员工的行为体现公司的文化 人力资源部人力资源

22、系统的使命创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才为生意需要开发个人和组织的潜能为员工提供日常的服务创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要人力资源新要求对企业主营业务的了解领导力/影响力积极理解和适应变化的能力亲和力和同理心个人信誉度公司文化的行为楷模经营品牌的能力继续学习的能力关注战略和将来关注日常运作流程 人员管理改革和变化改变顾问管理战略性人力资源战略伙伴管理组织基础行政专家管理员工贡献员工先导公司核心价值观 内容安排人力资源战略和企业文化人力资源的战略地位人力资源的角色建立企业文化人力资源的管理系统选人、用人标准确定和招聘人员培训和发展 绩效管理与激励机制严

23、谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理员工满意度调查问题与解答内容有效合理用人,选人的意义如何确定用人,选人的标准内部提升的用人哲学招聘系统原则如何吸引优秀人才面试技巧招聘渠道选人、用人和招聘的任务最低成本合适的人合适的时间合适的位置有效合理用人的重要意义企业成败的关键保持和提高竞争力客户满意、降低成本团队合作、不断改进，可持续发展保持员工队伍相对稳定正常的流失率降低人力成本节省招聘、培训、开发、更替费用招聘一名新员工的费用是该员工一年薪水的1/3第一时间把对的事情做对如何确定用人原则,选人标准用人原则！选人标准！公司的目标/宗旨公司的核心价值观原则现行优秀员工的行为诚实正直积极求胜领导能

24、力主人翁精神信任领导能力能力发展勇于承担风险积极创新解决问题团结合作领导能力勇于承担风险积极创新解决问题团结合作内部提升早期责任独具特色的培训以表现为基础的企业文化严谨的商业行为道德“在大中华宝洁和其他世界各地的宝洁公司，我们大部分的中高层管理人员都是直接从学校毕业就加入了公司。我们和公司一起成长。 因此，我们对于公司有强烈的归属感和自豪感！”宝洁公司大中华地区人力资源总监Mr. Raymond T. Co“内部提升”的用人哲学内部招聘最大的招聘来源。美国：1950s：50%，2000：90%通过“猎人”填补高层职位空缺的失败率在50%-75%之间。内部招聘的优点留住人才，提高员工忠诚度核心价

25、值观的延续性需要较少培训和到职时间允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源提高部门间的了解和协作，促进长远打算培养复合型人才。绩效有保证，知根知底促使公司重视人才的内部培养案例(摩托罗拉)注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。公司的目标/宗旨公司的核心价值观原则招聘系统培训系统薪酬福利系统表现评估系统人力资源系统是否一致？招聘系统招聘的原则 过 去 行 为 是 未 来 表 现 的 最 佳 预 测

26、个人价值观和公司的价值观相符是公司和个 人成功的基本 公司的价值观决定招聘的选择标准如何吸引优秀人才人力资源工作品牌化？企业的行业地位企业的公民形象企业的专业优势企业的经营理念竞争性的薪酬和福利？发展和保留员工的机制？“唯一挽留员工的方法是让他们成为非常有吸引力以至在任何时候都可以得到新的工作” -举例： 发展 我自己的公司（爱立信）如何吸引优秀人才-举例 （美国西南航空公司公司 ）崇尚自由 ！如何吸引优秀人才开玩笑!举例3 与员工建立双赢协议成为百万富翁永久职业承诺公司可以帮助员工?如何确保准确筛选高质量的标准面试者宽松环境至少三个有经验并经过培训的经理参与 过 去 行 为 是 未 来 表

27、现 的 最 佳 预 测面试的技巧开放式问题在于-运用STAR法（Situation：什么情景；Task：什么任务；Action：采取了什么行动；Result：得到了什么结果）进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。鼓励真诚回答招聘 渠道根据企业实际情况确定招聘渠道校园招聘 （宝洁以此为主）猎头公司参加招聘会网上/报纸广告朋友介绍 内容安排人力资源战略和企业文化人力资源的战略地位人力资源的角色建立企业文化人力资源的管理系统选人、用人标准确定和招聘人员培训和发展 绩效管理与激励机制严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理员工满意度调查问题与解答公司的目标/宗旨公司的核心价值观原则招聘系统培训

28、系统薪酬福利系统表现评估系统人力资源系统是否相符？人力资源系统独具特色的培训和发展全员全程全方位针对性培训和发展目的通过帮助员工取得卓越的生意结果来确保公司长期的成功“我们相信持续提升自己与他人是员工自己的责任， 我们鼓励杰出的贡献” -P&G培训和发展原则所有的培训必需与提高员工工作表现有关。生意变化的需要决定全公司的培训培训主要由公司内部员工来做.培训不是奖励和福利员工的表现不是由课程上评估培训需求员工的能力领导能力合作能力解决问题能力专业技能职位对能力要求领导能力合作能力解决问题能力专业技能差距个人工作发展和计划培训计划“工作和发展计划”内容五 大 部 分： 业 绩 回 顾 来 年 工

29、作 计 划 职 业 发 展 个 人 发 展 计 划 总 体 表 现 评 价1. 为 什 么 做 工 作 与 发 展 计 划？ 令 员工的 工 作 得 更 有 效 : 组 织 目 标(OGSM) 的 战 略 性 贯 彻 个 人 工 作 的 衡 量 个 人 技 能 的 分 析 个 人 发 展 奖 励 与 认 可 未 来 工 作 的 计 划 职 业 发 展 建立良好的一对一的上下级关系 工 作 与 发 展 计 划 系 统 与 下 属 的一对一关系:指 导 和 反 馈 职 业 兴 趣 业 绩 回 顾 来 年 工 作 计 划 个 人 发 展 计 划 业 务 方 向 贡 献 提 高 奖 励 与 认 可 个

30、 人 业 务 方 向 主 动 计 划 整 个 过 程 向 个 人 传 达组 织 的工 作 计 划 起 草 工 作 与 发 展 计 划 为 工 作 与 发 展 计 划的 讨 论 做 准 备 就 五 大 部 分 进 行 讨 论 并 达 成 一 致 书 面 完 成 总 体 表 现 评 价 和 个 人 发 展 计 划 并 与 个 人 分 享 最 终 完 成 该 文 件 上 级 个 人 上 级 个 人 档 案表 现 评 估/ 工 资 工 作 与 发 展 计 划 程 序 对 最 后 的 内 容 负 责 签 名 下 一 级 经 理 签 名 工 作 岗 位 安 排 季 度 回 顾 表 现 评 估/ 工 资 2

31、. 讨 论 工 作 与 发 展 计 划的 原 则 具 体 诚 恳 开 放 式 的 交 流 与 相 互 信 任个人职责在 整 个 过 程 中 积 极 主 动。起 草 工 作 与 发 展 计 划的 初 稿。 对 其 及 时 完 成 负 责至少 一 年半 一 次。 与 经 理 一 起 作 定 期 回 顾, 保 持 工 作 与 发 展 计 划的 生 命 力3. 准 备 讨 论 工 作 与 发 展 计 划 以 广 泛 的 顾 客 意 见 为 基 础: 目 的为 上 级 对 员工 工 作 表 现的 认 识 作 补 充广 泛 收 集 另 外 的， 具 体 的，可 行 的 意 见 主 要 顾 客 与 你 工

32、作 有 密 切 关 系3- 4 个 最 适 合 最 好 来 自 不 同 的 部 门 4.1 业 绩 回 顾格式(CAR)任务/ 现状 / 原定目标)个人采取的行动业务结果/成绩 要点对 照 上 一 年 的 工 作 计 划 与 个 人 发 展 计 划， 总 结 完 成 的 部 分 和 未 完 成 的 部 分。（即 是，没 有 达 到/ 达 到/ 超 过 工 作 期 望。）着 眼 于 成 就， 而 不 是 行 动 过 程。4.2 来 年 工 作 计 划目的: 确 保 员 工 个 人 的 工 作 和 组 织 的 工 作 计 划 联 系 起 来， 对 发 展 业 务作 出 贡 献 （ 发 展 组 织

33、能 力 包 括 在 内）。如何确定目标从 上 级 处 得 到 本 组 织 总 体 工 作 计 划。（ 即 是，来 源 于 上 级 经 理 的 工 作 计 划 ）就 主 要项目，持 续 性 的 工 作 双 方 达 成 一 致， 并 确 定 衡 量 指 标（ 数 量/ 质 量/ 时 间/ 成 本）。集中在34个主要的工作。着 眼 于 做 什 么，而 不 是 怎么做。目标的特征Strech - 高远的、富于挑战性的Measurable - 可衡量的Achievable - 可以到达的Reasonable - 合理的Timing - 标 明 时 间 期 限的4.3 职 业 兴 趣目 的:确 保 上 级

34、 了 解 个人 的 职 业 兴 趣， 从 而 在 做 工 作 岗 位 安 排 的 时 候 可 以 兼 顾 到 职 业 兴 趣。个人对职业兴趣的设定清楚自己的兴趣及长处了解现实 (公司业务需要等)坦诚, 诚实具体要点澄 清 需 求， 兴 趣 和 限制 , 探 求 其 他 的 职 业 可 能，校 正 期 望 值。这 一 部 分 不 是 合 同。协 助 上 级 令 你 的工 作 计 划 和 个 人 发 展 计 划支 持 你 的 职 业 兴 趣。长 期 兴 趣 一 般 指 三 至 五 年， 短 期 指 一 至 二 年。4.4 个 人 发 展 计 划目 的: 确 定 一 到 两 个 需 要 改 进，并

35、对 完 成 工 作 计 划 和 职 业 兴 趣 影 响 最 大 的 地 方。要点分 析 差 距， 联 系 个 人 的 长 处/ 需 改 进 的 地 方， 来 年 工 作 计 划 与 所 需 掌 握 的 技 能。限 于 二 至 三 件，并 对 完 成 工 作 计 划, 总 体 表 现 评 价 和 职 业 兴 趣 影 响 最 大 的 事 情。定 出 个 人 和 上 级 需 要 付 出 的 行 动。 定 期 回 顾。4.5 总 体 表 现 评 价 就 个人 的 总 体 表 现 和 贡 献 提 供 看 法， 帮 助 员工 进步。保持连续性5. 职 业 生 涯 中 的 - 工 作 与 发 展 计 划 撰

36、 写/ 更 新第 一 份 工 作 与 发 展 计 划至 少 一 年 半 一 次调 动， 外 派， 新 工 作 岗 位晋 升换 了 新 上 司企业可以真正帮助员工.从业能力的不断提高个人市场价值的增值财产 (间接)举例 直接经理人的能力培养我知道对我的工作要求吗?我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?在工作中,我每天都有机会做我最擅长的事吗?在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗?我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?工作单位有人鼓励我的发展吗?在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗?我的同事们致力于高质量的工作吗?我在工作单位有一个最要好的朋友吗?在过去

37、六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗?过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?生产效率利润率员工保留率顾客满意度高级经理人培养计划领导之旅培训和发展培训类型新员工培训一对一的在职培训全公司的课程培训各部门的专业培训外部培训、交流培训课程沟通和合作技巧公文写作时间管理高效的会议管理个人领导能力高级人才发展全面质量管理项目管理。内部培训师中高层经理担任培训老师高培训质量适合企业需求成本中高层经理与员工交流提升中高层经理的能力培训质量考核评估培训效果有以下四种方式：一级评估，评估受训学员的反映。无论培训者怎样认真备课，学员对某些方面不感兴趣，那他就不会用心学习和接纳。或者，学员感到课程很难接受

38、，那么这门课的结果就一定不会很好。二级评估，评估学员所学的东西，类似于检查。检查可以是考卷的形式进行，也可以实景模拟或实地。三级评估，评估学员受训前后的工作表现变化，这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作当中去。如果他们没有学以致用，那么就说明对参加培训的学员是一种不同程度的浪费。四级评估，评估培训是否有助于公司业绩的提高。市场留给每个企业的时间和空间是不多的，而且残酷而无序，如果在这样一个发展势头当中，培训不能够使公司的业绩有直接或间接提高的话，那么培训的价值将没有最大体现，真正的培训应该肩负起对公司业绩增长的使命了。 内容安排人力资源战略和企业文化人力资源的战略地位人力资源的角

39、色建立企业文化人力资源的管理系统选人、用人标准和招聘人员培训和发展 绩效管理与激励机制严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理员工满意度调查问题与解答公司的目标/宗旨公司的核心价值观原则招聘系统培训系统薪酬福利系统表现评估系统人力资源系统是否相符？人力资源系统以工作表现为基础的企业文化工作表现是我们奖励和提升员工的唯一标准我们的文化是认可和奖励那些努力在工作中做到最好的员工。以工作表现评估的需要组织竞争力提升的需要有区别对待表现不同的员工本身是优秀员工的激励校核员工的期望值:公司目标个人目标公司: 个人的选择个人: 雇主的选择如何进行表现评估公司的目标个人所在组织的目标个人的工作计划每年一

40、次工作发展和计划是否达到目标?所在组织其他员工工作结果1.强制对工作表现分类2.及时的沟通/制定相应 的计划3. 更新到工资系统直接 影响工资.4. 作为工作任命安排的 参考, 影响提升, 等工作发展和计划有区别的对待不同表现的员工 收入不同最好的职位给最好的员工员工先满足最好的员工的需要适时的职务调动适度自主/授权人才的搭配当优秀员工离开公司时, 深入了解原因(离职谈话)表现差的员工 及时反馈, 帮助提高, 绩效管理-GE按照“活力曲线”区分人：给人的成绩和潜力划分等级（高、中、低）。20%A最好、70%B中等、10%C最差A类员工：激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，有能力带动自己周围

41、的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业具有经营情趣。B类员工：公司的主体，业务经营成败的关键。C类员工：不能胜任自己工作，更多地是打击别人，使目标落空，而不是目标实现。主管要做出严厉的决定。否则，很快，他们会发现自己被划进了C类。喜欢解雇人的主管不是好主管，不敢解雇人的主管也不是好主管。激励机制(马斯洛的需求层次)生存需求安全需求社会关系交往的需求受尊重的需求自我实现1.挑战性的工作职责, 2. 职业发展计划 3. 奖励机制1.信任,坦诚沟通的文化. 2. 一对一竞争性的工资福利薪酬福利市场为导向的竞争性工资每年一次工资调查根据所调查结果及时调整按表现不同工资不同当年的表现评估结果及时更新到工资系统，而及时反应到个人的工资上长期的工资计划与持续一致的表现及长期职业计划一致相联系高层管理人员的收入与公司的生意结果息息相关股票期权、分红强化符合并帮助实现公司目标的行为及时， 具体 的认可非正式与正式两种激励与奖励制度 内容安排人力资源战略和企业文化人力资源的战略地位人力资源的角色建立企业文化人力资源的管理系统选人、用人标准确定和招聘人员培训和发展 绩效管理与激励机制严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理员工满意度调查问题与解答做正确的事-