服务采购的分类和策略

1、服务采购的分类和策略对服务采购进行恰当的分类是对其实施一体化供应管理和优化 采购资源配置的基本要求。下面为大家准备了关于服务采购的文章， 欢迎阅读。服务和产品一样，可以用不同的方法来分类，包括策略的和非 策略的;与生产相关的和无关的;高、中、低风险的;高、中、低成本 的;重复性的、非重复性的和一次性的，等等。服务分类的方法取决 于企业的行业属性，并反过来决定服务分类管理的方法。有效服务分类的关键是明确分类的原则。例如，如果管理层认 为把服务分为策略的和非策略的比较合适，那么确定这些原则的定义 就非常重要。比如，有个企业使用这种方法把策略采购确定为“任何 超过1万美兀的服务采购”。问题是有些超过

2、1万美兀的服务采购明 显的属于例行公事，而且并不需要策略采购小组的技能和专业知识。 而一些金额在1万美兀以下的服务采购却显得更复杂，并需要策略采 购小组的技能和专业知识支持。所以，对策略的更有用的定义可能是 “关键任务”，这意味着某种服务是企业实现其目标所必需的。通过 清晰的服务分类，然后是仔细的服务支出分类，供应管理人员就能够 更好的配置资源（人力，技术，财力，等）。服务还可以根据典型的卡拉杰克(Kraljic, 1983)2x2矩阵来分 类。该矩阵将服务对企业的价值与在市场上获得该服务的风险进行比 较。共分为四类：高风险/低价值二短缺采购。包括独特的服务要求，供应商的 技术很重要，由于需求

3、很少和/或供应很少造成的选择性差，难以替 代，和使用波动很大并难以做常规的预测。高风险/高价值二策略采购。包括企业运营要求该服务持续的 可得性，客户定制的或独特的服务要求，供应商的技术很重要，没有 几个供应商具有足够的技术水平或服务能力，要改变供应渠道比较困 难，现有供应商难以替代。低风险/低价值二非紧急采购。包括标准的服务要求或“日用 品”型的服务，替代服务很容易获得，由许多服务供应商构成的竞争 性市场。低风险/高价值二杠杆采购。包括因为用量大使得对单位服务 成本的管理很重要，寻求替代是可能的，由不多的几个供应商构成的 竞争性市场.如果采用这种分类方法，所有的服务采购都可以根据他 们的特性分

4、为四种类型一一非紧急采购，杠杆采购，短缺采购和策略 采购。据此，供应管理部门就可以应用适当的工具和技术来确定具体 的采购方法并有效的管理某一类服务。实际上要确定某种服务对企业的价值将涉及到各种生产要素对 企业价值贡献的经济评价。显然，这需要专业技能的支持。采购正确服务的关键是非常清晰地描述服务的范围和要求。但 由于服务采购自身的特点，要做到这一点很不容易。因此，有效的协 调企业内外关系就至关重要。在企业内部，供应管理部门必须处理好与其他职能部门或商务 过程的关系，这是任何采购解决方案有效实施的重要保证。原因有二： 一是在确定准确和详细的服务要求时，有关部门必须密切配合，必须 分享各自所掌握的信

5、息并共同参与决策过程。二是供应部门和企业高 管层的关系对服务采购的成败至关重要。因为企业高管层的态度可以 为供应部门介入对服务采购的统一管理铺平道路。在企业外部，供应管理部门和供应商的关系也会对服务采购解 决方案实施的成功与否产生影响。比如对供应商能力的了解，服务市 场的走向，以及供应商关系管理策略等。为了培育和建立起与供应商 的良好关系，供应管理部门想了许多办法。一个通常的做法就是向内 部业务单位派驻供应管理人员，以加强沟通和建立良好的关系。比如， 市场营销部门可能希望找一个具有创造性的服务供应商来帮助完成 一个确定的“预期和感觉”。这时，供应管理部门就会指派一个熟悉 该营销部门业务的人去帮

6、助确定具体的服务要求，并寻找能够满足要 求的服务供应商。有研究认为，密切的身体接触有助于在不同职能部门间建立起 良好的人际关系和增进彼此的信任，因为相互了解的人比较能够从对 方的立场出发来理解问题。此外，采取这种“服务上门”的策略也使 得供应管理部门能够获得其他部门的专业技能支持。比如，信息技术 （IT）人员（公司的核心职能部门）可以参与和IT服务相关的采购活动 并与其他部门建立起协作关系。还有一种有效的方法是建立一个由企业内部各有关方面的代表 （内部用户，供应管理，财务部门，等组成的商品管理团队。在某些 情况下这个团队还会包括关键供应商的代表。供应管理部门的代表是 否能够担当这个团队的领导取

7、决于该部门（和个人）在企业中被认可 的情况。但是，即使是参加这样的团队对供应管理部门来说也是一个 展示其价值的机会。例如，有一个还没有对服务采购实施供应管理一 体化的企业在服务合同审查阶段征求供应管理部门的意见，结果证明 可以通过一体化供应管理来改进服务采购的效果。后来，该企业在服 务采购的一开始就邀请供应管理部门参与决策过程。具有讽刺意味的是，现有的关系也可能形成改进服务采购流程 的障碍。供应管理部门通常面临的挑战就是与内部用户和其他管理部 门、以及与服务供应商所建立的长期合作关系可能有碍采购决策的客 观性。服务供应商与企业内部用户和供应管理部门的关系决定了它在 企业内部的认同程度，而这种认

8、同程度将决定改变服务供应渠道所需 要的时间和成本。清晰的说明所需采购的服务范围和要求是以最低的总成本购买 最好服务的前提条件。但经常发生的情况却是服务的范围和要求表述 不清。主要的原因如下：对服务供应商和服务效果的评价常常带有较大的主观性。实际上存在购买服务供应商而不是购买服务本身的倾向。许多内部客户认为自己的服务需求是独特的，因此不太愿意 去尝试新的市场机会。因此，完全依赖内部客户来确定服务采购的范围和要求常常会 引起麻烦。由于需要对服务要求进行审查和修改，可能导致采购周期 的延长。一个表述不清的服务要求可能要经过来回多次的磋商才能表 述清楚。市场的不充分的信息可能导致内部用户对现有的和潜在的服 务供应商做出错误的判断。这些都有可能造成不良的供应商选择，不 适当的服务合同和不合格的服务结果。在最坏的情况下，一个不清晰 的服务要求