根据COSO报告对控制环境的描述(共14页)

1、一.蒙牛简介及其近年质量(zhling)门事件.1二管理(gunl)因素2 （一）公司(n s)治理2（二）内部监督是否流于形式3（三）风险预警措施是否及时有效3三.组织因素.4(一)组织结构与牧场建设4（二）企业文化融合及拒绝“责任做秀” 5四、人本因素7（一）人力资源政策和代工工厂用人机制不当.7（二）管理者的理念和广义和谐8五、研究结论.9（一）直接结论9（二）由蒙牛案例引发的成长中的中小企业内部控制环境的思考91、不适应(shyng)企业(qy)高速成长的变化92、不适应(shyng)从普通企业到公众企业的变化.10（三）企业可以尝试以下的研究策略.10 1、提升管理层的内部控制能力.

2、102、规范董事会的责权利.103、建立严格的信息披露制度.114、培育正确的内控文化.11 【摘要】控制环境是企业内部控制其他要素的前提，能保证企业的正常运作。从蒙牛的质量门事件中，能透视出成长中的民营企业在内控环境问题，一方面它重走了三鹿的老路，另一方面又在发现问题的基础上进行了改进，值得我们分析和学习。本文基于蒙牛的质量门事件，从管理因素、组织因素、和人本因素三个角度审度企业的内部控制环境，认为企业应从各个方面优化内部控制环境，为企业的健康运作和持续发展提供保障。同时，蒙牛是经历了从民营企业向上市公司转变的过程，继而又与中粮合作，符合成长中的民营企业的特点，把它作为一个出发点来分析其存在

3、的问题并提出相关策略。【关键词】蒙牛质量门事件；内部控制；控制环境【导论】根据COSO报告对控制环境的描述，企业的内部控制包括5个方面的内容控制环境，风险评估，控制活动，信息与沟通，监督。其中控制环境是其他因素的前提和基础，把它划分为企业人员的个人诚信、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理层的经营理念与运营风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序、组织的风险意识和风险管理理念。因此，控制环境是一种文化底蕴，一种氛围，对贯彻执行企业的内部控制和实现企业的经营目标来说举足轻重，如果控制环境失效，其他要素无论质量如何，内部控制也不可能有效执行。 我们将企业的控制(k

4、ngzh)环境分为三类：第一，管理因素：公司治理，内部监督和内部审计。第二，组织因素：组织结构，企业文化和风险预警。第三，人的因素：人力资源政策和管理者素质。在此，我们(w men)就蒙牛乳业近年的质量门事件，将其内控环境与三鹿乳业内控环境，结合以上三要素对比分析，透视内控环境的重要性。蒙牛简介(jin ji)及其近年质量门事件 成立于1999年初的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司是集奶牛饲养，乳品加工，科研开发为一体的大型企业集团。依靠先建市场再建工厂的发展战略，蒙牛仅用六年时间建成了“全球样板工厂”，“国际示范牧场”。本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位。蒙牛在短短十年中，创

5、造出举世瞩目的“蒙牛奇迹”：2007年底，主营业务收入实现213亿元，年均递增121%。至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104%。是全国首家收入过200亿元的乳品企业。跻身全球乳业20强第19位，液态奶销量居全国第一。但是这种高速增长下的内部控制及其环境问题仍有疏漏。质量门事件2008年9月，国家质检总局开展液态奶三聚氰胺专项检查，蒙牛121批次检出三聚氰胺。（新华社2008年9.18）2009年2月，蒙牛特仑苏被爆其中含有OMP。蒙牛集团回应称OMP得国际认可。（现代快报2009.02.12）2010年四月，陕西周至县马召镇一小学18名学生饮用蒙牛核桃奶出现食物中毒症状。

6、（华商网2010.4.23）2011年4月，陕西榆林市榆阳区鱼河镇中心小学700余学生喝完蒙牛学生奶20分钟后，陆续发烧、腹泻等症状。（新华每日电讯2011.4.26）2011年8月，消费者陈某在超市中买回一瓶蒙牛冠益乳酸(r sun)奶，打开后发现里面有许多死虫子。（中国食品科技网2011.8.3）2011年11月，蒙牛12个批次雪糕被广东省工商局查出在菌落(jnlu)总数、大肠杆菌(d chn n jn)两个微生物指标中超标。（人民网2011.11.8）2011年12月，蒙牛在四川眉山的一批纯牛奶被检出可致癌的黄曲霉毒素M1超标140%。（新京报2011.12.26）2012年3月，贵州织

7、金县八步镇中心小学约79名学生在食用蒙牛牛奶后出现呕吐中毒等症状。（东方早报2012.3.30） 一系列的质量问题严重影响了蒙牛的形象和销量。究其原因，内控环境不佳是主要原因。二管理因素 (一)公司治理 公司治理结构旨在形成科学有效的职责分工和制衡机制。公司治理不健全,公司必然缺乏一套有效的监督机制,无论设计多么完美的内部控制制度都会流于形式,难以达到既定的效果。因此,只有在良好的公司治理环境中,内部控制系统才能真正地发挥作用。2004年，蒙牛上市，其股权结构为：英联2%、鼎辉4%、牛根生7%、摩根11%、金牛24%、银牛52%。金牛股东为蒙牛高管人员。银牛公司股东为业务关联公司的高管。一方面

8、，其股权较为分散。另一方面，董事长与CEO的制衡关系无从谈起。业务关联公司的股东，或者是其代工工厂领导者，或者是奶源供应商。虽都归于银牛公司麾下，但其规模大小和民营性质都决定其股东代职CEO。那么，内部人控制现象不言而喻了。治理机构制衡失效，为“质量门事件”埋下隐患。2009年，中粮蒙牛合作，其股权结构为：金牛2%、牛根生及其他4%、银牛6%、中粮+厚朴20%、公众股东65%。“内部人控制现象”会明显减少，但两企业，一个民营一个央企，契合仍需时间，仍会有不良内控环境导致管理层道德缺失的现象存留。比起三鹿董事长兼总经理田文华自1987年到2008年任职长达21年的状况，蒙牛股权结构的变化有助于形

9、成科学有效的职责分工和制衡机制。（二）内部监督不流于形式 内部监督可以保证内部控制制度持续有效的运作。监督的过程,是由适当的人在适当的时间,评估控制的设计和运行,并采取必要的行动,不论是经营层或是其他控制人员,只要发现内部控制的缺陷,都应当及时地向适当的管理层报告,并使其得到果断处理。蒙牛在内部质量检测管理架构上进行了大力度改革。以前的质量管理系统于今年2月分割为两个(lin )独立的部门：原料质量管理中心、成品质量管理中心。用相互制约、相互监督的模式对产品进行由出产前到出库前得全方位检测，同时增设由总裁直接管理的质量安全管理中心。而三鹿采取的是在养殖区建立技术(jsh)服务站,派出驻站员,监

10、督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实。实际执行过程中,驻站员监督检查等并没有严格实施,在原奶进入三鹿集团的生产企业之前,缺乏对奶站经营者的有效监督。蒙牛的原料、成品两个质量管理中心相互制衡关系能有效防止内部监督流于形式，毕竟驻站员在执行过程中没有严格实施监督的压力。（三）风险预警措施(cush)是否及时有效风险管理和控制是企业内控的基本要求。建立风险预警机制既是现代企业内部控制的重要组成内容,更是企业风险管理的基础。企业的产业链越长,风险点就越多。对食品行业而言,质量监控无疑是风险控制的关键。就17日的冰激凌代工企业脏乱差事件来说，蒙牛乳业官方微博18日回应已成立调查组赶往代工企业

11、。20日再发回应，承认网帖反映“宿舍管理、周边环境”基本属实，生产现场环境管理“存在违规情况”，并同时强调“所有产品均按国家标准经批检合格后出厂”。 相关责任人据称被停职，涉事代工企业据称在整改。并迅速的封锁了网贴，风险预警措施非常及时。在应对2011.12.24黄曲霉毒素M1超标事件时，动作也相当迅疾，次日凌晨1点，蒙牛在其官网发布关于蒙牛眉山工厂产品抽检的情况说明承认这一检测结果并“向全国消费者郑重致歉”。随后对该批次全部产品进行了封存和销毁。且蒙牛已意识到代工模式是质量的一大隐患。今年4月，孙伊萍接过帅印后，对部分代工工厂进行了清理。相较三鹿应对危机时的“推、拖、瞒”，可见其风险预警性能

12、还是很高。但质量门事件一波未平一波又起，蒙牛一边在改进其质量监控，一边又有新的问题屡屡发生。风险预警措施虽及时，但仍有隐瞒疏漏。对整条产业链来说还是顾此失彼。三.组织(zzh)因素(一)组织结构(jigu)与牧场建设 内部控制来自于组织内部,适应不断(bdun)变化的外部环境和内部变化是内部控制 发展的主线.组织嬗变是内部控制发展的诱因,它推动内部控制不断发展完善。 蒙牛从无工厂、无市场、无奶源的“三无”境地到今天的成就，与蒙牛先建市场再建工厂，借腹生子的发展战略分不开的。代工模式曾经帮助蒙牛将有限的资金主要用于市场宣传，不足的产能依靠各地代工工厂。但随着蒙牛的快速发展，现如今代工模式却成了蒙

13、牛质量的一大隐患。 孙伊萍接过帅印后，意识到这一大隐患，清理代工工厂的行动也进展到300家。但刚接手蒙牛的中粮，短时间内没有办法改变蒙牛先建市场，再建工厂的发展模式，由于蒙牛扩张过快，很多产品仍要借助代工工厂的力量。蒙牛对代工工厂的管理力度不够，内控环境未跟上飞速发展的脚步。以至于质量门事件屡屡发生。与此同时，为了弥补牛根生时代的蒙牛留下的短板牧场建设，中粮掌管后的蒙牛宣布，未来3年将投资30亿元至35亿元，计划在东北、河北、内蒙古、华南等地筹建8个至12个千头奶牛以上的牧场及万头以上奶牛的牧场，在未来3年，实现百分之百原奶来自规模化养殖牧场和小区。而奶源的建设是目前中国整体行业都面临的挑战和

14、压力。（1）它耗时长，虽然中粮兴建12座大型牧场资金充足，但建成一座大型牧场约需3年时间，蒙牛要同时兴建8个至12个牧场，如此做强奶源很有难度。（2）奶源建设投入大、利润小分析人士认为，自建牧场有助于掌握奶源质量控制权，但在乳品行业，全产业链非常难做，据不完全统计，奶牛养殖、产品加工、流通等环节的成本投入占比分别为75%、15%、10%，但利润分配分别为10%、35%、55%。（3）奶牛养殖专家公开表示，万头牧场并不适合中国，在中国能够实现最大利润化的牧场规模是2000至3000头。且万头奶牛的牧场，更容易出现病疫。美国曾在上世纪五六十年代出现过万头奶牛牧场，但疯牛病与二恶英等严重问题随后而至

15、。“中国的自然环境并不允许万头奶牛牧场的推广，而且已有美国的前车之鉴，完全应该避免重复走弯路。”中商流通生产力促进中心乳业研究员宋亮如是说。可见(kjin)，花巨资长时投建长期奶源虽长期效益，却难解燃眉之急。近几年由于蒙牛多起“质量门”事件(shjin)，其品牌影响力在消费者心中“日渐枯竭”，管理者是否能在企业发展的同时，就现存状况，把精力更多的投入到自身的内控环境建设上来，对代工工厂加强控制管理监督，需要留置(li zh)使用的加以整顿，使其规范化。不留置的及时消减。而在奶源建设上更理性行事，量力逐步而为。在这点上，犯了与三鹿类似的错误。三鹿由兼并而扩大企业规模，扩张导致了资金投入跟不上、机

16、器设备及内部管理跟不上的现实,埋下了诸多安全隐患。蒙牛以此为戒，应把更多的时间和精力由奶源建设转向代工工厂的内部环境建设上来。(二)企业文化融合及拒绝“责任做秀”企业文化是现存的一种无形力量,是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。企业文化的发展能够促进内部控制的不断发展、成熟,优秀的企业文化可以从根本上改善企业的控制环境。比如,企业通过建立符合单位自身情况的道德规范和行为准则,树立全体员工的是非判断标准,形成正式的书面文件, 向员工传递单位对其责任、诚实性、道德观的期望。同时高层管理者更要应注意自己的言行,起到表

17、率作用,引导员工做道德范围内的事。蒙牛企业定位是“致力于人类健康的牛奶制造服务商”，本着大企业负大责任的宗旨，蒙牛积极推进各项社会公益事业，先后为抗击非典、抗击各类自然灾害和相关捐资助学活动、牛奶爱心活动累计投入5亿多元。董事长牛根生更是捐出市值逾40亿元的全部个人股份创立“老牛基金会”，用于发展各类公益事业。此外，蒙牛乳业集团还与 中国奶业协会、中国教育发展基金会、国家学生奶办公室、国家公众营养与发展中心、人民日报经济部等 7 家单位，联合启动了以“每天一斤奶，强壮中国人”为主题的“中国饮奶运动”，并会同 国家体育总局训练局、 NBA 关怀行动、联想、微软、新浪、华润万家、家乐福、利乐中国公

18、司等联合发起了“中国牛奶爱心行动”，为促进国人饮奶观念的树立，提升国人身体素质做着自己的贡献。 他还积极致力于环境保护和循环经济实践。 累计投入环保资金超过 4 亿元，全部生产性污水处理均达到了国家综合排放一级标准，年总处理污水量达 1500 多万吨，年消减化学需氧量约 3.8 万多吨，所产生中水也全部得到重复利用。在大型牧场建设中，蒙牛乳业集团引入循环经济理念，通过建设沼气发电项目，有效地解决了奶牛养殖中大量排泄物对环境的污染，不仅取得了良好社会效益和经济效益，也为中国大型牧场建设起到了积极的示范、引导作用。不可质疑(zhy)，蒙牛的企业文化是很强势而优秀的。它所履行的社会责任和取得的各种荣

19、誉无可厚非。但是,企业社会责任主要是通过提供给社会优质的产品来实现。不断发生的质量门事件，对食用者和潜在商品购买者的身心造成(zo chn)伤害，人们在期盼他们所信赖的品牌能远离(yun l)质量门的同时一次次失望。以致其品牌影响力日益枯竭。虽不能将以“沽名钓誉”式承担和履行社会责任的三鹿集团与之相提并论，如若企业不彻底解决其质量问题之源-内控环境，也难逃滑向责任作秀的深渊。那么就要促进企业文化的融合。2012年4月12日，来自中粮的孙伊萍担任蒙牛集团总裁，全面掌管蒙牛运营。孙伊萍上任以来，陆续放出“三把火”：砍掉1.5吨以下奶站，宣布35亿元投资奶源，引入欧洲乳业巨头参与管理。但截至目前来看

20、，孙伊萍对蒙牛的“手术”治疗效果还不明显。有业内人士认为，“这表明，中粮和蒙牛在管理对接和文化磨合上不是那么顺利。”早在2011年8月份，中粮集团总裁于旭波曾对外表示，对蒙牛，中粮集团有两件事必须参与：一是在战略、布局、产品结构的提升、发展的速度上，中粮集团对蒙牛是有要求的；二是在食品安全上，蒙牛所有的食品安全体系必须纳入到中粮整体的食品安全体系管理当中，要按照中粮的要求去做。不过，这头高速奔跑的“牛”是否这么容易被制服，外界亦有忧虑。据业内人士分析，中粮的全产业链整合梦并不是那么容易实现的，由牛根生一手缔造的蒙牛在文化上很强势，民营企业蒙牛和央企中粮之间文化差别很大，中粮掌控起蒙牛来并不是那

21、么顺手。当然(dngrn)，也不难看到蒙牛在企业文化上作出的努力。9月20日，蒙牛集团在北京召开品牌新形象(xngxing)发布会，公布了名为“只为点滴幸福”的新口号，以及新的主视觉、品牌广告及产品包装。首批更换新包装的产品包括纯牛奶与基础功能奶两大品类，它们将在全国市场同步切换。据悉，这是蒙牛集团成立13年来首次大规模的形象切换。蒙牛总裁孙伊萍在活动上表示，蒙牛要从每一滴原奶的品质抓起，让更优质安全的乳制品创造的点滴幸福陪伴着每一个家庭，这是蒙牛工作的价值之所在，也是蒙牛的使命。蒙牛发布的新形象、新理念不是单纯外在的视觉转变，而是蒙牛对企业使命和核心价值观的回归和重温。据悉，自9月21日起，

22、蒙牛将在全国100余万个销售网点逐步上架新包装牛奶，“点滴秀幸福”的大型消费者互动活动也同步在全国300个城市开展。蒙牛此次发布的品牌口号“只为点滴幸福”强调对消费者的关注。品牌专家认为，蒙牛正从过去的关注企业自身转变为重视每一个消费者的体验。行业专家则认为，此次品牌形象刷新，是蒙牛内部发生改变的外在体现。四、人本因素(yn s)（一）人力资源政策和代工工厂用人机制不当建立良好的人力资源政策,对培养企业的员工,提高企业员工的素质,更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助,还能确保执行企业政策和程序的人员具有胜任能力和正直品行。蒙牛在对员工的培养和使用上，理念是“有德有才破格重用，有德无才培养使用，

23、无德有才限制使用，无德无才坚决不用”；在管理者的提拔上，采取“任人唯贤”的原则；在与社会的关系中，蒙牛的名言警句是“小胜凭智，大胜靠德”。内涵丰富的和谐文化帮助其在短短几年里迅速扩张。蒙牛特别注重对管理人才的培养和留用，其管理层是一批年轻的队伍，这昭示着这是一个富有创造力的队伍，同时也预示了蒙牛把注意力都集中在其迅速的壮大扩张上， 而忽略了最基本的产品质量问题。冰激凌工厂代工事件中，事发后蒙牛官方微博声称已成立调查组赶往代工企业，说明它或者对代工工厂环境及用人情况不了解，或者是明知情况却故纵之。在卫生状况“脏乱差”的情况下，昧良心生产有质量问题的产品，其雇佣工人的素质应该也不高。可见，蒙牛用人

24、机制不当是人力资源政策制定不完善的突出表现之一。正如不少奶农和专业人士，不相信三鹿集团在三年多的时间里，对原奶在收购环节中被掺入三聚氰胺毫不知情一样，三鹿集团奶源部的几千员工大多是农村人。因此，蒙牛在注重管理人才的同时也要抓好基层员工的挑选和素质培养工作，使生产出的产品不说有多优质，起码是可以放心食用的。毕竟，没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。产品质量的好坏就是人品的好坏。（二）管理者的理念(l nin)和广义(gungy)和谐管理当局在建立一个有利的控制环境中起着关键性的作用,管理者的素质直接影响到企业的行为,进而影响到企业内部控制的效率和效果。企业制定的任何制度都不可能

25、超越设立这些制度的人,企业内部控制的有效性同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守。管理思想是支配企业运行的灵魂,是企业的价值观、经营理念、对社会及员工的责任观念等的集中体现;管理人员对控制的态度决定了整个公司的态度和行为。管理阶层的管理哲学及管理风格(fngg),包括企业承受营业风险的种类,管理当局对待经营风险的态度和控制经营风险的方法,极大地影响着控制环境。蒙牛管理层为了追求更多的利益，在特仑苏牛奶中擅自加入OMP并以高价卖出。虽然2009年，卫生部会同多个部门的专家对添加了OMP的蒙牛特仑苏牛奶进行研讨后认为，这一产品没有健康危害，但OMP不是现行国家卫生标准允许使用的食品原料，

26、蒙牛公司进口并使用OMP没有事先申请批准，并擅自夸大宣传产品功能，违反了食品卫生法的有关规定。这样的做法对消费者来说是不负责任的，人们不知道加了OMP的牛奶到底贵在哪，且对种新添加剂的安全性也不明了。如果被验证有毒呢？是否又要上演三鹿的惨剧？,置消费者的健康于不顾,完全突破道德规范。这种为了追求经济利益,不惜违背经营目标所采取的短期行为,使制度的执行因为人的主观意志而存在了不应有的弹性,会导致内部控制的功能大大削弱,继而引起整个企业“群体越轨”现象,致使控制环境恶化,造成严重的后果。与三鹿不同的是，质量门事件屡屡发生，蒙牛依然屹立(yl)并不断改善和完备(wnbi)自己，这方面来说，它是成功的

27、，这种成功来源于遵循(zn xn)业界的“企业短期不衰靠人管理，中期不衰靠制度管理，长期不衰靠文化管理”的训言。它正确贯彻了和谐文化建设理论，在“以人为本，加强和谐企业制度、行为、形象体系建设”的基础上形成了一批企业与企业员工共同的价值观，形成了一定的文化氛围和气势。但它所推行的只是蒙牛内部的和谐，要杜绝质量门事件继续发展壮大，就要将此和谐推广到整个社会中去，追求质量与利益平衡，消费者权益和企业发展的平衡。这就要把广义和谐的理念渗透到企业内控环境的各个角落，代工工厂属于现阶段必须存在的组织形式，要着重治理，让良好的内控环境氛围将其感染。使得蒙牛正如它的新形象向人们展示的那样“只为点滴幸福”，为

28、消费者的，也为蒙牛企业，为国家为社会为我们赖以生存的环境。五、研究结论（一）直接结论 蒙牛质量门事件是继三鹿以后又暴露了乳品行业存在的种种问题,参照企业内部控制基本规范的基本要求,影射出企业内部控制环境的种种弊端。蒙牛乳业为我国企业再次敲响了警钟：创建和谐的企业内部控制环境,关乎企业的盛衰荣辱和生死存亡。企业的内部控制环境是内部控制的关键,确定了一个企业的基调,它影响着整个企业内部所有人员的控制意识,。同时，蒙牛积极采取措施治理的方法和态度是可取的，它从各个方面优化内部控制环境,使企业能够提高效率 和功效,防患于未然,为企业健康运行提供保障。内部控制的加强不是短期内就能完成的,也不是单靠企业自

29、身的努力就可以达到的。国家也要给企业塑造一种重视、开发和研究内部控制的宏观环境。（二）由蒙牛案例引发的成长中的中小企业内部控制环境的思考 蒙牛由民营企业一步步成长起来，从建立到上市1999-2004，仅六年时间，发展飞速。根据2009年后不断发生的质量门事件可以知晓，其内控环境在成长的同时也埋下了隐患，与中粮合作后由于企业文化难融合以及向公众优秀企业的转型仍需时间，内控环境仍不完善。符合成长中的中小企业内控环境的特点，主要表现在对内部控制环境的动态适应能力较弱，表现为两个“不适应”： 1、不适应(shyng)企业(qy)高速成长的变化 首先(shuxin)，随着企业的高速发展，管理层的思维模式

30、和工作能力停滞不前，被企业初期成功的喜悦冲昏了头脑，成为企业进一步成长的阻力和不安定因素；或者创业初期的成功冲昏了头脑，因此常常会只关注市场前景，在市场开拓和队伍扩张上不遗余力，而在内部控制上有些偏废其次，根据中国社科院在2004 中国民营企业竞争力研究课题中调查结果显示：在对736 个民营企业进行的调查中.有72.6%为企业业主及家族成员共同拥有的股权在90%以上：有455 家（占样本企业总数61.82%）承认本企业本质上仍是家族企业。由此可见，大部分的中小企业仍为家族企业，管理方式也多为家族式管理，随意性很大，规范性不足，造成了管理上的混乱，制约了中小企业进一步发展。 2、不适应从普通企业

31、到公众企业的变化 首先，风险抵抗能力弱。规模小，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中，风险系数高。其次，信息披露机制不规范。财务部门人员缺少必要的内部牵制，会计报表不能严格按照上市公司会计准则来实事求是的披露公司经营状况，如货币资金支付、应收应付账款管理等环节，在审批、复核、支付和账务处理上，错误百出。（三）企业可以尝试以下的研究策略 1、提升管理层的内部控制能力 管理层对一个有效的控制环境起着关键性的作用，他们的态度和日常运作风格会影响整个公司的态度和风格。 a、保持动态持续学习的能力。 管理层的思想和能力必须(bx)能够动态(dngti)适应企业(qy)的高速持续发展。内部控制环境本身是一个动态变化的过程，管理层作为内控环境的关键因素必须主动适应这个动态变化过程，因此，管理层必须保持动态持续的学习能力； b、管理层必须建立正确的风险管理理念。 风险管理理念是指管理层在做任何事情（包括从战略制订和执行到日常的活动）时如何考虑风险。当风险管理理念被很好地确立和理解、并且为员工所信奉时，管理层就能有效地识别和管理风险。否则，企业风险管理在各个业务单元、职能机构或部门中的应用就可能会出现不可接受的不平衡状态。 2、规范董事会的责权利