绩效管理体系设计课件

1、绩效管理体系设计 人力资源管理技术人力资源管理的四个关键人力资源管理始终要在动机上解决问题人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性人力资源管理始终强调对增值过程的管理人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理企业绩效管理的典型问题：公司业绩与部门业绩和个人业绩没有联系员工的业绩没有在薪酬上得到体现管理人员热衷于机械的表格化管理，忽略了与员工的沟通及对员工的激励业绩考核指标设计不合理指标无法量化或评分标准模糊绩效管理仅限于简单的业绩考核、打分忽略绩效理念的还原为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的

2、提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性目标分解是什么？如何保证把事情做对、做好？管理层次划分-实施绩效管理基础我们对绩效管理的观点绩效管理

3、是一个过程：它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标以及如何实现他们形成共识。绩效管理是一套方法：它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。HEWITT 2004 统计？有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%若你无法衡量企业经营绩效你便无法有效管理企业！目标管理理论创始人:彼得-杜拉克美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。 Peter F. Ducker英文：Management B

4、y Objectives 简称：MBO战略导向绩效体系与一般绩效考核体系的区别战略导向绩效管理体系一般绩效考核体系考核目的以战略为中心，指标体系设计与运用是为战略服务的。以控制为中心，指标体系设计与运用来源于控制意图，为有效的控制人的行为服务。关注点着眼点是“人的工作中”，其价值判断在于人是资源。着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本。指标来源来源于组织的战略目标与竞争的需要。自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上，即对过去行为与业绩的修正。绩效与战略的关系有助于推动组织战略的实施。与组织的战略相关度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。建立战略导向的KPI指标体系的意义 KP

5、I（ 关键业绩指标） Key Performance Indicators使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略 导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系 有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具；是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI 指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过 程中的核心作用。绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈

6、、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理与“P-D-C-A”循环目标管理的P 计划阶段目标管理的D 实施阶段目标管理的C 评价阶段目标管理的A 改进阶段指标设计思路缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么。外部导向法-标杆基准法内部导向法-基于企业的愿景及战略成功关键的设计法 综合平衡记分卡外部导向法-标杆基准法确定组织自身的核心业务流程，关键业务流程的关键点在哪？企业的运营瓶颈在哪？确定基准领域；确定标杆企业-行业中领先的企业有哪几家

7、，他们的领先策略及领先的共同特征；组织瞄准的标杆企业的哪些领域；收集资料和数据进行分析；设定基准指标，制定策略。内部导向法组织使命、愿景组织文化、精神价值观、信仰组织现状分析SWOT矩阵分析企业经营策略顾客市场产品组织管理核心能力公司KPI部门KPI个人KPI预算人力发展计划分析拟定策略制定行动计划综合平衡记分卡是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。创始人：哈佛商学院教授罗伯特卡普兰复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿平衡记分卡问题的提出传统财务模式的缺陷，偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估

8、与管理显得无力。如：优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏干劲和灵活性 员工的满意度 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力平衡计分卡提供了一个将战略变为行动方案的架构愿景与战略财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？客户要实现我们的愿景，我们应如何满足客户的要求？内部业

9、务流程要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长？学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？SMART 目 标Specific 具体明确的Measurable 可衡量的Achievable 挑战性的Relevant 相关的 Time bound 有时限的具体明确的原则（Specific） WHAT 重点项目 WHY 为什么做 WHEN 何时完成 WHO 谁来负责 WHERE 在哪里做 HOW 如何做 HOW MUCH做多少可衡量的原则（ Measurable） 运用数字加以量化； 将不易衡量对象加以量化； （如：顾客满意度、员工士气、公司形象） 利用流程展开的步骤，衡量各阶 段的监测点

10、。举例：量化目标种类1、量化目标 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资回报率 存活周转率 资产周转率2、项目与进度目标 人事考核制度及改进 建立ISO9000质量管理体系 开展5S管理活动3、改善目标 降低生产成本 提高设备开机率 减少库存 减少员工数量 质量改进指标 员工素质4、集体目标 员工满意度 提案改善数量 安全目标 团队建设挑战性的原则（ Achievable ）要有一定的难度，不是轻易就能达到的；当然也并非不能达到，是现实的；要依据本身的能力条件；要依据内外部的可用资源。相关的（ Relevant）与公司的战略相联系；与部门的任务相联系；与自身的职责相联系

11、；目标彼此不冲突，要匹配。有时限的（Time bound ） 设定目标达成的时间期限；目标执行过程中设定节点；强调行动速度与反应时间；依据节点设定阶段性目标。设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成戚戚相关的目标体系图。 目标体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助。目标体系图总目标

12、经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标 总 目 标一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年） 还要有长期的（3年或5年）二、总目标的种类利润目标销售目标产量目标成本目标 研究发展目标 投资目标 管理改进目标三、由谁来制定总目标最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定四、公布总目标 在中层主管的目标订立完成后，于年底或年 初公布。总 目 标单 位 目 标一、单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽。二、单位目标的类型直线部门目标；幕僚部门目标。三、要有详细的实施计划计划的时间性、阶

13、段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。KPI的设计案例（1）企业使命：成为世界一流的电信设备供应商公司战略：在公司建立六大关键业绩点人与文化技术创新制造优秀客户服务市场领先利润增长KPI的设计案例（1）人与文化技术创新制造优秀客户服务市场领先利润增长工作氛围整个企业 员工能力 的提升企业人力 资源系统 建设企业文化 建设产品的多 样化相应市场 的速度研发的有 效性供应商的 管理物料管理质量改善交付及时客户对产 品的抱怨服务态度 的抱怨安装的守 时性客服响应 速度安装失败 率维修价格 的竞争力市场份额营销网络 建设市场形象市场竞争 力市场区域 拓展

14、学会资本 运作收入管理成本管理利润率KPI的设计案例（2）背景：某大型国企集团下属软件工程公司过去由上级 包办向自主经营转型，并计划在三年后上市。 在这个战略背景下导入绩效管理体系。该公司绩效指标特点：基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。全面KPI体系设计和当年指标选择结合。本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。KPI的设计案例（2）发展思路新产品新客户财务策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。客户的策略目标：取得客户对公司和产品的认可。内部经营过程新软件产品成功研发、对外加工与

15、系统集成服务质量的提高。学习与成长策略：人才队伍的形成与人才培养若干指标若干指标若干指标若干指标KPI的设计案例（2） -某软件工程公司公司发展思路财务客户内部业务流程学习和成长新产品新客户策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品的诞生。指标：新产品销售额在总销售额所占比例；现有残品在非系统内销售所占比例基本利润水平资产回报率和资金周转率策略目标：取得客户对公司和产品的认可。指标：新客户数量产品对新客户销售额张总销售额的比重顾客满意度策略目标：新软件产品的研发成功，对外加工与系统集成服务质量的提高。指标：软件模块研发完成率（实际完成数/计划完成数）客户平均故障率（客户反馈故障此数/客户

16、数量）策略目标：人才队伍的形成与人才培养。指标：核心骨干流动率任职资格增长水平培训效果增长指数课堂练习以下是我公司2008年经营目标：产销量：产量120万吨、销售额12亿；单位成本降低10%；产品质量：合格率96%财务管理体系建立ISO9000、ISO14001管理体系有效运行建立人力资源管理体系，培养后备干部。要求：请对以上目标进行分解角色：销售系统、生产系统、行政系统、财务系统 （5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2） 完成者：_ 批准者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标公司年度经营目标公司三

17、年经营目标个人业绩目标绩效目标的追踪一、绩效目标追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会。二、绩效目标追踪管理的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录绩效目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：由于外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。二、目标修正时机：半年三、绩效目标修正程序目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层

18、核准上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件实施绩效考核的关键因素关注与目标相关的工作职责及贡献和产出开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动特别提示： 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！绩效考核与人力资源管理其他环节的关系一、绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新；工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、 尊纪；业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力。讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：态度：能力：绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的KPI指标、岗位说明书中 的衡量标准。态度指标：公司的