精品总承包管理方案

1、总承包管理方案10.1 总承包管理概述1.1 总承包管理的目的和意义工程总承包管理是就实施工程的质量、工期、成本、安全、文明施工等方面对业主总 负责, 是施工过程的总协调、总管理、总控制, 从接收施工场地开始, 到项目竣工验收、交 付使用以及保修期服务, 对工程的全过程进行管理和统筹协调。总承包对业主以服务为中心 , 全面履行合约。对分包以管理为中心 , 全面协调服务。 总承包作为本工程的总负责, 对外必须负责对政府机构、建设管理部门、周边商业及人文 活动等进行全面的协调, 对内必须负责业主、设计单位、监理单位的协调配合和所有专业 分包商的全面管理、协调、服务以及对自行施工的严格管理。同时总承

2、包管理制度也将明 确总承包商与分包商各自的权利和责任, 为工程实施过程中出现的问题提供实施依据。1.2 总承包管理总目标1.2.1 管理模式本项目将由众多的分包商、供应商参与 , 管理和协调难度大。因此, 总包商建议将本 项目的大大小小的分包商及本项目所有材料供应商交给总包商签约管理 , 将与本项目有关 的所有合作方交由总包商协调, 这就是我方建议的一体化管理模式。1.2.2 总包商的责任总包商在本项目上肩负双重责任 : 一是协助业主履行部分项目管理职能 , 二是作为承 包商完成自己施工建造的本职工作。1.2.3 协助业主履行项目管理职能的范围项目开工相关手续、扰民、境外大宗材料或设备的招标、

3、签约、供货管理 , 业主指定 分包商的签约与管理。1.2.4 协助业主履行项目管理职能的指导原则总包牵头、共同操作、价格透明、业主审定。1.2.5 协助业主履行项目管理职能的报酬在成本基础上计取一定的酬金。 (管理费收取标准: 配合费: 按分包合同额 3%收取； 总包管理费: 按分包合同额 0.5%收取； 质量保证金: 按分包合同额 0.5%收取； 安全保证金: 按分包合同额 0.5%收取；计划保证金: 按分包合同额 0.5%收取)。1.2.6 承包商角色总包商在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。总包商与分包商之间的责任 与权利以本制度及三方协议中确定, 总包商有权在分包商不履行总承包

4、管理制度及三方协 议的情况下向业主提出更换分包商。1.2.7 分包商的责任在工程实施过程中分包商严格依照各自合同条款、三方协议及总承包管理制度执行 , 不得违反和破坏相应协定 , 分包商若有违反上述规定的行为 , 应无条件接受总包商处罚 , 并承担违反条款所造成的一切经济损失和法律责任。分包商按总包商“进场须知”各项规定进场, 进场后按要求交纳各项保证金 , 没有按期 交纳保证金的分包商不得进场施工, 对于无法满足“进场须知”相应条款所造成的延误工期 均由分包商承担。分包商应按合同要求明确授权责任人 , 按总包商要求设置各专业口负责人 , 保证信息 对接流畅。分包商授权人有权利调动项目人力、设

5、备等其他必要的资源 , 有效地执行总承包管理 制度。分包商应按合同及总包商要求按期完成约定任务, 对于因分包商原因导致自行施工工 期延误或导致其他分包商工期延误以至于总工期延误的 , 分包商将承台由此产生的所有责 任。1.3 总承包工程一体化管理特点1.3.1 总目标明确一流的管理、一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。1.3.2 工程进度保证总包商兑分包商进行统管, 可大大缩短分包商前期准备时间各阶段、各环节高度衔接, 材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障措施齐全, 加快工程的建设步伐。1.3.3 业主与总包商互信原则总包牵头、共同合作、价格透明、业主审

6、定的指导原则有利于在业主与总包商之间建 立相互信任。在此基础上, 双方分工协作, 便于发挥各自优势。一体化管理使总包商承担 项目实施责任, 总包商可以少受外界干扰, 全心专注于组织生产。业主可以集中精力专注 于重大的决策, 如投资控制、功能设计、招商部署等 , 而不必拘泥于施工过程中的细节。 总包商由此可以从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。1.3.4 总包管理经济、合理性总包商以高度的责任感为业主效力, 对自己上报业主的各种建议方案的专业合理性、 经济性负责, 所有分包商上报的方案均经过总承包商进行审核 , 审核通过后上报监理及业 主, 对各分包技术方案的实施效应、进度效应、成本效

7、应、环境效应做出最优选择。1.3.5 降低工程造价业主与总包商责任分工明确后 , 利益取向一致 , 有利于营造互信和宽松的工作环境 , 从而有利于总目标的实现。在透明的成本基础上 , 总包商收取一定的酬金, 可以在很大程 度上降低双方风险, 最终降低工程造价。10.2 总承包管理组织机构鉴于工程的重要性, 为确保本工程总承包各项管理目标和服务目标的实现 , 确保本工 程施工技术的先进性和可靠性； 确保为业主奉献出一个精品工程。 我公司成立“成都绿地中 心 468 施工总承包工程项目经理部”, 项目经理部组建构架清晰、分工明确、人员充实是实 行总承包管理的主要职能部门。1.2.1 项目重要岗位项

8、目上共设重要岗位 6 个: 资深项目经理 1 人、项目技术总监 1 名、项目建造总监 1 名、项目商务总监 1 名、项目治安总监 1 名、项目财务总监 1 名。1.2.2 项目职能部门及其职能项目职能部门共 9 个: 设计与技术部、商务合约部、建造部、质量管理部、安全管理 部、综合办公室、物资设备部、机电安装施工部、钢结构施工部。在公司总部都将有相应职能部门与项目职能部门对接。总部各职能部门主要为项目提 供技术、人员、信息、采购等方面的服务, 同时确保公司体系文件在项目全面实施。为了正确把握和快速解决施工过程中的疑难问题, 我方将聘请由我公司和社会知名人 士组成的顾问团, 为本工程提供技术支持

9、, 确保方案的科学性和先进性。总包商确信以上组织机构的设置能确保本项目顺利高效实施。总承包项目经理部职能 部门岗位职责10.3 表 1.2.3-1 总承包计划管理1.3.1 计划管理总承包商将以合同履约为基础, 划分各专业管理与工作界面, 并根据绿地东村 8 号 地块超高层项目总承包工程总进度控制计划, 给出阶段性控制节点工期, 以工程实际施工进程为主线, 将总承包方、业主方, 以及各专业分包商施工进度计划都纳入总包商统一计 划体系当中, 建立立体保障计划体系, 执行分级计划控制制度, 主动帮助业主以及各专业 分分包梳理进度与相关资源计划, 确保本工程在总包有序高效地管理下如期高质完成。1.3

10、.2 制度支撑得到组织保障后, 项目对计划管理活动进行梳理, 并形成责任矩阵表, 明确各参与方 在计划管理工作中需要参与的活动以及相关责任, 再以责任矩阵为基础, 编制各方均认可 的计划管理制度 , 并附对应的管理流程, 使得计划管理规范、通畅, 且有据可依。表 1.3.2- 1 计划管理制度图 1.3.2- 1 主进度计划管理流程图 1.3.2-2 专业系统计划管理流程图 1.3.2-3 资源支撑计划管理流程图 1.3.2-4 工期索赔(风险)管理流程图 1.3.2-5 计划考核流程1.3.3 保障措施1)计划的多形式表达在进度计划的编制过程中, 项目计划管理采取多手段、多表现形式对进度、资

11、源等进 行表达, 以求最大限度指导现场施工。除了采用常规的网络图与横道图的形式 , 为更清晰 表达各道工序的衔接关系与资源利用情况, 项目还采用了条形图、斜线图及状态图等多种 形式。(1)网络图 关键路径体现通过网络图可以很快找到整个工程的关键线路 , 表达整体施工部署, 作为各项资源重 点投入的依据。表 11.3.3- 1 总进度计划网络图图 1.3.3- 1 总进度计划网络图(2)横道图逻辑关系体现通过横道图可以看到施工中各项工作的前置任务, 明确紧前、紧后工作的逻辑关系。表 11.3.3-2 总进度计划横道图图 1.3.3-2 年、月度计划横道图(3)条形图、斜线图 资源关系体现通过条形

12、图清晰地看出在不同施工阶段, 施工电梯投入情况。表 11.3.3-3 总进度计划条形图图 1.3.3-3 总进度计划条形图通过斜线图表达核心筒与外框结构施工中对塔吊、混凝土浇筑设备等公共资源错峰使 用的观念, 避免不同区域施工对公共资源需求产生的矛盾, 同时也使其得到充分利用。表 11.3.3-4 标准层斜线图图 1.3.3-4 标准层斜线图(4)状态图可视化体现通过状态图可以看出不同施工状态结构各自的形象进度。表 11.3.3-5 地下室施工状态图图 1.3.3-5 地下室施工状态图2)计划的重点监控总承包计划管理控制重点外乎可以总结为“5W1H”“What、Why、When、Where 、

13、 Who 和 How”:表 11.3.3-6 总承包计划管理重点监控图 1.3.3-6 总承包计划管理重点监控其中, “What”指计划的工作任务； “Why”体现了计划实施的目的； “When”是时间上的 逻辑关系, 表达计划开始、完成时间, 作业面移交时间； “Where”则是空间上体现出计划的 逻辑关系, 是现场工作面的界面划分与接口； “Who”指的是计划的实施者, 体现专业分包及 劳动力等； “How”是计划实施的措施与手段, 其中包含内容则决定了计划管理不单单是进 度的管理, 更为重要的是为了实现进度目标而需要考虑的资源支撑性计划以及相应的工作 计划的管理。而在计划管理过程中, 我

14、们需要对“计划的实施者”、计划实施的“时间、空间的逻辑关 系”以及“计划实施的措施与手段”进行监控, 以确保计划的有效落实。表 11.3.3-7 计划五要素记录表图 1.3.3-7 计划五要素记录表10.4 总承包技术管理对分包技术管理的主要内容表 11.4. 1- 1 分包技术管理主要内容主要内容序号除按照合同严格管理各分包之外, 要协助、指导各分包深化设计和详图设计工作, 负责安1 排分包单位绘制和报批必要的加工图、大样图、安装图, 并贯彻设计意图, 保证设计图纸的质 量, 督促设计进度满足工程进度的要求。10.4.1对分包施工进行技术支持及技术把关。同时, 总承包也将对分包单位的深化设计

15、给予足够 2的技术支持。由总承包组织各分包单位绘制安装综合总图, 包括安装综合平面图、立面图、剖面图, 在不违反设计意图情况下对各专业的管路、设备进行综合布置, 以清楚表示所有安装工程各系统 3(包括专业分包工程)的标高、宽度定位以及与结构、装饰之间的关系。确定各专业正确的施工次序, 解决各专业相互冲突的情况。4 协调各分包单位与设计人的关系, 及时有效地解决与工程设计和技术相关的问题。10.4.2 对分包技术管理的重点1.4.2.1 施工组织设计及施工方案管理1)提交认可内部分包人和直接或独立分包人工程施工组织设计及施工管理必须包含 的内容: 施工方案简介、专业承包工程施工进度计划、主要技术

16、措施方案、质量保证措施、 安全保证措施、材料设备进场计划、劳动力进场计划、做到有方案再施工2)分包施工组织设计及方案审批流程各分包商将依据总承包的要求编制各自的施工组织设计 , 其重点在于如何完成总承包 的进度、质量要求及其所承担工程的专项技术方案。各分包商编制的分项工程施工组织设计及施工方案首先由总承包进行审核 , 审核合格 后遵照监理工作规程进行报审, 经监理、业主审批同意后方可执行。落实执行可采用交底 会、书面等形式。施工组织设计、施工方案一经同意 , 分包商必须严格遵照执行。总承包 商项目经理部将制定施工组织设计、施工方案施行管理办法 , 安排专人进行管理, 对 所有施工组织设计加盖“

17、受控”“有效”图章。建立施工方案调整变更索引表, 明确变更的 有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明(审批流程图如下)。表 11.4.2. 1- 1 审批流程图分包内审合格总包审核合格监理审核合格业主审批图 11.4.2.1-1 审批流程图1.4.2.2 图纸和变更、洽商管理表 11.4.2.2- 1 图纸变更、洽商管理在工程准备阶段, 总承包组织设计、 监理、 业主、 有关分包单位技术人员在规定的时间和图纸 地点进行图纸会审, 由设计将图纸上的问题进行交底, 总承包单位负责整理会议记录。将图纸会审 中不明确的问题尽量解决在施工之前。本工程存在众多分包商, 设计变更由总承包商统一

18、接受并及时下发至各分包商, 并对其 是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更, 亦需由总承包商汇总、 审核后上报, 业主代表、 工程监理、 设计单位批图纸准后由总承包商统一下发通知各认可内部分包人和直接或独立分包人。工程变更管理过程中,变更总承包商负责对变更实施跟踪核查, 一方面杜绝个别专业发生变更, 相关专业不能及时掌握管理并调整, 造成返工、拆改的事件发生, 另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失, 合理 控制分包商因设计变更引起的成本增加。1.4.2.3 技术协调表 11.4.2.3- 1 图纸变更、洽商管理协调内协调措施容

19、提供测 量和试验支持在工程施工过程中, 总承包负责对所有分包提供测量基准线, 如每层的轴线, 每 层标高基准线等, 并且负责分包测量放线的校核。各分包工程施工中的材料试验, 总承包将负责现场的试验管理, 提供现场试验条件, 对试验取样进行全程监督, 必要时进行录像监督备案, 在见证取样中配合监理进 行试验全程监督。总承包对分包的试验结果进行审核检查和备案, 并报监理审核检查。对分包 技术管理进行过程监控总承包按照分包编制, 并经过总承包、 监理审核审批的施工方案, 对分包施工过程 进行监督和检查, 保证分包施工过程与施工方案一致, 并与分包共同解决现场遇到的 技术问题。施工过程中的资料是工程中

20、重要内容, 总承包将对工程资料充分重视, 安排有类 似工程资料管理经验的专人进行资料管理, 总承包对分包的资料将作出统一要求, 使 分包的施工资料符合资料档案整理得要求。对分包 提供资料管理和支持总承包将按照施工进度对分包资料进行检查、整理、 汇总, 督促分包及时整理资料, 保证资料随工程进度及时整理和汇总。工程资料的封面、卷内目录、案卷目录、装册盒都由总承包项目经理部统一规定, 对 资料的分类编号, 采用计算机编号系统进行统一编码, 以便查询和调阅。在工程结束 时, 规定时间内要求各分包将整理的工程资料移交给总承包, 由总承包把所有工程资 料进行分类, 整理、汇总, 并负责工程资料向业主和档

21、案馆移交。隐蔽工工程施工过程中, 各分包商应按照国家和天津市有关规定, 对隐蔽验收项目进行程验收与管 规划, 并在专项施工方案予以明确, 使项目经理部和监理工程师对隐蔽验收项目做到理协调 心中有数。对隐蔽工程验收, 分包商先将报验计划、报验资料送项目经理部质量部, 经质量部检查复核后报监理工程师审定。未经监理复核审定不得进入下道工序。按照下图所示流程实施对隐蔽工程的组织, 重点加强对协调准备、检查验收两环节的组织控制。协调准备确定专业穿插 确定专业施工顺序 时间隐蔽工 施工组织施工 验程收 自检 组织 交接检检查验收记录专检监理验收实施惩罚 实施隐蔽隐蔽协调管理流程10.4.3 技术管理的主要

22、措施技术管理工作的主要任务是运用管理的职能和科学的方法 , 建立技术管理体系, 完善 技术管理制度, 卓有成效地开展技术开发创新和技术考核工作。只有将技术管理纳入总承 包项目管理中, 才能不断提高施工技能和技术管理水平 , 接近或领先于国内同行业技术水 平, 有效促进总承包管理水平的持续快速发展。主要采取的措施如下:1)建立技术组织机构, 明确技术管理的职责；2)加大投入, 实现绿色材料采购；3)加强工程技术资料的管理；4)运用信息化技术；5)注重施工后期的技术管理；6)改变观念引进国外先进技术；7)施工后期的技术管理。10.5 总承包深化设计管理深化设计管理是总承包管理的核心职责之一。总承包

23、商将完善及深化由设计单位提供的施工图纸, 同时负责组织所有的分包商绘制和报审施工深化图及大样图的提资和审核 , 并负责总体配合协调工作。为保证深化设计的顺利进行, 项目总承包部将设置深化设计部, 对包括钢结构、机电、幕墙、精装修等在内的深化设计统一协调 , 保证深化设计中各专业 的技术协调, 避免各专业工种在施工中产生矛盾。1.5.1 深化设计工作部门职责深化设计图一般采取“谁施工谁出深化图”的做法, 各分包商承担各自合约范围内的深 化设计工作, 总包各部门负责协调、管理各分包商的深化设计工作。具体深化设计部门职责如下:1)负责深化设计进度管理。根据项目总进度计划, 编制业主方供图计划；汇总、

24、审核 各分包商提交的深化设计报审计划、材料/设备报审计划并监督执行。2)负责深化设计文件管理。组织总承包商各相关部门、相关分包商审核(签署)分 包商提交的深化设计文件并将审核通过的深化设计文件报送业主方；将业主方批准的深化 设计文件发送至总承包商各相关部门、相关分包商。3)负责图纸会审、洽商/变更管理工作。4)负责材料/设备样品(样板)进行管理。5)负责各分包商间的接口管理, 协调分包商间的矛盾冲突, 使其深化设计文件满足使 用功能、美观、技术规格书等要求, 实现原设计意图。6) 负责组织召开定期的深化设计例会、 不定期的深化设计专题会, 做好会议纪要并分 发。7)对分包商的深化设计进度、质量

25、等进行考核, 出具考核报告； 对严重偏离计划者, 发 书面通告或处罚。8)协调工作: 组织管理深化设计工作、与业主方设计方沟通、专业协调、进行施工图 纸复核、获得及给予技术指导支持1.5.2 深化设计管理制度1.5.2.1 深化设计提资制度 1)提资时间要求:(1)总时间节点: 深化单位进场, 图纸深化之前一个星期完成所有提资工作。(2)各单位提资节点: 深化图纸开始前一个月开始提资, 提资时间不超过一个星期, 修改完善时间不超过两个工作日；2)提资要求: 各提资单位按照总包要求将提资意见汇总至总包深化设计部, 经过审核报审业主、监理, 审核通过在深化单位进场时进行交底。3) 提资工作开始之前

26、总包编制提资文件提交时间节点计划, 若某提资单位未按照计划 执行(非人力可抗拒的因素另行考虑) , 造成工期延误的该单位承担后果；4)如果因正式图纸问题影响提资工作, 或有变更的, 必须提前与设计、业主、总包沟 通。5)各提资单位在提资过程有任何疑问均可提出, 若各单位问题较多, 总包可考虑汇总 各单位问题, 邀请业主、设计单位、各提资单位召开提资答疑专题会。6)各单位提交的提资文件编制、审核、审批表必须有各单位负责人的签字 /盖章, 否 则总包视作非正式报审材料, 不予审核, 由此造成提资工作延后的由各单位自行负责。1.5.2.2 深化图纸报审、审核制度1)审核时间:(1)设计院审核时间:

27、第一次审核时间 7 天, 第二次 5 天, 第三次 2 天；(2) 各提资单位审核时间: 深化单位提交深化图纸后 3 个工作日内各提资单位完成审 核工作；(3)深化单位修改时间: 收到提资审核意见后 2 个工作日完成修改, 重新报审。2)报审、审核要求: 总包深化设计部门在 Luban BE 平台上传深化送审图, 各相关单 位及时下载审核, 按规定时间节点及要求填写审核意见汇总至总包深化设计部。3)各单位严格按照规定的时间进行深化图纸审核 , 所有的反馈意见请及时上传平台 , 并以邮件形式提醒各相关方及时下载审阅 , 如有特殊原因需延长审核周期 , 在平台上发文 件提前告知, 以便及时协调 ,

28、 若无故不按规定时间反馈意见的 , 甚至影响到工期 , 责任由 该单位承担。4)深化送审图要求深化单位自行检查, 设计院以及各相关提资单位共同审核, 共同推 进深化工作。5)若因某提资单位审核未按照审核时间节点要求执行, 且审核周期长, 造成工期延误 的该单位承担后果。6)若某提资单位审核工作量大, 或因图纸、变更等问题影响审核工作, 可提前与总包 深化设计部沟通, 在不影响工期的前提下, 适当延长该单位审核时间。7)审核过程有任何疑问可提出 , 若各单位问题较多, 总包可考虑汇总各单位问题, 邀 请业主、设计单位、各提资单位、深化单位召开深化图纸提资审核答疑专题会。8)各提资单位提交的提资文

29、件对照审核表必须有各单位负责人的签字 /盖章, 否则总包视作非正式报审材料, 不予审核, 由此造成审核工作延后的由各单位自行负责。1.5.2.3 图纸会签、洽商、变更管理制度1)深化单位深化过程中遇到一般性图纸问题, 可先与总包深化设计部联系, 由总包深 化设计部深化工程师负责与设计沟通后 , 将设计回复结果反馈给深化单位 , 并负责将一般 性问题及设计回复汇总整理成图纸会审记录文件形式, 经各方签字后形成正式资料。2)当深化设计遇到需多方面协调的设计问题, 如深化问题涉及土建、幕墙、机电等专业, 需召集各单位进行开会讨论解决, 由遇到问题的深化单位向总包深化设计部提出申请, 由总包深化设计部

30、协调负责召集相关单位约定时间和地点召开设计协调专题会予以讨论 解决, 达成一致意见后形成会议纪要 , 各方签字确认形成正式设计文件后 , 由深化单位按 照意见实施。1.5.2.4 会议制度1) 项目部组织各专业分包单位召开每周的深化设计协调会, 了解各单位本周深化设计 进度、深化设计图纸审核进度、材料报审进度及下周深化设计、深化设计图纸审核、材料 报审计划；急需业主提供图纸的供图计划 , 对于新发放图纸可否有组织图纸会审需求 , 并 协调解决深化单位提出的问题。2)总承包组织各专业相关的设计联络会、技术协调会、方案研讨论证会、技术考察、 科研课题攻关研究、技术交流会等, 保证深化设计工作的高效

31、推进。1.5.3 需要管理的深化设计的范围1)塔楼外框柱、钢板剪力墙、钢梁、预埋件等深化设计(含钢结构制作及安装深化 设计、土建结构钢筋制作与安装深化设计)、机电部分深化设计等。2) 协助、 指导精装修等专业分包深化设计, 并进行审核、 整合, 报监理及设计院审核。 3)协助幕墙分包商开展幕墙深化设计, 为其提供相关基础条件及必要的协作。1.5.4 深化设计管理的重点表 1.5.4- 1 深化设计管理重点管理重点钢结构施工包括钢结构深化设计、供应、制作及安装。施工中将按照合同要求进行钢结构深化设计, 并获业主、监理、设计单位和政府有关部门审批通过。其重点分为两点: 1、根据钢结构施工图进行深化

32、设计。配齐所需的施工图及相关技术要求文件, 包括: 钢结构施工图, 土建施工图, 钢结构各部分的预调值, 钢桁架、钢板序号1钢 结专业构 工 程 幕 墙 工 程 机 电 工 程序号23专业管理重点剪力墙和钢柱的准确分段位置, 钢梁上管线的开孔位置和大小尺寸, 节点力大小等。钢结构深化设计组通过深化设计, 提交详细的深化设计方案及深化设计图纸, 主要包括: 设计依据、设计说明、总平面图、构件图、节点图、安装图(包括: 构件安装定位点坐标,预调值大小等)、节点设计计算书等。2、进行与土建、幕墙、机电、装修等专业的设计配合服务工作。项目总工程师以及深化设计部负责人负责组织审核钢结构深化设计组的深化设

33、计图纸, 发现问题及时责令设计部门修改。经审核的深化设计图纸提交业主、监理及设计单位审批, 并按照审批意见协调相关人员进行修改完善。根据施工总进度计划安排, 及时协助业主选择有实力信誉良好的幕墙分包商；在分包商进行幕墙深化设计之前, 提供有关的基础条件。幕墙深化设计完成时间要保证不影响结构施工期间的预留预埋工作。幕墙深化设计完成后, 总承包将对其进行审核, 重点考虑幕墙深化设计是否准确实现了原设计的意图, 与土建及其他专业分包之间在实施过程中是否存在矛盾, 协调各专业提出解决方案。审核合格的图纸交业主、监理及设计单位审批, 并按照反馈回来的审批意见责成幕墙分包商进行设计修改, 直至审批合格。总

34、承包深化设计部设幕墙及装饰深化设计组, 对接幕墙分包商及业主、监理、设计院等, 协调设计及施工过程中的相关事宜, 确保幕墙工程顺利实施。在进行机电工程各专业施工之前, 我们将责成各分包按照图纸深化设计及送审计划中的时间安排, 并将其所属专业图纸及施工详图报送总承包, 总包选派具有丰富现场施工经验的专业技术人员, 根据各专业设计规范及施工验收规范对图纸进行审核, 及时发现设计中的不足, 把意见反馈给相关分包, 责令其再次调整修改图纸, 直到符合国家标准规范的相关要求再把经审核后的图纸报送给监理、设计、业主初审。深化图纸得到批复后, 机电工程深化设计组着手绘制综合机电协调图、综合机电土建配合图及大

35、样图, 经项目总工程师审核后, 加盖审核章, 提交设计单位、 监理、 业主审批, 若未得到相关方批准, 机电工程深化设计组将根据批复意见, 再次修改, 直至相关方一致审批通过。 总承包将通过审核的有效图纸 (综合机电协调图、 综合机电土建配合图、大样图)发送各相关分包商。对于属于总承包自行施工的内容, 总承包人将按照合同要求进行机电工程深化设计,并获业主、监理、设计单位和政府有关部门审批通过。指 导管理重点序号 专业装协调装修工程分包根据工程总体进度进化制定详细的图纸设计计划, 包括装修方案设计计划, 业主对装修设计方案的审定, 装修施工图设计计划, 装修方案消防报审计划 饰等一系列分解计划。

36、4总承包将积极协调装修工程设计和机电工程设计相互交叉问题, 将矛盾消化解决在 工施工图设计阶段, 避免因管、线、面打架或各专业不一致而导致的返工、拆改等工作。程1.5.5 深化设计管理的流程表 1.5.5- 1 深化设计管理流程总承包深化设计部各专业分包深化设计组 协调 配合专业分包单位深化设 计图纸专业分包深化设计人员协调 配合专业分包深化设计组不 合 格深化设 计图纸不 合 格总承包深化设计部总承包深化设计部不 合 格专业分包总工程师不 合 格总承包总工程师审核 合格业主、监理单位 审批 合格设计单位审核 合格总承包总工程师业主、监理单位不 合 格不 合 格审批 合格设计单位审批 合格审批

37、 合格专业分包施工管理部专业分包施工管理部图 1.5.5-2 总承包管理项目深化设计管理流程图 1.5.5- 1 分包深化设计管理流程图图总承包公共资源管理1.6.1 平面及场地协调管理1)临建平面布置协调本施工场地分为三个区: 项目管理办公区、施工作业区及工人生活区。在施工作业区内, 各认可内部分包人和直接或独立承包人进场施工前 , 应向总承包人 提供其施工机构件对方所需场地的面积、部位等要求 , 以便于总承包人合理安排施工作业 区场地。 对于作业区内临建设施, 总承包人应统一规划, 统一布置, 对作业区现场容貌进行 管理, 不得私自乱搭临建。总承包人负责施工作业区文明施工、安全生产管理 ,

38、 并自觉接 受监理工程师的监督, 确保达到“AAA 级安全文明标准化诚信工地”目标。项目管理部办公区及工人生活区内公共区域的防盗保安、门卫、日常保洁、卫生清洁 等工作亦统一由总承包人管理。2)各施工阶段平面协调管理一个施工现场的秩序井然或杂乱无章与施工总平面图规划合理与否有直接的关系。施 工总平面的规划和管理是工程现场管理中的一个重要组成部分 , 根据施工进度和场地实际 状况, 在施工进展中动态调整施工总平面图。1.6.2 临水、临电协调管理1)临时用水的协调管理总承包人需按发包人提供的可用水量和施工组织总设计、总平面布置要求 , 在现场布 置施工用水总管线(平面、立面)和生活用水总管线 ,

39、并报监理工程师和发包人批准。施 工用水和生活用水分开布置；主管道要有明显的保护标志, 以防意外损坏；总承包人对工地用水, 设置总、分表实行统一管理；各各认可内部分包人和直接或独立承包人用水必须向总承包人提出申请 , 并按总承包 人指定的位置接驳, 并负责各自的用水计量；总承包人对总用水管线进行日常维护管理 , 保证正常、连续、足量供应 , 保证正常施 工；总承包人做好各认可内部分包人和直接或独立承包人用水计量管理、水费管理 , 各认 可内部分包人和直接或独立承包人现场使用的施工、生活用水费由各认可内部分包人和直 接或独立承包人负责；总承包人在施工区域设置数量足够的临时蓄水池以保证施工及消防需求

40、；现场排水系统畅通是保证现场文明施工的重要工作, 总承包商兑整个现场排水系统作 出统一规划并进行管理, 现场设沉淀池、 隔油池、 化粪池, 污水经沉淀后, 排入市政污水管 网。定期或不定期地对各认可内部分包人和直接或独立承包人施工区域和生活的排水 (污) 进行检查, 保证排水(污)系统畅通, 保护环境, 防止造成污染。2)临时用电的协调管理施工用电要遵守中华人民共和国住房和城乡建设部施工现场临时用电安全技术规 范及建筑施工安全检查标准；总承包人按发包人提供的可用电量和施工组织总设计确定的电源类型和用量 , 根据施 工需求自行铺设完善, 横跨大门或道路时, 架空高度应6m；用电按生活用电和生产用

41、电分离设置；总承包人负责施工用电管理 , 在建筑物内各楼层及必要的位置设置分配电箱 , 以提供 分包人和直接或独立承包人施工用电接驳, 分包人和直接或独立承包人负责用电管理配合 工作；不得随意乱拉乱接；各认可内部分包人和直接或独立承包人向总承包人提出用电申请 , 并按总承包人指定 位置接驳, 负责各自的用电计量；总承包人对施工用电线路进行日常维修管理工作, 保证现场正常用电；总承包人应对各认可内部分包人和直接或独立承包人的用电进行计量管理、 电费管理, 分包人和直接或独立承包人现场使用的施工、生活用电费由分包人和直接或独立承包人负 责；总承包人应定期或不定期地对现场用电进行检查, 杜绝不安全事

42、故 (隐患) 的发生, 杜 绝乱拉乱接的现象；总承包人应定期或不定期地对现场用电进行检查, 杜绝不安全事故 (隐患) 的发生, 杜 绝乱拉乱接的现象；为确保现场正常施工, 总承包人在现场配置数量、型号适合的发电机。10.6 总承包质量管理1.7.1 质量体系文件为清楚地说明质量保证体系的全部要素、要求和规定 , 特规定了下列质量体系文件 , 供所有参与本项目的人员学习并遵照执行:质量手册、质量策划报告、有关规章制度、岗位职责；施工组织设计、专项施工方案、工艺标准、操作规程、工程进度计划和检验、试验计 划；施工图纸、标准图集；本工程的设计规范和标准；国家施工规范、规程和标准；质量手册的支持性文件

43、(如部门的岗位职责, 工作程序和管理规定等)。质量目标: 一次性验收达到合格标准(质量标准的评定以国家或行业的质量检验评定 标准为依据, 并达到业主认可的样板标准)。本工程获奖要求: 荣获“鲁班奖”。1.7.2 质量方针成都绿地中心工程质量方针:开拓争先 炼过程精品创一流业绩奉献求实 造满意工程铸当代辉煌成都绿地中心质量方针要求总承包商及分包商都要以高度的责任感 , 以每一道工序的 质量和每一项工作的质量保证工程产品的最终质量。方针体现了总承包商及分包商的承诺: 以顾客(业主、用户、建设单位)满意为追求, 以一流的工程质量、一流的服务质量、一流的现场管理实现顾客的满意。总承包商将严格要求分包商

44、, 确保其提供的建筑材料、半成品和所施工的分部、分项 专业工程符合规定的要求, 同我们共铸优质产品, 与顾客共同受益。方针实施: 项目全体职工都要了解和懂得用户的期望 , 以自己的智慧和努力 , 向用户 提供适合的和超过期望的工程服务 , 不断实施改进和更新, 以反映用户(业主、顾客)的 期望的变化, 所有工作必须符合这一方针的要求。1.7.3 质量管理保证体系1.7.3.1 组织机构为了确保本工程达到质量创优目标 , 总承包商将与分包商共同组成 “质量管理领导小 组”, (以下简称“领导小组”) , 总承包商项目经理任组长, 管理质量小组；总承包商质量 总监及各专业分包商项目经理担任领导小组

45、副组长, 负责项目施工整个过程中质量管理的 领导和组织工作；各分包商进场时须按总承包管理规定提交本专业施工内容的质量策划等 保障性文件外, 需缴纳专项质量保证金(详商务) , 且本专业专职质量员到总包商质量管 理部门注册, 注册后无特殊原因不得随意更换。表 1.7.3. 1- 1 质量管理体系组织机构成都绿地中心施工总承包工程项目部服务关系指令关系总包自行分包商专业班组1 专业班组2 专业班组3 专业班组1 专业班组2 专业班组3图 1.7.3. 1- 1 质量管理体系组织机构独立分包商协调管理业主质量管理领导小组:组 长: 总包方副组长: 总、分包方专业负责人组 员: 分包方施工班组质量管理

46、领导小组工作目标:加强过程质量控制、有效控制减少质量通病, 实现本工程质量目标。质量管理领导小组运行机制:1) “领导小组”定期召开质量管理专题会, 研究和解决施工中存在的质量问题和技术控 制措施问题, 确定提高和加强项目质量管理的办法和措施 , 保证项目质量管理和质量责任 有效运行。质量会议由组长或副组长主持召开。质量会议小组成员必须按时参加 , 如有特 殊情况不能参加应提前向组长说明缘由。2)领导小组的日常管理工作由项目质安部负责, 质检员负责日常质量检查、监督、管 理和汇报工作。在项目的先进评比、绩效奖励中 , 坚持质量一票否决权制度, 各专业独立 分包商必须依照质量管理制度服从质量管理

47、 , 如有异议可向组长反映, 质量管理领导小组 作出的决定作为最终的决定。3)独立分包商人员配备:为了保证现场施工质量, 作为总包方, 要求独立分包商至少配备专业质检员 1-2 名, 资 料员 1 名, 试验员 1 名。1.7.3.2 验收流程在总包管理中 , 我方作为总包方 , 与监理方共同参与对独立分包商的施工工序验收 , 对于独立分包商在施工过程中存在的质量问题, 我方有权下发质量整改通知单及质量罚款 单。分项、分部及单位工程的验收参照建筑工程施工质量验收统一标准 GB 50300-2001, 我方作为总包方参与验收。表 1.7.3.2- 1 施工工序验收流程图按设计和规范要求进行整改质

48、量控制资料不合格合格完整邀请总包方品质保障部专业质量工程师、项目监理工程师、建设单位专业工程师进行验收不合格合格进行下步工序施工图 1.7.3.2- 1 施工工序验收流程图独立分包商对施工内容进行自检10.7 总承包安全管理提要: 重新梳理、 补充归纳。 安全有许进负责, 其中第五节消防管理由王海双负责, 消 防管理应覆盖全面。1.8.1 项目职业健康安全管理体系概况总承包商将根据 OHSAS18001 标准及公司职业健康安全管理体系文件要求, 建立和实 施项目职业健康安全管理体系, 始终体现“安全第一, 预防为主, 遵章守法, 全员参与”的管 理思路, 充分满足员工等相关方的职业健康安全管理

49、要求 , 有针对性地规范项目的职业健 康安全状况和人员职业健康安全行为 , 不断完善项目职业健康安全管理体系 , 持续改进项目职业健康安全绩效。1.8.1.1 职业健康安全管理范围安全管理的中心问题, 是保护生产活动中人的安全与健康, 保证生产顺利进行。安全管理包括劳动保护和安全技术两个方面, 劳动保护侧重于以政策、规程、条例、 制度等形式规范操作或管理行为 , 从而使劳动者的劳动安全与身体健康 , 得到应有的法律 保障。安全技术侧重对“劳动手段和劳动对象”的管理, 包括预防伤亡事故的工程技术和安 全技术规范、技术规定、标准、条例等, 以规范物的状态, 减轻或消除对人的危害。安全管理是通过采用

50、计划、组织、技术等手段, 依据并适应生产中人、物、环境因素 的运动规律, 使其积极方面充分发挥, 而又有利于控制事故不致发生的一切管理活动。控 制人的不安全行为和物的不安全状态 , 是施工现场安全管理的重点 , 也是预防与避免伤害 事故、保证生产处于最佳安全状态的根本环节。1.8.1.2 职业健康安全管理的基本原则管生产同时管安全；坚持安全管理的目的性；必须贯彻预防为主的方针；坚持“四全”动态管理；安全管理重在控制；在管理中发展、提高。1.8.1.3 职业健康安全技术措施标准防止人失误的能力；控制人失误后果的能力；防止故障或失误的传递能力；故障、失误后导致事故的难易程度；承受能量释放的能力；防

51、止能量积蓄的能力。1.8.2 职业健康安全方针本总承包项目将严格贯彻执行公司的职业健康安全方针 , 认真落实各级安全生产责任 制, 全面提高现场的职业健康安全管理和文明施工水平 , 确保所有进场施工人员和所有相 关方的安全健康。公司职业健康安全方针: 遵章守法, 安全文明施工；持续改进, 营造健康环境。1.8.3 分包商安全入场须知及流程1.8.3.1 分包队伍资格审查分包队伍需向项目安监部提供:1)资质证书；2)安全生产许可证；3)营业执照复印件；4)税务登记证；5)法定代表人对项目经理(现场负责人)授权委托书；6)项目经理和安全员安全考核合格证和上岗证复印件(分包队伍必须按要求配置专 职安

52、全员) , 所有证件复印件要盖公章；7)特殊工种另需提供操作证复印件；1.8.3.2 建立入场人员身份信息识别系统, 开展三级安全教育；1)分包队伍须提供所有入场施工人员的身份证及复印件、工种、所属单位名称等, 办 理一卡通, 实行实名制管理；2)配合项目安监部开展三级安全教育(建立安全教育卡)及入场安全教育(甲方指 定分包队伍自行组织入场安全教育, 教育记录复印件交到项目安监部门备案)。及安全技术 交底(队伍入场施工前完成)；3)接受项目安监部安全技术总交底, 并签订安全管理协议(项目商务部)；1.8.3.3 领取劳保用品；1)按项目安监部指定标准统一配备安全帽, 并贴“*标志“及编号(项目

53、安监部统一编号) , 所有分包单位必须为工人配备制定品牌和型号的安全帽 , 分包单位可自行购买或从 总包调拨。2)所有分包单位必须统一着装, 甲指分包和独立分包单位自行统一服装, 其他分包按 照总包 CI 要求全部统一着装, 否则不得进入施工现场。3)所有工人必须穿适合本工种操作要求的劳保鞋, 否则不得进入施工现场。 4)登高作业的特种作业人员必须佩戴符合国标的安全带, 否则不得进入施工现场。5)其他特种作业人员必须配备符合本行业标准的劳保用品, 例如防护手套、面罩、耳 塞、护目眼镜等, 否则不得进入现场。1.8.3.4 机械设备验收； 1)分包队伍须提供所有入场机械设备的合格证及定期检测合格

54、证明；2)在安装完毕投入使用前报项目机电部组织项目安监部等相关人员验收合格后方可 使用；3)所有机械设备须按项目部指定的位置设置并刷漆, 挂相应的安全操作规程牌；1.8.3.5 人员进出管理；分包单位所有职工必须具备下列条件方可进入施工现场:1)佩戴符合以上安全帽编号规定的安全帽。2)服装统一。3)特种作业人员佩戴合格劳保用品。4)佩戴总包为其提供的人员识别卡, 通过刷卡方可进入现场。5)符合总包其他安全管理规定。6)交付安全保证金, 签订安全协议书。1.8.3.6 交纳保证金施工单位审查合格后, 必须向甲方交纳一定数量的安全风险抵押金 , 交纳顺序是由安 全部计账填单, 施工单位持单到财务处

55、一次交清抵押金 , 然后返回一份给安全部处 , 自己 保存一份。入场后三天内交纳伍拾万元安全生产保证金至项目财务部(劳务分包队伍按工程合同 额的 10%, 专业分包队伍按工程合同额的 5%交纳, 但最低不少于 20 万元)；乙方违反甲方的禁烟、动火、用电、动土、用水、等安全管理规定 , 项目主管部门、 作业所在部门和安全部等部门均可按我公司有关规定进行处罚 , 因乙方责任造成甲方事故 的, 由安全部按规定加重处罚。甲方对乙方的罚款金额均从乙方交纳的安全施工风险抵押 保证金中扣除。抵押金数额不够时, 乙方应根据甲方的书面通知及时补交。项目施工完成后, 由安全部对乙方的安全施工风险抵押保证金进行结

56、算 , 安全风险抵 押金的 90%归还乙方, 10%作为双方施工安全管理费用, 违章违纪及发生事故的罚款均从 抵押金中扣除。退还抵押金的数额为: 抵押金*90%-罚款金, 乙方凭安全部填单, 到财务处 将剩余抵押金一次性领取。安全风险抵押金额的 10%安全管理费和罚款金额, 统一由安全部掌握使用, 用于安全 施工的教育及奖励双方在施工中有突出贡献的有关人员。各部门所有收支项目必须建立财务明细账目, 专款专用, 符合财务手续。安全部收取安全风险抵押金后 , 其他部门不得以任何借口再收取施工单位的该项费用。安全生产协议书。1.8.3.7 组织学习项目安全管理规章制度, 现场安全管理规定。1.8.4

57、 分包商安全职责1.8.4.1 分包单位负责人及其管理人员认真执行有关的职业健康安全法规和总包单位制定的各项相关管理制度及 CI 要求, 接受总包对安全生产文明施工的督促检查和统一管理 , 对承包范围的安全生产负直接责 任。严格履行各项劳务用工手续 , 合理安排工人的生产生活, 按规定购置、使用安全防护 设施和劳保用品, 对工人的职业健康安全负责。按规定组织本单位资质审查及主要管理人员的安全资格年审 , 组织工人的三级入场教 育、特殊工种教育、变换工种教育、班前安全讲话和安全活动。保持队伍相对稳定, 人员的调进调出必须事先报请总包批准 , 新入场人员必须按规定 办理各种手续。根据总包的交底向各

58、施工班组进行详细的书面安全技术交底 , 必要时请总包主管人员 参加。在施工中经常对作业现场进行检查 , 发现不安全因素及时整改, 对重大事故隐患应立 即停止施工, 并上报总包, 杜绝蛮干。发生因工伤亡或未遂事故 , 保护好现场, 做好伤员抢救工作 , 采取防范措施 , 并立即 上报总包, 不准隐瞒和拖延不报。1.8.4.2 工人严格执行安全操作规程, 遵守职业健康安全管理体系文件和安全生产文明施工的各项 规章制度。积极参加各项职业健康安全活动 , 认真执行安全技术交底要求 , 不违章作业, 不违反 劳动纪律, 服从安全生产管理人员的监督指导。在安全生产方面做到互相帮助 , 互相监督, 维护一切

59、安全设施、设备, 做到正确使用, 不随意拆改, 对新工人有传、帮、带的责任。对不符合职业健康安全标准的作业活动, 有权提出建议和拒绝违章指令。在作业时要严格做到“眼观六面、安全定位、措施得当、安全操作”。 发生因工伤亡事故, 要保护好事故现场并立即上报。1.8.5 消防保证措施1.8.5.1 分包商应履行的消防职责1)必须认真遵守国家的有关法律、法规及住房和城乡建设部和当地政府、建委颁发 的有关治安、消防、交通安全管理规定及条例, 分包单位应严格按总包方消防保卫制度以 及总包方施工现场消防保卫的特殊要求组织施工 , 并接受总包方的安全检查, 对总包方所 签发的隐患整改通知, 分包方应在总包方指

60、定的期限内立即整改完毕 , 逾期不改或整改不 符合总包方的要求, 总包方有权按规定对分包方进行经济处罚；2)须配备至少一名专(兼)职消防保卫管理人员, 负责本单位的消防保卫工作；分包 单位管理以及自身防范措施不利或分包方工人责任造成的案件、火灾、交通事故(含施工 现场内)等灾害事故, 事故经济责任、事故法律责任以及事故的善后处理均由分包方独自 承担, 因此给总包方造成的经济损失由分包方负责赔偿, 总包方可对其处罚。1.8.5.2 分包商现场的临时建筑消防要求因工地需要搭设的临时建筑 , 应符合防火要求, 不得使用易燃材料。要按现场平面图 规划建设；临时的机械棚, 卷扬机棚、钢筋加工棚、木工棚、