建立个人平衡计分卡,协同员工绩效与企业绩效

1、建立个人平衡计分卡，协同员工绩效与企业绩效记得看过一个这样的管理小故事：森林里，黑熊和棕熊都以养蜂为生，展开了采蜜比赛，黑熊使用昂贵精确的的绩效管理系统，对季度花访问量最多的蜜蜂有奖励。棕熊使用廉价的绩效管理系统，对采蜜量最多的蜜蜂及所在团队给予奖励，而且明确告诉蜜蜂们是在和黑熊比赛。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。虽然黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的结果并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，由于奖励范围太小，蜜蜂之间为了竞争，即使发现了大片槐树林，也不愿将此信息与其他蜜蜂分

2、享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。这个故事多少反映了目前很多公司采取的绩效管理体系的弊端。目前大部分企业的员工绩效管理都是一系列互不关联的阶段性的活动，包括绩效回顾，奖励项目，培训，发展等，而且这些活动通常没有得到高层应有的重视。大多数传统的员工绩效管理系统没有把员工的绩效与公司的战略重点链接起来，

3、这些系统通常都强调如何把事情做对，而不是如何做正确的事。随着平衡计分卡的广泛应用，很多公司认识到，如果员工不能理解公司的战略，不清楚个人的工作与公司战略有何关系，那么公司很难成功实施其战略。建立个人平衡计分卡，可以帮助员工对公司和所在部门的战略有更为宏观的理解，让员工清楚的看到自己在公司战略图中的哪个位置，以及如何为这些战略目标而主动贡献。那么如何才能成功地把个人目标与公司的平衡计分卡链接呢？前提：让员工理解公司的战略在公司开发出公司层面的战略图和计分卡以后，要通过适当的战略沟通项目，例如战略沟通会，内部宣传平台，向员工沟通和传达公司的战略目标。有些公司甚至会更深入一步，去衡量员工对公司战略的

4、认知度。很多企业的实践证明，那些能够正确理解公司关键战略的员工，更能清晰理解他们的岗位要求，对工作也更为尽责。评估员工绩效管理系统在建立个人计分卡之前，首先要分析公司目前采用的员工绩效管理系统。它的优点和缺点是什么？每当我们谈起员工绩效管理系统时，我们通常谈的都是绩效管理流程覆盖的范围多么广。但是这一流程是否真正反映了员工的个人绩效对组织的贡献？员工绩效管理包含一系列活动，如定义绩效期望，制定绩效计划，员工日常绩效管理，绩效回顾，奖惩决定等。这些活动必须与公司战略和平衡计分卡融合起来，才能实现绩效管理的真正目的，帮助公司实现战略目标。员工和经理通常另外很重要的一点是，公司的管理层和员工是如何看

5、待现有的绩效管理系统的？调查显示,对绩效回顾充满了恐惧。在有些组织，只有一半的员工全部完成绩效评估。经理们往往不会很认真地提供有效的绩效回顾结果，也不会认真地帮助员工制定清晰的战略目标和发展计划。一般员工和明星员工之间的薪酬差异也没有那么明显，因此对绩效好的员工也没有很强的激励意义。对现有的绩效管理系统有了深入的分析以后，可以帮助组织判断需要进行多大的变革管理，才能成功把个人绩效与组织战略链接起来。如果一个公司本来不注重绩效管理，那么需要很大的改变才能创造一个以绩效和责任为导向的企业文化。如果一个公司本来已经建立了绩效导向的企业文化，那么只需要对现有的系统进行稍微调整，以保证把个人绩效与战略和

6、平衡计分卡协同起来。建立个人计分卡，协同个人绩效与组织绩效为了确保企业和员工顺利实施个人计分卡以及新的绩效管理方法，在实施个人计分卡时可以考虑分阶段进行。第一阶段只在管理层面实施；第二阶段推广到核心的战略性岗位群，因为这些岗位对组织的战略实施的影响更大；等到组织对这两部分的个人计分卡管理已经比较熟悉以后，再把这一系统推广到其他员工。以下五个步骤可以帮助企业建立个人计分卡，并完善员工绩效管理系统，以实现员工个人绩效与企业目标的协同：员工根据上级单位平衡计分卡，起草自己的个人计分卡基于上级单位的平衡计分卡，员工应该从四个维度分别思考：“我对这些目标的最大的贡献是什么？”重点考虑的内容放在上级单位的

7、内部流程维度的目标，因为这些是员工的日常工作所影响的地方，也是员工对公司战略贡献最多的地方。我们来看一个具体的例子。比如，希尔顿酒店，它的一个核心目标是要达到40%的运营毛利。要实现这个目标，希尔顿在内部流程维度需要做到“提高运营有效性。”那么作为酒店的客房部主管，如何帮助公司实现这一目标呢？在他的工作职责范围内，他可能需要做到两个目标：“提高客房服务员的工作效率”，以及“确保房间的干净整洁”。为了实现这些目标，他可能还需要加强客房部与前台之间的沟通，以改进客人的入住流程。找到每个维度的个人目标以后，员工然后要为每个目标设定衡量指标，并建立相应的目标值。员工与主管沟通，确保个人目标与所在单位目

8、标协同员工个人的计分卡必须与所在单位的战略目标保持一致。因此在这一环节，一定需要主管的参与，帮助员工完善计分卡目标和指标，并设定合适的目标值。尤其在设立目标值时，主管要进行把关，确保目标值具有挑战性，同时又可以实现。主管与员工定期进行个人计分卡回顾个人计分卡绩效目标和目标值设好以后，主管必须定期回顾每个员工的目标完成情况，并提供反馈。回顾周期可以是月度、季度或年度，回顾的内容要基于个人计分卡，前后一致，同时让员工感受到，管理层对于绩效回顾的结果足够重视。这一绩效回顾流程可以让组织受益良多。无论是主管和员工在共同讨论并设定绩效目标时，还是在基于计分卡进行绩效讨论时，都可以帮助员工对公司的战略，以

9、及个人对组织的贡献加深理解，而这又会直接影响到组织的整体业绩。公司或部门层面的目标回顾在公司或部门层面，管理者同样要定期回顾公司或部门层面的平衡计分卡目标完成情况。如果有任何差距，领导者要与相关主管或经理沟通，如何缩小或消除差距，同样主管或经理也要与下属员工沟通。建立个人计分卡时另外一个重要的前提是，识别出各个岗位完成战略目标所需要的战略性核心能力，为不同的岗位群开发具体的能力模型。这个步骤目的是为了确保个人具备必须的能力，以实现组织的战略目标。公司或部门的管理层同样需要审阅下属的个人计分卡，确保所有个人计分卡加起来能够覆盖到公司或部门的所有战略目标，也就是说，确保所有个人的努力加起来，能够实现组织的目标。链接个人计分卡与绩效管理的其他要素最后，组织必须链接个人计分卡与绩效管理流程的其他要素，如培训和发展项目，以及奖金薪酬等。把计分卡与奖金挂钩，可以让组织在建立战略认知的同时，更好地激励员工进行行为改变，帮助公司实现战略目标。很多公司会在实施平衡计分卡的第二年把奖金薪酬与平衡计分卡绩效挂钩。同样，员工的能力发展也必须与计分卡结合起来，才能确保组织具有实施战略所需要的能力素质。员工发展和谊朗嫂鼻町乔；战略调弓工行为-匸自晡的绩敢晉理W如上图所示，我们可以看到，通过建立个人计分卡的过程，以及把个人计分卡的结果与薪酬、培训和发展等因素链接，使传统绩效管理流程中相互孤立的各个组成部