项目管理系统控制程序文件资料

1、wordxxxx管理类标准/S12100-2017项目管理控制程序文件履历版本换版/修订记录编制/修订人批准人生效日期A依据IATF16949编制2017-9-12 发布 2017-9-20 实施XXXXXXXX：布1 / 20wordJSVC/S12100-2017刖百本程序根据IATF16949相关要求制定。本程序规定了项目管理与开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。本程序由项目管理部提出。本程序由项目管理部归口。本程序起草人:本程序审核人:本程序会签人:文本程序批准人:wordXXXXf理类标准项目管理控制程序 XXX/S1210

2、0. X围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义与提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。本规定适用于某某江铃专用车辆厂产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对 于未经EC淞或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO丁单项目不纳入本程序管理。.规X性引用文件如下文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。但凡注日期的引用文件，其 随后所有的修改单不包括勘误的内容或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本 标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。但凡不注日期的引用文件，其最 新版本适用于

3、本标准。合同评审控制程序 XX/C01100 & JSVC/C01200制造设计开发控制程序XXX/C02200产品设计开发控制程序XXC/C02100.术语和定义产品类项目一一以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货 箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目以下简称整车类业务项目；不涉与到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助根底公用、网络建设等为目的的项目；按项目类型产品类和非产品类和项目投资金额大小划分的项目级别详见附件一；项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在 其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项

4、目运行状态和评估风 险。项目各节点定义如下：aKO项目正式启动Kick Off,完成项目的初步定义、可行性分析与策略技术 /制造/ 财务/市场等。bPA项目批准Program Approval，项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成。cCC设计冻结ChangeCut off仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节 点，需完成设计过程验证。此节点通过标志着产品设计过程的完成，包括试验样车制造、DV试验通过和产品数据设计完成等；dSFR供给商就绪Supplier Readiness,项目前期准备工作完成，项目内所有供给商包3 / 20word括模夹检供给商、外

5、购件和外协件供给商全部确定完成。eTT：工装试运行(Tooling Trial),此节点为项目关键节点，工装与设备全部进厂完成，项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布。fJ1:项目转入可正式批量投产状态。gFS:最终X犬态Final Status 项目财务付款关闭，项目各指标与 PA目标比照结果，关 键问题，本钱情况与经验教训总结等。3.5 VPP(Vehicle Program Plan)项目开发主计划项目管理一一采用项目重大节点评审管理控制，即依据项目VPP在规定的时间对该阶段所有提交物进展评审，以确定项目进度风险是否可转入下一阶段。4.职责项目管理部负责公司批准

6、立项KO节点通过的开发项目包括产品类和非产品类项目的归口管理，负责审核PA节点评审报告符合性,提请公司PM心议审核与EC心议批准立项；负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作，项目管理员代表项目管理部对项目负责；负责组织跟踪实施项目管理各项日常工作，包括组织项目会议、项目的跟踪检查与定期汇报等；负责组织项目运行过程中各重大节点的评审和签发工作，负责对项目运行状态进展全面评估；负责根据项目规模确定项目等级，制定相应节点控制时间；负责协助项目经理搭建项目平台，进展项目职责定义；(附件二)负责开发项目的问题协调工作，协调项目日常事务性管理工作；负责制定项目VPP监视项目进程，协调项目运作过程中

7、存在的问题；负责按公司产品开发流程要求，组织相应级别的项目关键节点评审签发会议；0负责项目绩效评估；协助项目经理对项目组成员与其所属各职能部门进展绩效考核，并对考核结果予以检查确认；1负责综合各职能部门对项目绩效指标考核的建议，评定各项目的综合绩效；2负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要的编制和发布；负责项目节点提交物的检查与审核，建立与维护本部门编制和存档的相关文件；4负责公司项目过程中的信息管理；项目经理负责按时间、质量、本钱要求全面推进与协调项目开发负责搭建项目平台，成立项目组，对项目职责定义4 / 20word负责完成制造工艺技术开发过程，包括产品属性目标、参考或属性样件的评估；负

8、责顾控技术资料的归口管理，负责产品制造工艺性技术资料的编制、发布与更改， DV/PVP的编制；负责产品验证过程中各种技术评审与试验；编制工艺路线、工艺定额和车型 BO般负责制订制造策略，工装设备、工位器具的策划开发验收工作；项目各阶段产能评估的审核，提出项目内制造设备冲压、焊接和相关辅助设备的需求负责制造初始过程能力PPK分析与制定PP双升方案；负责提交非整车业务类产品项目TT节点之前样件的需求计划含自制件，外购件等具 体需求明细负责组织工装预验收和预验收，配合项目中工程设施和工位器具等归口管理部门组织的 预验收和验收工作；非整车业务类产品项目内TT节点之前原辅材料的领用和发运；依据制造技术部

9、制定的制造策略负责采购策略确实定；负责涉与项目原辅材料、外购零件、工程设施、工装设备等潜在供给商确实认，负责年 度原辅材料包装运输供给商确实定、商务合同签订与采购过程供给商进度跟催、考核工作，组织供给商定厂过程。供给商的 PPAPI交工作；负责协助项目组对供给商的技术过程、制造过程和交付过程跟踪协调。负责质量历史数据的分析，质量目标的设定和各阶段的质量数据提交与监控；负责组织相关质量问题的原因分析、整改良度与跟踪状态的验证，完成相关提交物提交;负责组织或参加各阶段产品质量的评价。负责实现DV/PV试验与相关提交物；配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作；物流部门负责确

10、定项目物流规划与包装策略；负责组织、建立和维护产品 QAD言息；负责项目中包括原辅材料在内的物料运输、保管和储存，按时准确投料，提供原材料、半成品、成品准确库存信息；负责接收TT节点后顾客的订单信息，组织 TT节点后的货源计划供产品试制与试生产;5 / 20word负责物料的运输；物流部负责整车类业务项目试验样车制造过程策划，编制试验样车排产计划，组织与试验样 车有关物料包括整车底盘在内的到货工作；协助产品技术部完成公告认证工作与顾客有关信息的对接联络窗口；负责项目开发任务的来源、市场可行性分析报告、新产品合同评审；负责项目KO和PA节点材料的收集编写和提交评审，归口管理PA之前项目协调：负责

11、项目TT节点之前顾客订单的接收、内部订单信息传递和回复工作。负责包括顾客抱怨、投诉处理结果的回复，与顾客进展沟通、协调、联络等工作负责项目与顾客商务接洽，在经济计划部协助下完成产品定价工作销售部负责整车类业务项目整车公告需求信息的发布，样车试制阶段与顾客协调底盘等关键部件按时按需到货工作，协助产品技术部完成公告认证工作；4.8.1负责项目PA节点项目财务可行性分析，包括投资分析以与收益分析，负责审核项目本钱预算、负责FS节点对项目最终状态认定，评定项目运行本钱，并对项目关闭时项目费用使 用情况作出相应报告材料； 见；4.8.4负责审核项目经理每月编制的项目费用滚动计划，并予以提交实施 4.9装

12、备工程部负责项目中工程设施、设备预验收和验收的归口管理4.9.1负责厂房基建等根底设施的方案策划、过程跟踪，并组织各部门验收；基建设备类设施、预验收和验收工作各生产单位冲压车间、焊装车间和涂装车间对与各自对应的制造相关的过程归口负责项目各阶段的产能评估，提出包括人力资源在内的相关需求；负责TT节点之后，项目组提出的制造策略实现各阶段产品的生产、试生产和投产；配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作。负责编制项目车间平面布置图，对相关的模夹检具定置摆放，负责模具、夹具、检具 等工装的保管和储存；负责J1节点之后实施PPKB计、分析与改善工作整车类业务项目试验样车生产、改制

13、等制造过程，协助相关部门完成整车DV验证工作4.12产品技术部对货箱、货柜、仓栅车等整车类业务项目产品设计与验证技术有关过程归口 管理6 / 20word整车类业务项目产品设计谋略发布、设计资料的设计、发布和变更，并对其产品设计过程的 技术资料归口管理整车类业务项目顾控技术资料的归口管理，负责整车类业务项目产品技术资料的编制、发布 与更改，整车类业务项目产品车型设计 BOMfe编制和发布；负责提交整车类业务项目产品设计验证过程中试验样车需求计划，协助各生产部门完成试验样车制造过程中与设计有关技术问题的处理并提出相应解决方案；组织编制发布DVP协助质管部完成DV试验，并依据DV验证结果修订相关产

14、品设计资料； 整车类业务项目国家相关法律法规要求的公告、交通部油耗公告、3c认证和环保公告申报计划编制和取证等工作。3所有部门可为非产品类项目提出发起部门.培训与资格经理按项目等级满足任职要求，原如此上项目经理以部门长、部门长副职、科长与优秀的骨 干员工为X围详见附件一，产品类项目项目经理由项目管理部和制造技术部推荐，非产 品类项目项目经理由项目管理部和项目提出部门推荐，公司总经理办公会纪要或项目批准报 告作为任命依据。5.2本程序所涉与的相关操作人员，须承受本标准的培训。.工作流程产品类（零部件&整车类业务）项目工作流程:7 / 20产品类（零部件）开发项目工作流程销售部制造技术部word项

15、目管理部采购部质管部经济计划部输出文件1.收集顾客要求y（a.顾客项目开发计划b.工程图样 c.工程规范 d.材料规范e.RFQ f.BOM g.其他要求）任务终止2.2工艺评审2.3制造策略(PA)Y2.KO)5.TT4.1工装 预验收3.3供应 商确定输入文件： SR?点评审报告 TT节点提交物3编制分 包清单，采 购报告3.1项目开发主计 戈U4.2工艺文件（TT版）5.1 工装终验收5.2.1PPA戌件编制输入文件：A.PM哙议纪要B.定厂通知C.项目清单D.制造策略E.产能分析报告经济可行性分析报告G.项目预算报告H.项目立项书 总经理办公会纪要或 项目批准报告输入文件：PS节点评审

16、报告SR节点提交物6.2项目评价7.FS输入文件： TT?点评审报告 11节点提交物5.3 PPAP文件签发5.2.2PPA找件 编制2.1经济可行性分析 项目预算报告6.1项目经济性认 定定价确认2.PMR会以纪要3.PA节点评 审报告，项 目立项报告4.SR节点评审报告5.TT节点评审报告6.J1节点评审报告输入文件：J1节点评审报告 FS节点提交物7.FS节点评 审报告，项 目关闭报告8 / 20产品类整车类业务项目工作流程销售部制造技术部产品技术部word项目管理部采购部-1.收集顾客要求一a.顾客项目开发计划b.工程图样c.工程规范d.材料规范e.RFQf.BOM g.其他要求）（任

17、务终止Y 3pA2.2工艺评 审*2.3制造策略 一 （PAK）2.1产品图 纸设计_13.1项目开发主计戈4.1编制分包清单，采购报告3.2工程图样（三维、二维图BO僻）（FDJ版）输入文件：A.PMRB?议纪要B.定厂通知C.项目清单D.制造策略E.产能分析报告F.经济可行性分析报告G.项目预算报告H.项目立项书I.总经理办公会纪要或项目批准报告2.2经济可行性 分析项目预算报 告经济计划部输出文件2.PM检议纪要3.PA节点评 审报告，项 目立项报告输入文件:4.CCPA节点评审报告 CC节点提交物输入又件：C第点评审报告SR节点提交物4.CC节点评审报告4.2供应 商确定5.SR节点评

18、审报告5.1工装预验收5.2工艺文件（TT版）4-6.TT6.1 工装终验收输入文件：SRK点评审报告T言点提交物6.TT节点评审报告6.2.1PPA收件编制8.FS7.J1输入文件：TT节点评审报告 11节点提交物6.2.2PPA改件编制输入文件：J1节点评审报告 尸沸点提交物7.2项目评价7.J1节点7.1评审报告项目经济性认定定价确认18.FS节点评审报告，项目关闭报告6.3 PPAP文件签发9 / 20word6.2非产品类项目工作流程:10 / 20word7.描述产品类（零部件&整车类业务项目工作流程描述序 号程序与控制涉与义件授权人与批 准权限1收集客户需求按项目分类 具体参见附

19、 件五销售部依据客户新需求收集相关资料，需包含零部件新品，设变的顾客项目开发计划，工程图样，工程规X,材料规X,RFQ,BOM,其他要求等参考节点提交物清单附录C2KO项目正式启动Kick Off，完成项目的初步定 义、可行性分析与策略技术 /制造/财务/市场 等，产品技术部依据销售部提供的相关资料进 展产品设计谋略或初步设计仅用于整车类业务项目、制造技术部根据销售部提供的相关资料， 进展工艺评审与制造策略PA版的制定，然后由销售部提交项目会进展KO节点评审。参考节点提交物清单附录CPM也议纪要3PA项目通过KO节点评审后，由项目管理部汇总各 部门提交的相关资料， 编制并形成项目立项书PA节点

20、评审报告提请总经理办公会批 准立项（除产品类01级项目由销售部手签立项， 详细参考附件五节点评审签发权限），PA节点项目费用批准、项目开发清单全部完成、项目目标最终确定完成并可承诺达成.同时开始制定项目开发主计划，项目开发计划依据项目周期定义 制定详见附件三）参考节点提交物清单附录Cpa节点评审4CC仅整车类业务项目CC完成设计过程验证。产品技术部发布初版产品数 据、设计BOM DVPffi试验样车需求计划，物流部发 布试验样车制造计划，质管部组织 DV佥证，产品技 术部发布冻结数据，设计BOM此节点评审通过后项 目转制造过程开发程序参考节点提交物清单附录Ccc节点评审5SR11 / 20wo

21、rdSR节点项目前期准备工作完成，项目内所有供 给商包括模夹检供给商、外购件和外协件供给 商全部确定完成，对项目开发计划进展管理与 跟踪详细参见附件四 ）参考节点提交物清单附录CSR节点评审6TT此节点为项目关键节点，工装与设备全部进厂完成（工装终验收），项目由样件试制阶段转入小批 量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布,同时需完成PPAP义件的编制与签发参考节点提交物清单附录CTT节点评审7J1J1节点意味着项目转入可止式升匕量投产状态,同时各节点需做节点评审具体参考附件五）参考节点提交物清单附录CJ1节点评审报告8FSFS节点意味着项目财务付款关闭 ，此时必须完成 项目的经济性认定（项目各

22、指标与 PA目标比照 结果），关键问题，本钱情况，定价确认，项目经验 总结，项目评价等参考节点提交物清单附录CFS节点评审产品类开发项目工作流程描述序 号程序与控制涉与义件授权人与批 准权限1提出改善要求，方案按项目分类 具体参见附 件五相关部门提出改善需求与方案，提前项目启动一参考节点提交物清单附录C2KO提交制造技术部进展可行性分析与制造策略 制定，然后提交项目管理会进展KO节点评审。参考节点提交物清单附录CPMM议纪要3PAKO节点评审通过后，由项目管理部汇总各部门 提交的相关资料，编制并形成项目立项书PA节点评审报告提请总经理办公会批 准立项，PA节点项目费用批准，项目目标最终 确定完

23、成并可承诺达成 ,.参考节点提交物清单附录CPA节点评审4SR12 / 20word制定项目开发主计划，项目实施方案，米购清 单，相关技术协议，供给商定厂清单， 完成供给 冏定J，作参考节点提交物清单附录SR节点评审C5TT此节点为项目关键节点，主要是项目实施阶段，同时需完成项目预验收，设备设施等进厂确认清单参考节点提交物清单附录TT节点评审C6J1设备设施投入使用并完成终验收，项目效果认定参考节点提交物清单附录J1节点评审报告C7FSFS节点意味着项目财务付款关闭 ，此时必须完 成项目的经济性认定 （项目各指标与 PA目标比 照结果），关键问题，本钱情况，定价确认，项目 经验总结，项目评价等

24、参考节点提交物清单附录FS节点评审C8,表单与记录附录A:附录B:附录C:产品类项目开发计划 非产品类项目开发计划 项目节点提交物清单JSVC/S12100-01JSVC/S12100-02JSVC/S12100-039.附录附录附录附录A:B:C:产品类项目开发计划 非产品类项目开发计划 项目节点提交物清单13 / 20word附件一项目分类类别金额项目级别项目经理批准产品类项目100 万PA01部门科长以上和骨干员工GP比准100-300 万PA03A部门科长以上和骨干员工ECM比准300-1000 万PA03B部门科长以上和骨干员工ECM比准1000-5000 万PA05A部门科长以上和

25、骨干员工BOD比准生5000万PA05B部门科长以上和骨干员工BOD比准非产品类项目100 万PB01部门科长以上和骨干员工ECM比准100-300 万PB03部门科长以上和骨干员工BOD比准300-1000 万PB05A部门科长以上和骨干员工BOD比准生100万PB05B部门副职以上BOD比准备注：PA类产品类项目PB类非产品类项目01小项目03一般项目05重大项目14 / 20word附件二项目组组织机构.产品类开发项目的组织机构与公司部门划分形成矩阵式管理结构，各部门主要项目职能如卜表所小:部门/经理主要角色/职能项目经理按时间、质量、本钱要求全面推进与协调项目开发项目管理 员投产主管制

26、造前期规划姗造策略整合PA前 制造工程开发和工厂设备设施开发与其验证 全面协调试生产过程的管理TT节点后工艺主管详见职责4.3 ,下设各子模块负责工程师米购主管详见职责4.4下设采购工程师质量主管详见职责4.5下设质管工程师物流主管详见职责4.6下设物流工程师销售主管详见职责4.7下设销售工程师本钱主管详见职责4.8下设本钱工程师.产品项目正式立项后PA签发完成，项目管理员通过与各相关部门沟通确认项目参与人 员，并编制项目平台成员与组织框架或机构图。.对于项目需设立相应的项目管理员、投产主管、工艺主管、采购主管、销售主管、质量主 管、物流主管和本钱主管组成，各主管可根据项目实际情况增设分管工程

27、师；15 / 20word附件三产品类开发项目开发周期定义1.各级别项目开发周期与节点或事件时间参考如下表所示：产品类别KO PA SR 匕P半工装1TT(7J装进 job #1FSII ) JA类外板 类，自动线 模具B类件高 强度板2 weeks3 weeks20 weeks15 weeks12 weeks10 weeks20 weeks16 weeks10 weeksC类件12 weeks8 weeks10 weeks小件10 weeks6 weeks10 weeks备注：1、以上各级别项目开发周期针对零部件产品项目，需在VPP定初期对顾客输入需求进展评估，假如满足要求按上表制定 VPP

28、假如不满足，由项目经理召集项 目组共同评审，修订相应 VPP#划。该表格单位以周为工作单位。2、整车类业务项目开发周期与节点或事件事件以顾客提出的需求时间评审，以达成顾客的相关的项目进度要求。2各项目根据项目定级参照该表编制项目的节点计划。注：具体开发项目的节点应与以上时间要求根本相一致，但差异较大，应通过公司PMR ECM确实认。16 / 20word附件四项目开发计划管理1产品开发项目的主控制计划为 VPP即项目计划，由项目管理员编制，项目经理支持完成， VPP定项目开发进度的总体策划，包括各重大节点的时间与主要工作任务的起止时间。2 PA节点前的VPP由项目管理部组织Timing PAT

29、讨论评审后，经CPE项目经理审核，项目 管理部批准发布，PA之后如遇VP矶整，由项目管理部组织 VPFU划讨论，经相分管副总确 认，报PM心议评审批准后，VPP更新计划由项目管理部重新发文发布。3各子系统需编制支持VPP的各子计划，以分解各具体的工作，如模夹具开发计划、采购计划 等，明确“三 W ,即谁WhO在什么时间When做什么Whati ,时间以周为单位，以 三个月为周期滚动更新。4针对子计划中的各项工作，项目管理与各部门主协调员应在日常工作中具体跟踪其实施的状 态，可以用 Green(G)、Yellow(Y)、R(Red)、C(pleted)等表示各项工作的完成状态： 4.1Red -

30、状态/进展没有按时间和质量要求交付，没有可行的挽救计划。Yellow -状态/进展没有按时和质量要求交付，有可行的挽救计划。Green -状态/进展按时间和质量要求完成交付，绿色评估必须转化成完成plete。plete -提交物已按统一的方法和工具在流程表上完成确认，证据已上传备案并能支持 所有的节点输出。N/A - (Not Applicable)提交物的拥有者评估为不适用的并被 CPE/目经理确认后的提交物。所有提交物都需要被评估，空白 NA项需项目管理部确认。17 / 20word附件五节点评审1评审签发级别各项目按其节点计划中的节点组织评审与签发， 按项目投资额的大小仅参考项目大小级别

31、来确定项目节点的批准会议级别，如下：类别金额项目 级别职责编审批权限KOPASRTTJ1FS产品类 项目100 万PA01收集提交MDMDPMDPMD/CPEPMDPMD/CPE审核PMRVPPSTPSTPSTPMR批准VPGPPMRPMRPMRGP100-300 万PA03A收集提交MDMDPMDPMD/CPEPMDPMD/CPE审核PMRPMRPSTPSTPSTPMR批准VPECMPMRPMRPMRECM300-1000 万PA03B收集提交MDMDPMDPMD/CPEPMDPMD/CPE审核PMRPMRPSTPSTPSTPMR批准VPECMPMRPMRPMRECM1000-5000 万PA05A收集提交MDMDPMDPMD/CPEPMDPMD/CPE审核PMRECMPSTPSTPSTPMR批准VPBODPMRPMRPMRECM全5000万PA05B收集提交MDMDPMDPMD/CPEPMDPMD/CPE审核PMRECMPSTPSTPSTPMR批准VPBODPMRPMRPMRECM非产品 类项目100 万PB01收集提交N#AADN#ACPEN#ACPE审核N#AVPN#APMDN#AVP批准N#AECMN#APMRN