启动“中国企业营销升级工程”

1、2003，启动“中国企业营销升级工程” 本刊编辑部 2003 第1期 卷首语 迈入WTO的第一年，在激扬和忧患中，中国企业赢得了令人瞩目的成就。市场经济建设使中国企业已经取得了惊人的发展和进步，这是我们之喜；但在全球化背景下放眼未来，不少企业还是一锅“夹生饭”，这又是我们之忧。 从管理体系上说，大多数中国企业普遍还存在五个方面的缺陷：1.没有在制度之上形成能够规范员工行为的企业文化，难以有效地运用企业文化的力量对员工进行潜移默化的影响，这必然制约企业规模的进一步扩大；2.没有形成与规模相适应的团队，许多企业的人力资源不支持企业进一步发展；3.没有掌握驾驭成规模企业的专业管理技能，对大多数企业来

2、说，管理技能局限于直觉或过去的经验；4.由于对未来缺乏认知，多数企业没有形成明确的发展战略，难以走出“各领风骚三五年”的阴影;5.没有建立人力资源赖以生存的基础科学的报酬和保障体系。这些问题已经十分尖锐地摆在企业领导者的面前。 从营销上看，中国企业也面临着多方面的挑战：第一，从做销量到做品牌的挑战。中国企业虽然学会了做销量，但还远远没有学会做品牌，只有为数极少的本土品牌能够得到“品牌溢价”。中国不能仅仅成为“世界工厂”，要真正实现民族复兴，我们必须塑造出一系列的“世界品牌”。第二，从大众营销到细分营销的挑战。中国正在全面走向小康社会，反映到市场上必然是消费的多元化、个性化。但绝大多数中国企业无

3、论是在研发能力或是销售能力上，都还处于大众营销的水平，还不善于驾驭细分市场，而不能有效地进入细分市场也是最具效益潜力的市场，企业将难以获得长远发展。第三，从关注竞争到关注需求的挑战。众多企业的营销策略已经同与需求紧密相关的“产品”渐行渐远，而更多地同与竞争相关的“价格”、“通路”和“促销”融为一体，也就是说，是营销技术而非产品，成为企业征战市场的法宝。关注需求是企业营销永恒的话题，也只有回归原点，关注需求，才能帮助中国企业在自己家门口的市场上取得更多的份额。第四，消费信贷的挑战。消费信贷在一些行业已悄然兴起，而对于绝大多数中国企业来说，如何运用这种形式发展业务，如何在企业、银行和消费者之间建立

4、良好的模式却还不甚了了。这是一个新领域、新机会，如何运用它，或者如何防止这种方式对自己的未来构成负面影响，都是企业必须认真思考的问题。第五，员工培训的挑战。中国企业已经认识到了员工培训对企业的重要性，但问题是还没找到有效实施的途径，比如如何制定培训预算？培训谁？如何培训？如何建立培训体系？如何评估培训效果等。 在今后的市场搏击中，中国企业将面对更多强大的对手。入世元年只是序幕，真正的大战还没有展开。仅凭游击队和游击战并不能最终赢得战争，市场环境的演化要求中国企业市场营销必须全面升级。升级，是中国企业未来生存和发展的动力。 基于这样的背景和思考，销售与市场在2003年启动“中国企业营销升级工程”

5、，以“升级”为主线贯穿全年，从产品、分销、推广、管理、团队等多方面针对市场转型期企业营销的重点和难点，提供深入而富有实践价值的参考借鉴 产品升级：产品升级的根本在于从关注竞争向关注需求升级，这也是摆脱同质化泥淖的根本途径。同质化产品的营销使企业陷于肉搏，而升级产品的成功营销将企业带入新的成长空间（见本期专题破解产品升级）。 分销升级：分销的效率和综合成本是升级面对的两大问题。新型分销渠道的崛起和信息、物流等技术手段的涌现，使身处国情中的众多企业迷失在机会和陷阱之间。怎样创新推广手段，解决制造与流通的冲突，整合传统与新兴的分销资源，成为企业“与时俱进”必须跨越的门槛。 管理升级：管理升级仍然是中

6、国企业面临的最大挑战，它同时决定着企业在其他各方面升级的成效。管理升级的突破在于理念的升级，它在一定程度上是对传统文化的革命；管理升级的结果则取决于方法升级，知行合一是一个简单却艰巨的目标。 团队升级：团队升级的核心是职业化。对个体而言，这是从价值标准到工作技能、日常行为的全面提升；对企业而言，则是营销队伍培养、激励、约束、评价及职业发展规划的系统工程。 销售与市场高擎中国营销大旗，与企业同频共振已近10年，在当前市场转型、营销升级的特殊时期，我们愿以新的努力，为企业和广大营销人士的持续成长再尽心力。市场生物链建华 1999 第8期 卷首语 自然界有“生物链”的概念，也即相互依存，相互制约，共

7、同发展的关系。在市场上同样也存在这样一个“生物链”。也就是说，每个企业都有其上游企业，下游企业，上游产品，下游产品。这样就形成了一个完整的大市场。在这个大市场中企业的地位和生存发展能力是由它在“生物链”上的“增值”有多大而决定的，增值越大，份量就越重，也越接近行业的核心，市场控制力就越大。所以企业成功与否，在很大程度上取决于企业的“生物链”是否健全、健康。 那么是不是只有世界级的大企业才有资格、有能力建立“生物链”呢?不然。只要企业明白这个概念，认真分析所处行业的竞争压力状况，了解本企业和竞争对手的“生物链”之异同，在任何一个市场上都能运用好有限的资源，建立一个有利于自己企业的“生物链”。关键

8、是知道了才会想到，想到了才会做到，并在实践中“悟”出本行业的最佳“生物链”应当是什么样，“顺水行舟”，从而确保企业的竞争优势。 在改革开放初期兴起的来料加工、来样加工，从“生物链”的角度去分析，就会发现我们的企业没有能力讨价还价、控制市场，处在“生物链”中最不重要的环节，可替代性强，增值小，所以只能赚一点小钱，维持生计。我们不妨再分析一下当今世界PC行业很流行的“合同加工”这种模式。PC行业有这样几个特点：一是产品生命周期短，更新换代快；二是竞争激烈，价格下降很快，企业的市场份额起伏比较大。所以如果市场预测不准，要么造成供不应求，要么造成大量积压，直接影响着企业的盈利能力。针对这样一种状况，一

9、些专门从事“合同加工”的公司应运而生。这些公司承担多家PC企业的加工业务，由于整个行业的增长率是相对稳定的，所以可以更好地规划生产规模和生产进度，避免了供不应求或大量积压，降低了生产成本，比任何企业自己加工生产更有效。可以说这种“合同加工”是主动性的，企业有很大的市场控制力，在“生物链”中处于很重要的环节，增值也大。所以同样是加工制造业，其地位和结果完全不同。总而言之，能否营造一个有利于自己企业的生态系统和健康的“生物链”，是在激烈的市场竞争中抢占制高点，占有更多社会资源，从而立于不败之地的关键所在。“营销升级”的方向金焕民 2003 第12期 营销升级工程 “营销升级”的方向“营销升级”是2

10、003年中国营销界的焦点话题之一。作为一个系统工程，营销升级涉及营销决策、营销组织、营销团队、营销执行、渠道建设、区域市场管理等多个方面。在连续刊登了11期的营销升级工程系列文章之后，大型营销实战期刊销售与市场半月刊在最新出版的12月上半月杂志，刊登了本刊高级研究员金焕民撰写的封面文章中国企业营销升级的八个方向，全面剖析了中国企业营销中存在的典型误区，从细分市场、品牌建设、产品开发、顾客管理、过程管理、员工培训、报酬体系、业务拓展等八个方面提出了企业营销升级的方向。 金焕民认为，导致中国不少企业陷入营销困境的原因之一，是决策者陷入了固定的营销操作套路难以自拔。实现企业“营销升级”，更重要的前提

11、是，系统地推动营销思想的全面提升。一、关注细分市场，走出“大众市场” 尽管消费者的购买力在不断提升，但企业却发现，让消费者掏腰包越来越困难。其根本原因，是企业没有根据消费者消费习惯和消费能力的变化，从大众市场走向细分市场。中国市场很大，但它已经被悄悄细分化了。 中国企业，尤其是那些相对成功的企业，都存在着一种危险的倾向，即将标准化的产品向全国销售，而不去努力强化发达的沿海市场和大中城市市场，而这些市场才是富含利润和效益的市场。当然，企业不应该放弃农村市场，但同样不应该放弃高附加值的高端市场。如果营销工作到位的话，我们应该是强力做细分市场，顺势做大众市场，而且结果必然是：细分市场做得越好，大众市

12、场也更加好做。正所谓“高屋建瓴，势如破竹”。 做细分市场需要解决好两个最核心的问题：一是新产品设计开发，二是渠道建设。 做细分市场意味着满足特定人群或特定区域的差异性需求，因此不但要对这种需求进行到位和准确的把握，而且要具有较强的产品研发能力。另外，做细分市场也对企业传统的销售渠道提出挑战：不同渠道覆盖不同的消费人群，你不可能用覆盖传统的大众市场的渠道去分销针对细分市场的产品。许多企业的失败原因就在于此，事实证明，企业在运用和开发新兴销售渠道方面具有很大的障碍。我们应该将新渠道的开发与对传统渠道的改造同时综合进行，一方面全面拓展传统渠道的宽度和包容力，另一方面全力防止出现恶性渠道冲突。二、关注

13、品牌建设，走出“单纯的市场份额争夺” 营销不是利用价格将产品销售出去的游戏，而是用产品将价格销售出去的艺术。令人遗憾的是，中国企业恰恰是在做“用价格将产品销售出去的游戏”，没有真正掌握“用产品将价格销售出去的（营销）艺术”。产品是企业为消费者所创造的价值的载体，只有让消费者接受企业的订价（价格），才能真正实现产品的价值并使消费持续进行下去，否则，就会因产品贬值而使营销工作难以为继。 产品非常重要，但对企业来说，更重要的是如何实现和获取产品的价值。今天，许多中国企业已经能够生产非常优秀的产品，甚至可以说相对于国际知名企业的产品也毫不逊色，但却无法获取国际知名企业所能获取的价值。最根本的原因，是中

14、国企业在品牌建设方面存在问题，不能赋予产品除使用价值之外的更具价值的东西。这些问题主要包括： 1重视公司形象，忽视产品品牌形象。 中国企业强调公司形象，是因为希望籍此获得进入新的产品市场的可能性。但是，市场份额的争夺战主要依赖于产品品牌建设，而不仅仅是公司品牌建设，消费者购买的是产品而不是一家公司产品高于公司，而不是公司高于产品。 2重视推广产品，忽视推广产品价值。 中国企业普遍存在这样的问题：不能够对自己的产品进行明确的价值定位，更不善于通过准确的品牌诉求向消费者传达自己产品的价值定位。 产品品牌塑造分为四个阶段：第一个阶段是商品阶段，重点是解决好产品品质问题，这个阶段的产品只是产品，没有任

15、何附加的东西；第二个阶段是名字阶段，产品已经有一定的知名度，销售变得相对容易，可以比第一阶段的产品取得更好的业绩；第三个阶段是品牌阶段，产品已经具有明确的价值定位，并且能够卖出更高的价格，企业可以部分地取得超越产品本身价值的“溢价”；第四个阶段是强大品牌阶段，产品价值定位得到强化和凸显，并且进一步上升为产品个性，与竞争品牌的差异性更加明确，从而企业也就能够取得更高、更多的溢价。 中国企业未能在第三阶段，尤其是第四阶段的操作上取得进展，因此不但难以得到“溢价”，相反，为了取得所谓的好业绩，还不得不用价格手段，丧失部分产品本身的价值。 3重视产品品牌的一般特性，忽视产品品牌个性。 绝大多数中国知名

16、企业都能生产出好产品，但由于没有个性，产品同质化严重。没有个性的产品充其量只能是一个“好产品”，但根本无法从众多的“好产品”中脱颖而出。正是由于这个原因，企业无论曾经多么辉煌，市场份额曾经多么大，都无法让消费者从对产品的认可上升到对品牌的认可，建立对品牌的忠诚。三、关注产品开发，走出“过度营销” 中国企业在目前以及今后很长一段时间内要解决的最主要的营销问题，是产品问题而不是其他，如果不对目前的营销模式进行彻底改变，只会生存得更加艰难或者衰退得更加迅速。 中国企业的营销环境已经发生了明显变化，表面看来所有营销手段的作用都在减弱，而实际上，这是企业产品同质化引起的结果，而不全然是营销手段的问题。此

17、时，营销最主要的着力点应该是解决产品的创新问题，而不是营销手段问题。目前企业界、营销界的操作理念与操作技术仍然集中在广告、促销、渠道建设上，这种狭隘的营销思想的误导正把企业引向没有出路的死胡同。 营销不仅仅是销售、广告、传播、促销等技术性的东西，而主要是企业的生活方式，是企业适应始终变动着的市场的一种生存方法论与生存技巧。这种生活方式的目的是确定企业持续的竞争力与发展力，而这种竞争力与发展力相对于中国企业来说，今天最重要的表现应该是产品的创新力与市场号召力。 营销具体一点说是为产品服务的，但这种服务不是在产品诞生之后的后续服务，而应该发生在产品诞生之前。中国企业目前真正缺少的主要不是营销操作技

18、术，而是改变新产品研发模式的技术。新产品应该从市场中来再到市场中去，这是非常简单的道理，但是做起来企业全忘了。中国企业到了真正关注新产品开发的时候了，从关注产品，到关注营销，再到关注产品，是一种进步，而不是简单的回归。四、建立顾客数据库，走出“粗泛的顾客管理” 在顾客管理方面失之于粗放，拥有的顾客资料根本不足以达到为营销服务的水准，这既是企业没有走向细分市场的结果，也是无法走向细分市场的原因。 顾客数据库是开展目标营销和直接营销的关键所在，是企业创造和开发顾客终生价值的强有力工具。21世纪的经济是互动经济，顾客的作用将会进一步强化，企业应该为建立、管理和维系顾客数据库进行富有成效的实质性投资，

19、并学会运用顾客数据库为经营和管理服务。 建立顾客数据库是一个系统工程，而不是堆砌顾客资料。这个系统工程包括如下主要工作： 1全面、及时、准确地收集顾客信息，并以科学的方法进行动态处理，让信息“活”起来。 2变被动（单向）的收集为双向互动，让企业和顾客间产生互动，只有互动的信息才是鲜活的和有用的。 3将“顾客信息”变为“顾客知识”。这里的关键是对顾客信息去粗取精、去伪存真，根据企业的经营取向进行科学的处理。 4依据顾客知识，指导产品开发和顾客服务。五、关注管理技能，走出“简单、粗放、凭感觉”的管理状态 管理工作是逐步积累起来的富有成效的管理必须具有文化氛围，而文化是积累起来的；管理必须注重细节，

20、而注重细节是长期养成的习惯。由于长期的浮躁（中国经济长期的快速发展培养了这种浮躁），即使那些优秀的中国企业，大多数在管理方面也没有取得实质性的进展。在过去的20多年，谁先做了谁就是优胜者，问题是目前几乎所有的企业都在做，那就要看谁做得到位、谁做得好。你做了什么已经不重要，做到什么程度才是最重要的。 在管理上，中国企业需要提升和关注的方面很多，但下面四个方面应该是最重要，需要首先进行的： 1超越生产观念，关注顾客价值。认真地建立和管理市场信息系统，研究并获取顾客的价值取向，为企业产品开发提供依据。 2合理分配企业资源，为顾客研究和产品设计进行投入，并防止过度透支营销资源。 3超越大众市场，走向细

21、分市场和利基市场。 4建立与供应商和分销商的伙伴关系。六、关注员工职业发展，走出“为业绩而培训” 中国企业，不仅仅是优秀的企业和大型企业，都在关注员工培训，但问题是所进行的员工培训太过急功近利。企业不但要为提升公司的业绩进行培训，而且应该为员工的职业发展进行培训，更应该为员工的职业发展进行系统的战略培训（也就是通过培训增强员工对变革的适应性）。要真正做到这些，必须从根本上转变用人观念，即要为自己的员工创造价值，而不是仅仅从他们身上获取价值。 就营销方面的培训而言，培训工作不应该仅仅针对营销和销售人员，而是要面向公司全体人员开展。不努力去让营销深入全体员工心中，就不可能实现全员营销。 建立企业人

22、力资源必须借助社会和大学，但仅靠它们却不可能真正解决人力资源问题。企业必须建立自己独立的培训能力，这直接决定自己人力资源水平的高低。七、关注报酬体系，走出“单纯工资模式” 从大环境来说，国营和集体模式解体、“铁饭碗”打破后，国有体制和“铁饭碗”所给予员工的安全感也随之消失，而新的报酬体系和保障机制又没有真正形成，这种局面对企业建立稳定的人力资源，有效实施人才战略造成诸多障碍。企业高中级营销人才流动性强，这是主要原因表面看他们是去寻找更高的待遇，而本质上他们却是去寻找更高的安全感。因此，认真、科学制定与企业战略配套的报酬体系，是彻底解决企业人力资源问题的先决条件。因为只有这样的报酬体系才能使员工

23、确立长期观念，才能满足员工多方面的需求，同时也可化解企业的经济压力。事实上，企业考虑得越全面，长期看花费的费用越低，当企业将员工的全部收入都以工资形式支付时，费用恰恰偏高，而且不利于员工稳定。 在企业建立完善的报酬体系前，为了罗织人才往往会为新引进人员提供事实上难以持久的高薪。同时，对于引进人员的高薪和原有人员的低薪这个矛盾，不管企业领导讲出多少理由，都难以让原有人员心悦诚服。在报酬问题上的双重标准，会人为地造成内部矛盾，严重时会伤害企业的健康和安全以及所倡导的企业文化。企业内部不允许有特殊人群，要么让特殊人群融入团队，要么会被团队所消灭。部分人员的高薪会自然而然地将他们摆在绝大多数人员的对立

24、面。 从某种意义上说，能否建立科学的、完善的、合理的报酬体系，是中国企业能否长治久安，能否保护并扩大既有成果的最核心的问题之一。八、关注全球业务拓展，真正放眼国际市场 中国许多行业“有能力为世界生产产品，却没有能力向世界销售产品”：一方面自己的产品卖不出去或卖不上价，另一方面却用自己一流的设备、一流的工人为国际品牌加工产品，让国际知名品牌大发其财。大多数中国企业，尤其是一些知名企业，不是瞄准国际市场完善和提升自己，拓展新的市场空间，而是认为打倒国内的“穷兄弟”就可以惟我独尊，结果自伤元气。中国的优秀企业和大企业应该瞄准国际市场，向国际知名公司看齐，在自身不断进步的同时带领业界共同发展。 全球业

25、务拓展应重点做好几个方面的工作： 1企业决策者树立全球化的市场意识，以及由此产生的胆量和气魄。 2变为世界生产产品为向世界推销产品。 3为向世界推销产品，努力加强品牌建设。 4为真正从国内品牌中胜出，参与国际间的品牌竞争。 5与世界知名公司合作，提高全球业务拓展的成效和效率。（作者：金焕民）执行力的基因 张戟 和平 2003 第10期 营销升级工程 升级营销系统的执行力 执行力就像一个乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数再大，结果也是枉然。 营销系统面对的是对抗性竞争，拳头打得快不快、准不准，往往是决出胜负的原因。 今天，对于执行力的意义，已经毋庸多言；对于提高执行力的着眼点，因为人们对此问题的

26、关切，也已经认识得比较全面。现在，需要我们关注的是：“提高执行力”本身的执行问题。也就是说，做什么、怎么做，才能达成“提高执行力”这个目标，而不至于又陷入“提高执行力”执行不力的尴尬中。 执行力不是一个表象问题，要达成“提高执行力”的目标，我们首先要找出执行体系中的关键要素那些起到基因作用的要素，才能保证执行力的健康发育。 我们经常可以看到这样的情况：企业的管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透彻，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根。 如今已不仅仅是策略的时代，也是策略执行的时代。我们希望通过发掘执行力的基因，帮助这些管理者认识问题产生的根源，形成一种正确的管理思维方式。 完善

27、的营销执行计划是执行力的源泉有这样一种认识值得关注：企业执行力差的原因，很大程度上在于销售人员不能正确执行公司政策，一方面是因为销售人员缺乏正确的意识，另一方面则是销售人员缺乏足够的专业技能。因此，管理者总是希望让销售人员接受大量的培训，通过培训来改变认识、提高专业技能，从而强化执行力。其实，这是一个误区，他们将注意的焦点过于集中在销售人员身上，采用的也是“治标不治本”的手段。 管理者往往忽略了分析自己。事实上，执行力差的根源恰恰是管理者造成的：不少管理者将目标与计划等同了起来，认为自己制定了企业的策略发展目标，就等于制定了策略的执行计划，正是这种错误认识造成了执行力的薄弱。策略目标只是发展方

28、向，是一种主观愿望，而如何采取恰当的方式来达成目标才是执行计划。执行的对象是什么？是计划，是方案，仅仅依靠目标无法推动销售人员有效执行企业策略，因为每个人对如何达成目标的理解不同，采取的执行手段会因人而异，这都使目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成巨大偏差。 所以，执行力的关键在于销售人员行为的一致性。这种一致性不是来自于策略目标，而是来自于营销执行计划。但是，很多企业的整体策略思想都在管理者一个人的大脑中，平常都是通过与销售人员之间的沟通来推动策略执行的，这就存在一种状况：经常沟通的人容易理解管理者的策略意图，而不常沟通的人则只能依靠自己的理解行事，偏差也就难以避免了。注意：口头沟

29、通的方式无法将策略正确转化为一致的行动，必须通过规范化的形式来完善营销执行计划，要求销售人员必须按照营销执行计划的要求展开行动。 那么如何才能做好营销执行计划呢？其关键在于：一要准确定位，二要明确目标，三要确定预算，四要合理分解，五要有效转化，六要强化规范，七要动态跟进。制定营销执行计划时，不仅要考虑整体层面，还必须注重对策略的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等各方面来丰富执行计划体系；同时，必须以具体的实施方案，确立执行的具体步骤，以便于监控与考核；另外，除了企业总部制定执行计划，分支机构也必须按照规范化的格式制定区域执行计划，并且维持总部与分支机构之间的策略互动；再有，必须定期对计划的执

30、行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。抓住了这几个关键点，就能够通过营销执行计划来统一、规范销售人员的行为，从而迅速提高策略的执行力。 良好的营销组织体系是强化执行力的保障营销计划是企业营销体系运转的依据和根源，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动营销计划有效执行。 缺乏良好的营销组织体系，是执行力欠缺的另一个关键原因。不少管理者对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够认识，过于孤立地看待执行力，忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。

31、具体表现有： 1企业总部组织职能缺乏 对企业总部的营销组织体系而言，为了强化策略执行，需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整体营销计划的科学性和前瞻性，统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到全面协调，辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障，从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。 现实中许多企业的做法却不是这样。他们一方面要求销售人员必须按公司政策开展工作，另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能，盲目追求“机构精简”。比如，缺少专业的营销计划部门，造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导，无法“做正确的事”；缺少销售计划预测部门，凭感觉行事，造成产、供、销、物的

32、衔接过程经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的供应链保障体系这些问题都削弱了执行力。 2区域组织职能缺乏 不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面，认为销售人员所做的事情就是业务工作，而没有认识到区域销售组织其实是一种管理平台，除了核心的销售业务工作之外，还要承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时，全部都是销售业务人员，这就形成了省级经理“光杆司令”的局面，根本无法做到对区域市场的精耕细作，对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导，造成策略无法执行到位。 3总部与区域组织之间缺乏对应和互动 企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动，一方面使对一些工作

33、的处理缺乏层级，另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如，企业要求销售人员填制销售日报表，规定日报表的处理部门是总部的销售经理，但销售经理精力有限，无法对大量的日报表及时回复和深入处理，这就造成销售人员产生逆反心理，不愿认真填写日报表，大大削弱了销售日报表的作用。又如，企业没有在总部和区域之间建立营销计划的沟通体系，区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部，双方信息沟通错位，不能形成有效整合，造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路，区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。 明晰的业务流程是提升执行力的关键国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导

34、过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之间“同级别“进行这种现象产生了众多“企业病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。 靠流程推动的关键在于：1.提炼关键业务流程 靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，2080法则永远是处理复杂问题的根本原则。企业要驾驭庞大的营销业务网，必须建立几个核心支柱营销关键业务，而这些营销关键业务的提炼，则来自于系统的整体营销计划。关键业务必须充分体现整体策略思

35、想的要求，方能成为营销业务活动正确执行的依据。提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。2.确定流程核心内容 业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包含的内容。事实上，确定流程点和其内容，本质上是在确定业务流程运作的规范。每一个流程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。 3.明确流程运作部门 每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、

36、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位。定位明确，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。 4.规定流程运作时间 业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是这些处理内容的时间应该有多长。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。 5.确定流程评估标准 在靠流程推动工作的体系中，必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障这项业务流程运作的效率和质量。 合理的营销绩效考核是提升执行力的动

37、力管理者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了营销体系执行的真正动力来源绩效考核。这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。国内企业在营销团队绩效考核上的问题，主要是未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们提出几点简单有效的绩效考核原则： 1营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立 绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些企业制定考核体系

38、时从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一大套考核指标，表面上看起来各方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去。 绩效考核围绕策略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI），这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”，又抓住了关键业务，可以最大限度调动人力资源。 2营销绩效考核体系应该在机会上创造平等 绩效考核的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。

39、3营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡 执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到因团队的成长而带动个人的成长;如果一个部门赢得了公司的奖励，这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励；而对于其中贡献突出的个人，部门给予其相应的激励以区别于一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这一点在企业绩效考核体系中必须明确，力求在组织中形成一种竞合关系竞争与合作并存，从而推动整个

40、营销组织的执行力。 系统的营销管理体系是确保执行力的标杆即使企业构建了规范化的组织体系、明确了工作角色和职责、提炼了关键业务流程，但在实际运行时仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行力的问题。原因在于：缺乏将工作职责和业务流程转化为管理体系的意识和技能。 营销管理体系的核心是制度体系，企业应根据整体营销计划和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销计划和关键业务的正确执行。但是，很多企业的营销管理制度缺乏明确的指向性，与整体营销计划关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际

41、执行过程中难以推动。事实上，营销管理制度的推行不能事无巨细，一定要围绕关键业务来建立。 一些企业在推行营销管理制度体系时，往往缺乏对制度“闭环关系”的认识。“闭环关系”是指管理制度遵循一条“计划执行控制”的循环路径，这条路径反映了不同阶段中管理制度的性质和作用，能够在运作过程中产生“自我造血”功能，企业可以此动态地评估制度执行的成效，并且可以及时加以调整。 1营销业务计划阶段的管理制度 营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，核心是“做正确的事”。具体而言，可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制

42、度，引导营销团队的行为模式符合营销计划的方向。 2营销业务执行阶段的管理制度 营销执行阶段反映的是对营销计划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和计划能够真正落实，核心是“正确地做事”。这个阶段，主要应根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制定出相应的管理制度，将营销执行计划的要求转化为具体的工作标准，使营销计划的执行真正落到实处。 3营销业务控制阶段的管理制度 营销控制是对业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥更积极的作用，同时对执行效果与计划之间的差异进行评估，力争业务稳定发展

43、，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段的制度能否真正落实，如果处理不好与前两个阶段制度的协调，要求营销人员执行的制度就没有绩效考核的保障而成为一种形式化的摆设。 另外，营销管理制度的执行力还体现在企业高层领导的倾力贯彻上，再好的制度，如果企业领导不能以严谨的态度对待，不能维护制度的严肃性和权威性，执行力将消于无形！所以，企业高层领导一定要说到做到，推动制度的严格执行，进而把它提升为企业文化，从根本上引导营销人员的行为。 除了以上强化营销执行力的结构体系外，团队凝聚力建设也是强化执行力的重要因素，只要将客观和主观两方面的因素有机整合

44、，必然能迅速提升营销团队的整体执行成效。 执行力相关理论 法约尔的管理定义 “经营管理之父”法约尔对管理的定义是：计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔定义管理的五项基本职能，也是提高执行力必不可少的。 管理始于计划，计划是管理的首要职能。对于提高执行力而言，道理是一样的。有些企业缺乏执行力，可能源于没有明确的目标和计划，或者目标与计划被制定者锁在抽屉里而并非众所周知。 管理终于控制，控制就是调整目标或者采取措施保证目标实现。由于执行过程与计划的差异，执行的中间结果偏离计划轨道是正常现象，每当出现“结果偏离”时，“控制”成为一项必需的管理职能。 PDCA循环 PDCA循环包括四个环节：计划（Pl

45、an）、执行(Do)、检查(Check)、措施(Action)。PDCA是一个闭环的系统，系统的每一次循环，都是为了保证计划（预期结果）的实现。 PDCA循环本身就是一个很好的执行力保证系统。 计划：从事任何事情都必须先有计划，一定要做计划做的事。 执行：按照计划严格执行，不做计划外的事情。 检查：对计划执行情况进行监督检查。 措施：如果检查发现执行不力，预期结果与计划有差异，必须立即采取措施，保证实现目标，或者调整计划（目标）。 过程管理 对营销管理而言，是过程管理重要还是结果管理重要？ 大多数企业的营销管理是结果导向的管理，只问结果不问过程。当结果与期望不一致时，再行挽救，充其量只能起到亡

46、羊补牢的作用。 要想达到理想结果，必须对执行过程进行严密监控。有什么样的过程，就有什么样的结果，只有控制过程才能控制结果。 过程管理原理应用于营销管理：要想提高营销系统的执行力，就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。 控制论 控制论认为，要想对系统运行结果进行控制，首先，要给予适当的“输入”投入、指令等；其次，需要建立反馈系统。 一个反馈系统包含下列内容：一是对中间结果的监测；二是将监测结果反馈给下达指令者；三是利用反馈信息调整输入。 控制论应用于营销系统：要想提高营销系统的执行力，就必须建立强有力的营销反馈系统，当执行不力时能够及时纠偏。 ISO9000的核心理念 ISO9000是国际标

47、准化组织制定的一套“质量保证体系”，将其原理应用于营销管理，同样可以成为“执行力保证体系”。 ISO9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。 “该说的要说到”，其含义是：要求员工做到的一定要形成制度、指令，一切按照规范的要求来运作。 “说到的要做到”，其含义是：凡是形成的规范、制度，一定要不折不扣地执行。 “做到的要见到”，其含义是：执行结果一定要留下记录，“没有记录就没有发生”。 ISO9000是一套国际社会公认的严密管理体系，体现了“通过体制保证执行力”的理念。一线员工脱颖而出六捷径 戴鑫 2004 第3期 本期推荐 “世有伯乐，然后有千里马，千里马常有而伯乐不常有。”

48、唐朝韩愈的一篇马说道出了众多一线员工的心声，让多少市场英雄共沾襟！其实，要想从一线脱颖而出还是有规律可寻的。以下是笔者总结众多营销经理的成功经验后归纳出的六条捷径，供目前渴望早日成功并具备成功内因的一线同行们借鉴。 捷径之一： 到容易出业绩的市场去 成功机理：选择一个容易出业绩的市场可以让你在很短的时间里就成为公司里一颗耀眼的明星。容易出业绩的市场一般可概括为：一是尚未开发的新市场，包括公司还没有开发的和不准备开发的市场；二是明显具有发展潜力，已有人开拓但失败了的市场。这两类市场都有一定的风险，但是风险越大，回报也越大。公司对于此类市场的开发一般都给予一定的前期政策支持，所以一旦政策扶持、个人

49、能力、市场机遇三要素组合到位，那么你距离出人头地的时间就不长了。 成功案例：中南某省，市场以其独特的消费结构和复杂的管理环境而闻名。某补血类保健品企业曾经连续两年派员进行开拓，均无功而返。后来一刚到公司的研究生主动请缨，在争取了相关的总部政策支持后，单枪匹马深入该省，起用当地员工，一改前人先打省会城市再做中小城市的思路，避开当时的领导品牌在省会等重要城市的种种封杀，同时在营销手段和策略上大胆尝试。最后一举启动市场，沿着京广线杀回省会，一年间将市场业绩做到了全国第二的水平。次年，该研究生就直接由区域经理被任命为西南大区经理，2年后成为年销售逾10亿元的集团公司行销总裁，而当时他才30岁出头。 捷

50、径之二： 让市场朋友为自己做宣传成功机理：出色的市场工作不仅表现在销售量上，而且还体现在对顾客、经销商、终端、政府部门甚至竞争对手细致入微的服务和协调过程中。一线营销人员通过自己的行动在这些市场朋友中建立的良好口碑，迟早有一天会传到公司高层的耳朵里。通过这些人嘴里说出来的话，公司领导一般都是比较重视的。正所谓“桃李不言，下自成蹊”。 成功案例：笔者从前在企业工作时，曾经参加过一个客户答谢会。当时有一位顾客谈到直接从我们公司一员工手中购买产品一事，引起了各位高层领导的关注，因为公司制度规定员工不能从事直销工作，一定要通过经销商和终端销售。但听完后才发现错怪了当地的销售人员。原来，这个顾客住在非常

51、偏僻的农村，附近没有药店，镇里的药店也不愿意为她一个人送货，结果她一个电话打到公司在当地的工作站求助。那个接电话的员工二话没说，到附近的药店里买了一个疗程的产品，换乘三次车，一次船，又步行2公里送到她家，还耐心指导她服用。后来经过她的宣传，整个村子都知道了这件事，又有5家人买过公司的产品。答谢会后公司领导立刻指派专人去调查此事，结果发现当地的经销商和终端营业员对那个一线员工的评价都很高。接下来发生的事我们可以猜出：他被立即安排参加公司的储备经理培训，不久被任命为一个区域的市场经理。捷径之三： 精心准备每一次重要会议发言成功机理：对于一线营销人员来说，公司的一些重要会议是展现自己的最佳舞台。这些

52、会议包括员工的培训总结会、月度或季度市场例会、公司领导的现场办公会、市场观摩会、年终的表彰会等等。会议上公司高层或专业部门的负责人一般都会在场。笔者的个人体会是公司高层更愿意听取来自市场一线的声音，所以营销人员一旦有机会参加这样的会议千万不要放过每一个发言的机会。你在会上的发言实际上反映了你的思维能力、对市场工作的认识程度。通过会前充分的市场调研和资料准备，尤其是数据的整理挖掘，你就可以在会上从一线的角度从容不迫侃侃而谈了。这时，老总一面在听你的汇报，一面就在脑海里盘算你下一步的发展空间了！ 成功案例：有一位市场一线的女员工，当时她所在的市场碰到了百年不遇的洪涝灾害，县城里一片混乱，分公司所在

53、仓库里还堆着价值五万多元的货物，一怕水淹，二怕人抢。这位女员工当时组织剩下的几位女促销员（经理被洪水困在别的县城），站在齐膝深的水中，把货物转移到安全的地方，洪水一退，就立刻清点在经销商处存放的货物，帮助他们克服天灾的影响，最终完成了当月的销售任务。省公司该季度例会破例让她参加，当时她含泪的发言给在场的每个人留下了深刻的印象，会后没有多长时间，其就被提拔为另外一个地级市场的经理。捷径之四： 抓住和高层领导相处的每一分钟成功机理：高层经理一般具有丰富的市场经验，能够简单地从你的谈话中发现你的闪光之处。既然你认为自己是一个优秀的销售人员却又没有被发现，那么就更应该抓住和高层领导相处的每一分钟，充分

54、展现自己。 成功案例：Autodesk公司全球副总裁兼大中华区总裁高群耀接任吴仕宏女士职务不久，就开始对所有的代理商进行拜访。当时，公司一个前沿管理经理（在平常情况下根本没有机会接触到公司高层）负责陪同高先生拜访她所负责的这个代理商。在从北京到广州的飞机上，她花了一个多小时时间充分地“present herself”，让高先生了解了她，知道了她在IBM、HP的工作经历，也发现了她的工作能力。后来，随着华南区总经理的离任，高先生首先想到了这位女员工。然后她开始步步上升，连续三次获得破格提拔，还荣获了比尔盖茨奖，荣幸地和比尔盖茨共进午餐。现在，这位女经理已经是另一家著名外企中国区总裁了。 捷径之五

55、： 在媒体上展现你的才华 成功机理：通常来讲，并不是每个一线员工都有接触高层经理的机会，所以寄希望于一次偶然相遇的想法无异于“守株待兔”。积极的做法应该是拓宽让高层领导发现自己的渠道。而在公司领导关注的媒体上展现你的才华就是一种不错的选择。所谓公司领导关注的媒体一般有两类，一是内部媒体如公司自己的报纸、杂志、网站论坛等；二是外部媒体，如公开发行的营销管理类的期刊、报纸、网站甚至电视等等。如果你确实对市场有深刻的认识，对公司一线的实际操作有心得，就可以分类投到这两类媒体上，一方面锻炼自己的思维能力，另一方面也可以借助这个平台展示自己的才华。 成功案例：一位省级经理4年前刚刚入道的时候，天天呆在市

56、场一线，与经销商和终端摸爬滚打。业余时间，他埋头苦读，然后结合实际市场操作，向公司内的报纸投稿，偶尔有文章还见诸报端。一次，公司报纸组织有关售后服务大讨论的征文比赛，他就把平常自己在工作中的一些体会总结出来，然后运用有关营销理论进行了分析，写出文章投过去。当时来自公司总部和各地市场的参选稿件有500多份，评出获奖者10名，他的名字排在了第三位。其文章恰好被当时分管市场工作的一位副总裁看到，认为文才不错，有市场头脑，就调到身边从事市场调研工作，亲自进行传帮带，半年之后，又把他派到市场担任县级经理，然后是地级经理、省级经理，最近听说他已经有新的发展计划了。捷径之六： 建立“良师董事会”成功机理：著

57、名教授罗纳德在对美国500多名MBA进行调查后，总结了获得高薪（高职位）10大法则。其中一条就是拥有自己职业发展的“良师董事会”，董事会的成员必须对你有兴趣，具有相关知识、智慧、专业和人际关系，而且在你寻求建议时，愿意以诚相待者。一般来说有七类人，包括你职权上的上司、另一位高层经理（别找你的上司的上司，或是上司的“敌人”，这样会让你的上司感到紧张或你的不忠）、其他部门的同事、对你坦诚相见的部属、专业知识上的导师、产业专家、老同学等。他们或者能给你提供发展的空间，或者能提供公司的、专业的、行业的、职业的信息等。当然，挑选和培养一群良师需要判断力和敏锐度。对于市场一线的员工来说，要想脱颖而出，“良

58、师董事会”这样一群人的帮助是不可或缺的。 成功案例：笔者的一位朋友，进入了一家刚起步的民营企业，起初在一个区域经理手下做普通业务员。但是这个经理工作经验非常丰富，人很热情，手把手地教他做业务。一年后，公司规模扩大，区域经理升迁为省级经理，就提拔了跟随自己的他。然后，每隔一年，老领导升一级，笔者的朋友就跟着上个台阶。最后，老领导自己出来又开个公司，这个朋友就直接成为新公司的营销副总了。他的成功就在于遇到了一个好老师和好上司。 归根结底，从营销学的角度解释这个问题，就是“营销你自己”。既然是营销，就必须有个好产品，这个产品就是市场一线人员自身的能力和素质。一线营销人员如果没有优秀的个人综合素质，如

59、果没有丰富的市场经验，如果不积极地在市场一线接受锻炼，那么再好的捷径在其面前也是漫漫雄关难逾越。这正如高群耀先生所言，“在当今时代，市场机遇的分子和市场竞争对手的分母同时都在增加，当你发现一个职业发展的机会时，你的竞争对手也同时增加了一批。”所以，真正的捷径来自我们对市场操作的上下求索，来自我们对营销问题的深刻认识，来自我们对发展机会的敏锐把握。 战略定位绩效考核范海滨 2004-02-27 15:38 一个企业的核心竞争力说道底是一个企业员工的创造力。企业的市场竞争力有多强决定于企业员工的创造力有多强。“人是企业所有价值创造因素中最关键的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，所以对员工的考核

60、，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。” 因为企业的管理是一项长期持续的企业行为，需要解决的问题是人员组织问题，管理的目的是发挥每一位员工最大的工作效能，“使平凡的员工做出不平凡的事情。”因此企业就必须通过不同形式的绩效考核不断的激励员工提升工作效率和工作质量。 为什么要战略定位绩效考核呢？因为绩效考核是企业人才发展战略中不可缺失的一环，它能有效的激发员工潜能，提升员工素质。对企业培养人才、发现人才、检验人才有着不可替代的作用。既然绩效考核要放到一个战略的位置来对待，那么企业就必须谨慎制定出适合企业的科学合理的员工绩效考核制度。 有