战略管理课件：第11章 组织结构和控制

1、第篇:战略实施第11章组织结构和控制IRELAND | HOSKISSON | HITTTHE MANAGEMENT OF STRATEGYCONCEPTS AND CASES 10E战略管理过程 学习目标1、定义组织结构和组织控制，讨论战略控制和财务控制的区别2、描述战略与结构间的关系3、讨论用来实施业务层战略的职能型结构4、解释用来实施不同多元化战略的三种事业部型结构的形式5、讨论用来实施三种国际化战略的组织结构6、定义战略网络，讨论战略中心企业如何在业务层、公司层和国际层面实施该网络又一个公司倒下了：Borders宣布破产 成立于1971年的最早的连锁店之一Borders公司，于2011

2、年宣布破产，此时公司的负债是12.93亿美元，资产为12.75亿美元。 该案例强调战略实施的重要性。Borders公司曾经利用先进的库存系统和知识丰富的员工来推行创新战略，甚至为顾客提供浓咖啡（星巴克出现之前相当流行）。 引导案例 又一个公司倒下了：Borders宣布破产 起初，战略实施得非常好 1991 - Borders将一些小型图书连锁店和库存系统卖给了凯马特（Kmart）。 1995 - Borders从首次公开募股中被剥离出来 一系列的错误导致公司破产国际多元化发展使Borders公司减少了对美国这个最大、最有利可图的图书零售市场的关注。 当Barnes & Noble这样的竞争对手

3、发展在线销售能力时，Borders却将网络销售业务通过协议交由亚马逊来处理。这对Borders是个灾难，因为它将自己的顾客和业务交到了主要竞争者的手里。 引导案例 又一个公司倒下了：Borders宣布破产 2007- Borders位于威斯康星州麦迪逊市的书店竟然没有互联网连接 ！ Borders的管理非常差，尤其是公司的高层管理者。 结构上的欠缺以及财务上的控制，使它无法纠正出现的错误，也没有能力对市场的变化作出有效的调整，战略（如国际化战略）也得不到有效实施。 引导案例 介绍 战略的实施依靠:结构薪酬机制组织文化领导力本章将重点介绍结构注意：战略和结构的匹配程度将会影响公司获得超额利润的能

4、力。 介绍组织结构和控制，就是要为战略（业务层、公司层、国际化、合作）的实施提供框架 不存在适合于所有战略的最佳结构 组织结构的选择和控制应当为公司的战略目标提供支持 结构要跟随战略的变化而改变 有效的战略领导力意味着能够为组织选择适当的结构 组织结构和控制组织结构与公司业绩研究表明，当公司的战略与组织结构和控制不匹配时，公司的经营业绩就会下滑举例: CEO伊梅尔特在通用电气的成功就在于，在经济衰退时，公司重组金融公司和金融服务公司的过程中，他一直关注着战略与结构是否相匹配 组织结构组织结构指明了公司正式的报告关系、程序、控制、授权以及决策制定过程 指明了在公司战略下，管理者应该做什么工作以及

5、如何去做因 是战略有效实施过程中非常重要的一部分 组织结构与公司战略相匹配是非常重要的 组织结构 战略管理的先驱阿尔弗雷德钱德勒（Alfred Chandler）在研究中发现，极低的效率会迫使组织改变结构。当组织结构与战略相匹配时，可以对战略起到很好的支持需要考虑的两个问题结构的稳定性:为公司提供了持续、可预测地管理日常工作所需的能力 结构的灵活性:为公司提供了探寻竞争优势的机会，促使公司在未来获得成功Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press. 组织控制组织控制指导着战略的使用，指明了

6、应如何比较现实结果和期望的结果，当两者之间的差距大到无法接受时，会建议采取正确的行动。 两种类型:战略控制财务控制 战略控制战略控制主要是一些主观标准，用来判断在外部环境条件和自身竞争优势下，公司使用的战略是否恰当。 公司的战略控制主要关注的是：公司应该做的事情（由外部环境中的机会表明）和公司能够做的事情（由竞争优势表明），两者是否相符。 战略控制还可以用来评估公司对战略实施所需条件的专注程度业务层战略：主要活动和辅助活动公司层战略（相关）:知识、市场和贯穿整个业务的技术的共享 聚焦与战略行动的内容 财务控制财务控制主要是一些客观标准，对比先前已经建立的量化标准，这些标准主要用来衡量公司的经营

7、业绩。 聚焦于短期的财务结果会计指标投资回报率（ROI）资产回报率（ROA）市场指标经济附加值（ EVA） 制定风险规避型决策公司采取非相关多元化战略时应强调财务控制组织结构和控制战略控制财务控制业务层：差异化战略强调战略控制（如产品开发团队的有效性等主观指标 ）公司层：相关多元化战略在公司范围内强调业务单位之间的能力和活动共享时使用战略控制 业务层：成本领先战略强调财务控制（如定量的成本目标）公司层：非相关多元化战略活动和能力无须共享则强调财务控制 战略与结构之间的关系 交互关系 一方发生变化则另一方也随之改变，强调战略制定和实施之间的相互关系战略 结构 战略对结构的影响比结构对战略的影响更

8、为重要 战略和组织结构的发展模式钱德勒发现，公司倾向于以某些可以预知的模式来发展壮大 ： 数量 地域 整合（横向，纵向） 产品/业务多元化成长模式决定结构 1 Chandler, 1962Source: A. Chandler, 1962, Strategy and Structure, Cambridge, MA: MIT Press. 战略和组织结构的发展模式 当公司的规模变大，复杂性增加时，会对结构进行调整公司实施战略时可以选择以下三种主要的组织结构 :简单结构职能型结构事业部型结构 战略和组织结构的发展模式图11.1 战略和结构发展模式 战略与结构: 简单结构公司的所有者兼经营者直接作

9、出所有主要决定，并监督所有活动员工只是作为管理者监督权力的延伸来提供服务 适用于集中战略和业务层战略：实施这些战略的公司通常只为单一地域市场提供单一产品关系多为非正式的，规则较少，任务的专业化程度有限，信息系统较为简单随着公司逐渐发展壮大，复杂性不断增加，管理和组织面临更多的挑战；公司倾向于从简单结构转变为职能型结构 战略与结构: 职能型结构 CEO 和有限的公司员工制定所有决策 在占主导地位的职能领域设置职能型管理者生产 营销 工程 研发财务 人力资源 职能部门内有利于知识的共享 职能部门间不利于不同职能部门之间的交流与协调 战略与结构: 职能型结构有利于职业生涯规划和职能人员的专业发展 职

10、能部门经理只注重本部门利益而忽视了公司的整体利益有利于多元化水平较低的业务层战略和部分公司层战略（如单一或主导业务）的实施当从简单结构向职能型结构转变时，公司应努力避免形成一些无法提升创新性和创造性的官僚制度 战略与结构: 事业部型结构每一个运营部门代表着一项独立业务或利润中心公司总部授权部门经理负责本部门的日常运作和战略决策 公司总部将每一个运营部门联系在一起每一个部门都是一个独立的、自我约束的业务单元，并拥有自己的职能层次 部门各自负责自己的日常运营 业务单元的战略授权给各部门负责 战略与结构: 事业部型结构 适合于多元化公司 三大优势： 公司总部能更加精确地监督每一个业务单元的业绩，简化

11、了控制方便了部门间的对比，从而改进了资源配置过程激发业绩较差的部门经理努力寻找改进部门业绩的方法 战略与结构: 适合的结构 没有一种结构（简单结构、职能型结构、事业部型结构）先天就优于其他结构 公司必须为特定的战略选择“适合”的组织结构 管理者应专注于战略与结构是否匹配，而不是盲目寻找“最佳”结构。 业务层战略和职能型结构的匹配公司可以使用不同形式的职能型组织结构来支持它的战略业务层战略:成本领先（宽范围或聚焦）差异化（宽范围或聚焦） 整体成本领先/差异化 结构：简单职能型事业部型结构 业务层战略和职能型结构的匹配组织结构的特征会影响结构的选择:专门化：是指完成工作所需的职位形式和数量 集中化

12、：是指决策制定权在不同层次管理者之间的分布情况规范化：有关工作规则和程序的正规化程度 利用职能型结构实施成本领先战略图11.2 实施成本领先战略的职能型结构 利用职能型结构实施成本领先战略组织结构的特征会影响结构的选择: 专门化: 围绕专业领域来进行部门设计从工程到财务集中化: 高度集中化，员工聚集在一起规范化：清楚的界定报告关系; 简单的沟通渠道 利用职能型结构实施成本领先战略 成本领先战略和职能型结构导致:运营是主要职能专注于生产过程的优化而不是新产品的研发 较少的决策层级和权力结构 集中化的公司员工 高度正规的工作规则和程序，低成本文化决策制定权集中在职能型员工手中 工作专业化简单的报告

13、关系整体结构机械化;结构化的工作角色 利用职能型结构实施成本领先战略成本领先和五种竞争力低成本对竞争对手是有效的防御议价能力强的顾客会要求降低价格成本领先者可以吸收供应商的提价和要求，并能迫使供应商降低价格效率的不断提高和成本的不断降低是很难模仿的，从而给潜在竞争者造成了巨大的进入壁垒价格的灵活性能够留住顾客，因而成本领先者比替代品更有优势 利用职能型结构实施成本领先战略 成本领先战略的风险工艺流程过时聚焦于成本的降低而忽视了顾客的感受与需求战略被模仿，要求公司提供更多的价值以留住顾客 利用职能型结构实施差异化战略图 11.3 实施差异化战略的职能型结构 利用职能型结构实施差异化战略 组织结构

14、的特征会影响结构的选择: 专门化：围绕专业领域来进行部门设计从工程到财务集中化：产品设计和营销由高度集中化的总部来进行协调，而不是进行放权规范化：清楚的界定报告关系; 简单的沟通渠道 利用职能型结构实施差异化战略 差异化战略和智能型结构导致:强调营销和重视新产品的研发多数职能是分权化的，但研发和营销由集中化的员工负责跨职能的产品开发它团队复杂且灵活的报告关系以开发为导向的文化决策制定分权化宽泛的工作描述非正式的规则和程序整体结构是有机的，结构化的工作角色较少 利用职能型结构实施差异化战略 差异化战略可以带来:公司为了能够以可接受的成本来生产和运输产品/服务而设计一整套行动，重视顾客的感受目标顾

15、客 能够认同产品价值定制化的产品尽可能多的差异化特征 与众不同的特征包括：反应迅速的顾客服务、快速的产品创新、领先的技术、良好的声誉和地位差异化的口味、工程设计、绩效 利用职能型结构实施差异化战略差异化与五种竞争力忠诚的顾客: 对竞争对手的最好防御独特的产品降低了顾客对价格的敏感性高利润率可以减少供应商造成的影响巨大的进入壁垒：顾客忠诚和产品的独特性拥有忠诚顾客的公司能够有效抵御替代品的威胁 利用职能型结构实施差异化战略 差异化战略的风险：差异化产品造成的价格差距过大顾客不愿意再为公司提供的差异化支付过高的价格（竞争对手成功模仿） 重复的体验降低了顾客对差异化产品价值的认同市场上出现伪造产品

16、利用职能型结构实施整体成本领先/差异化战略这种类型的公司通过低成本和差异化来创造价值：通过强调生产和工艺流程来获得相对较低的成本，产品变化较少以新产品开发为基础的合理的差异化来源虽然难以实施，但在全球经济中应用比较多 利用职能型结构实施整体成本领先/差异化战略主要活动和辅助活动带来的挑战需要将专门化、集中化和规范化结合在一起部分集权、部分分权的决策制定模式半专业化的工作规则和程序既要求一些正式工作行为，又要求一些非工作正式行为 公司层战略和事业部型结构的匹配 公司的持续成功会导致： 产品多元化 市场多元化 产品和市场多元化 公司不断扩大多元化，最终导致了职能型结构所无法解决的一些问题： : 信

17、息处理 协调 控制 公司层战略和事业部型结构的匹配多元化战略的实施需要公司从职能型结构转向事业部型结构不同水平的多元化使每一种战略的有效实施都需要运用一种独特的组织结构在矩阵型组织中，组织结构由专业化的职能部门和专业化的产品业务或项目两套结构结合而成 事业部型结构的三种形式图 11.4 事业部型结构的三种形式 实施相关约束型战略的事业部型结构的合作形式图 11.5 实施相关约束型战略的事业部型结构的合作形式 实施相关约束型战略的事业部型结构的合作形式 结构整合使所有部门间建立起紧密联系 公司总部行使集中化的决策制定权 主观性报酬，除部门业绩外还强调整个公司的业绩 组织文化强调合作共享范围经济（

18、通过不同部门间竞争力的共享来节省成本）对相关约束型战略是非常重要的 依靠有效的整合机制创造出的合作关系来进行部门间竞争力的共享 共享有形资源和无形资源合作结构综合了不同的结构特征（集中化、标准化和规范化）而形成一个整合机制来促进部门间的合作。 实施相关联系型战略的事业部型结构的战略业务单元形式图 11.6 实施相关联系型战略的事业部型结构的战略业务单元形式 实施相关联系型战略的事业部型结构的战略业务单元形式 不同业务之间很少共享资源和资产，但却注重不同业务间知识和竞争力的转移（相关联系型战略） 有三个层次的组织结构来支持多元化战略的实施：公司总部战略业务单元 (SBUs)战略业务单元下的部门

19、实施相关联系型战略的事业部型结构的战略业务单元形式每一个战略业务单元内部的不同部门之间，以共享产品、共享市场，或两者兼有来相互联系 不同战略业务单元的部门之间很少有相似之处 战略业务单元内部的部门依靠共享产品或市场竞争力来发展范围经济 事业部所用的整合机制，同样可以很好地应用于独立的战略业务单元内的部门 每一个战略业务单元都是一个利润中心，有自己的预算 在对业绩进行评价时，财财务控制更重要 实施非相关多元化战略的事业部型结构的竞争形式图 11.7 实施非相关多元化战略的事业部型结构的竞争形式 实施非相关多元化战略的事业部型结构的竞争形式 财务经济对非相关战略非常重要通过两种类型的财务经济创造价

20、值： 以内外部投资为基础的有效的财务资源配置来节省成本 高效的内部资本市场配置：对收购资产的重组 高效的内部资本市场是该战略的关键，它要求部门间进行竞争而不是合作. 明确的业绩期望以及各部门的可衡量性使部门之间为为了资源而展开竞争 在进行财务评价时各部门是独立的；但仍保持战略控制 实施非相关多元化战略的事业部型结构的竞争形式 内部竞争的三个好处：1. 创造灵活性，资源可以分配到最有潜力的部门2. 对地位的现状和惯性进行挑战3. 外部竞争带来的挑战也会刺激内部竞争公司总部只雇佣较少的员工 财务和审计是公司总部最重要的职能，对各部门的现金流进行管理并确保业绩数据的准确性 在进行收购和剥离时，法律事

21、务职能是很重要的实施相关约束型、相关联系型和非相关多元化战略的结构特征 表11.1的关键点:事业部型结构的三种主要形式应该与特定的公司层战略相匹配 它们的区别主要体现在集中化程度、业绩评价的重点、水平结构（整合机制）以及激励性报酬机制几个方面 合作形式 -集中化程度最高、成本最昂贵竞争形式 -集中化程度最低、官僚成本最低战略业务单元要求一定程度的集权性以及一些保持部门间相关性的机制。部门的激励性报酬是根据战略业务单元和公司整体的业绩表现来进行分配。 国际化战略与全球结构的匹配 国际化战略使公司能够探索:新市场新资源新核心竞争力新技术国际化战略的三种主要类型: 多国化全球化跨国化 实施多国化战略

22、的全球地理区域结构图 11.8 实施多国化战略的全球地理区域结构 运用全球地理区域结构实施多国化战略多国化战略：公司将战略和运营决策授权给每个国家的业务单元，从而使产品特征更适应当地顾客的需求偏好。全球地理区域结构：强调国家利益，有利于公司更好地适应当地的差异 聚焦于每一个国家内的各种竞争当地需求造成的差异化结构要与一个国家或地区的文化相适应应对市场差异造成的不确定性由公司总部来协调各独立子公司之间的财务资源配置 实施全球化战略的全球产品分区性结构图 11.9 实施全球化战略的全球产品分区性结构 实施全球化战略的全球产品分区性结构全球化战略： 向不同国家的市场提供标准化产品，由公司总部制定竞争

23、性战略全球产品分区性结构：全公司总部掌握着决策制定权，统一协调和整合各业务单元的决策和行动 强调规模经济和范围经济 公司总部以合作方式配置财务资源有助于全球会计和财务报告系统的完善风险较低统一和标准化导致学习过程效率较低 实施跨国战略的混合结构的混合形式图 11.10 实施跨国战略的混合结构的混合形式 实施跨国战略的混合结构的混合形式跨国战略：公司将多国战略的本土反应和全球化战略的效率结合在一起，经常通过全球混合结构来实施 协调的灵活性： 通过整合网络来建立共同的愿景和个人承诺混合结构：结合了地理区域结构和全球产品分区结构的特点和机制的一种结构。 实施跨国战略的混合结构的混合形式资产和运营可以是集中化的也可以是分权化的职能可以是整合的也可以是非整合的