浅析企业供应链中成本管理存在的问题与对策

1、浅析企业供应链中成本管理存在的问题与对策世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统 的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制 单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本，通过提高劳 动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩 大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代 以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理 等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上 述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的 企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。一、供应链及供应链成本（一）供应链的概

2、念和特点1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息 流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产 品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销 商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构，而并 不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动， 所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中 获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含 供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形 态。（二）供应链成本1、供应链成本。供应链成本就是

3、从原材料供应商到最终用户的 物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括链上的 所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所 发生的费用。2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产 品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不 断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本，它们构成供应链 的总成本。根据苏沃林在其所著的供应链成本管理一书中的观点， 供应链成本包括三个部分:直接成本，是指单个企业在生产产品过 程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器 成本;间接成本（作业成本），是指与产品生产不直接相关的、在制 造和配送产品到

4、用户的管理活动中发生的费用;交易成本，包括与 供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交 易关系而发生的费用。（三）供应链中成本管理的特点供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企 业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本 管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模 式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占 用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等 信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经 营的向导。需求拉动生产，即有市场需

5、求才组织生产，企业的产、供、 销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储 费用以及存货损失和价值损失。2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而 保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就 是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中， 改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国 国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从 新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降 低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、

6、销售领域拓 展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环 节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学 技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋 势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升， 其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的 10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降 低成本。4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企 业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企 业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴 的评价选择及仓库布

7、局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的 流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其 活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产 计划流程、估计提前期、安排运输路线等。5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息 技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM）、 供应链管理系统（SCM）、全球采购系统（GPM）和电子商务系统（E-commerce）等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题（一）供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30 多年的历史，但由于理论的不完善

8、和实践经验的不足，所以尽管有的 企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制 度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础 上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而没有把供应链网链中的 所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组，消除各企业的自我保 护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现 企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责， 缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化 劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的 各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业

9、成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不 单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门 和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。（二）缺乏成本整体效益观念长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支 出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片 面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法， 虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理 下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的 提高。（三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益

10、分配的矛 盾，没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业 都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是 目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合 作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定 出合适的标准。（四）供应链管理环节容易出现信息失真由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所 获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在 采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人 为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效 的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称

11、带来的后果就是 双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重 要的。（五）缺乏主动出击市场的动力和积极性外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。 不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度 安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产 率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙 伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己 拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚 拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至 客户都可以看作自己资源的扩展。（六）标准成本会计限

12、制着公司的业绩公认会计原则(GAAP )要求企业应用标准成本会计制作外部报表， 限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会 计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能， 改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经 营供应链的成果。缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤 立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、 信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满 意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。 对下游企业来讲，供应链上游企业

13、的功能不是简单的提供物料，而是 要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之 前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供 应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标， 并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都 是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的 利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核 心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。其原因主要是 没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。三、供应链中成本管理的对策（一）培养供应链成本控制意识首先，提高整体意识。要把供应链整个

14、网链中的所有企业看成是 一个整体，消除各企业的自我保护保护主义，实现整个供应链的优化。其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点 企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企 业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优 势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总 成本的目的。（二）建立信任与合作机制供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调 关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础，是集成化供应链 管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都 需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分

15、E的矛 盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任 关系。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选 择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利 益，形成良好的竞争合作关系。（三）建立信息共享机制利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理 的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企 业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的 所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺 利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的

16、满意度并 达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成 本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提高顾客满意 度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。（四）建立绩效考核与激励机制通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整 体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励 机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前 的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指 标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身 的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾 客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括 质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内 容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较，分析 目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评 定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标 准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企 业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激 励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评 价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和 机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保