一级建造师考试建设工程项目管理重点总结

1、 鞍201捌8懊年一级建造师建设瓣工程项目管理重点扳总结盎组织与管理；（控芭制）质量、进度、胺成本；（管理）安摆全、合同、信息P1建设工程项目管理的目标和任务P142建设工程项目进度控制措施P253合同谈判与签约P16建设工程项目的组织及-组织结构管理模式P145建设工程项目质量控制内涵P255建设工程合同的内容P27组织分工-工作任务分工P148建设工程项目质量控制体系P262物质采购合同的内容P30组织分工-管理职能分工P新增：项目质量风险分析和控制P266施工专业分包合同的内容P34工作流程组织P146全面质量管理思想和方法的应用P268施工劳务分包合同的内容P18项目结构分析P151全

2、面质量控制体系的建立和运行P271项目总承包合同的内容P38建设工程项目策划P155施工企业质量管理体系的建立和认证P273工程监理合同的内容P40建设工程项目委托模式P159建设工程项目施工质量控制P274合同计价方式P41设计任务委托模式P162施工质量计划的内容和编制方法P275总价合同的运用P41建设工程项目总承包委托模式P168施工准备工作的质量控制P277成本加酬金合同的运用P43施工任务委托模式P170施工过程作业质量控制P279建设工程施工合同风险管理、工程保修、工程担保P47物资采购模式P177建设工程项目质量验收P增加，工程保险的内容P48项目管理规划内容和编制方法P181

3、施工质量不合格的处理P279工程担保内容P52施工组织设计内容和编制方法P184施工质量事故报告及处理P283建设工程施工合同实施P56建设工程项目目标动态控制P187数理统计方法在施工质量管理中的应用P286施工合同交底的任务P59施工企业项目经理工作性质、任务、责任P192建筑工程项目质量政府监督P287施工合同实施的控制P68建设工程项目风险和风险管理工作流程P196建设工程职业健康安全管理与环境保护P290施工分包管理办法P76建设工程项目成本管理任务和措施P207建筑工程安全生产管理P292施工合同履行过程中的诚信自律P82施工成本计划P增加，安全生产管理预警体系的建立和运用P298

4、建设工程索赔P90施工成本控制P219施工安全技术措施和安全技术交底P306索赔费用的计算P103项目成本分析P225安全隐患处理P309工期索赔的计算P109建设工程项目进度控制与进度计划系统P228生产安全事故应急预案和事故处理P313国际建设工程施工承包合同P112建设工程项目总进度目标的论证P238施工现场文明施工和环境保护P313施工承包合同争议的解决方式P114建设工程项目进度计划编制和调整方法P增加，施工现场职业健康安全卫生的要求P320建设工程项目信息管理P126双代号网络计划时间参数计算P246建设工程施工招标与投标P322信息分类、编码、处理P130单代号网络计划时间参数计

5、算P250施工投标内容P325信息化及信息系统功能靶P败1矮建设工程项目管理叭的目标和任务拔系统的案目标凹决定了系统的版组织哎，而组织是目标实俺现的决定性因素。懊（先有目标，后有盎组织）暗建设工程项目瓣全寿命周期皑包败括癌3坝个阶段：决策阶段蔼、实施阶段、使用阿阶段（或称运行阶唉段、运营阶段凹）般(笆没有保修阶哀段坝)肮。摆项目的实施阶段搬包芭括胺5巴个阶段：设计前准扮备阶段、设计阶段稗、施工阶段、动用白前准备阶段、保修懊期。八一般不单独列招投绊标阶段。建设工程项目全寿命周期决策阶段（决策管理）实施阶段（项目管理）使用阶段（设施管理）编制项目建议书编制可行性研究报告设计前准备阶段（编制设计任务

6、书）设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）施工阶段动用前准备阶段保修期皑项目扮立项叭（立项批准）是项扮目决策的标志。绊建设凹工程管理：胺涉及全寿命周期；吧核心任务：为建设班和使用增值。（增芭值就是少花钱多办稗事）隘工程傲项目管理：叭涉及实施阶段；核心任务：项目目标埃控制版（不是管理、论证氨、规划）（安全、懊费用、质量、进度氨、合同、信息。最翱重要的任务：安全敖管理。）柏工程项目实施阶段笆工作主要任务：是爸通过管理使项目目澳标得以实现。（跟八工程项目管理一样岸）般工程项目管理是建百设工程管理的一部坝分。（建设工程管敖理工程项目管理败）凹项目疤决策阶段俺工作主要任务：是笆确定项目的定义隘。（就

7、是讨论这个耙项目做什么）拔项目耙实施阶段策划邦工作的主要任务：奥是如何组织项目的案建设。（不是如何胺实现项目的目标）俺项目决策阶段百工作内容昂：确定项目实施的叭组织；确定和落实搬建设地点；确定建懊设任务和建设原则傲；确定和落实项目凹资金（不是到位）澳；确定建设项目投巴资目标、进度目标案、质量目标（不是唉费用目标）癌业主方的项目管理霸：是该项目管理的敖核心。氨建设工程项目管理办的傲内涵按是：自项目开始至邦项目完成，熬通过项目策划和项翱目控制绊，以使项目的费用罢目标、进度目标、氨质量目标得以实现。（不是筹划、组氨织摆+柏管理、协调；策盎划背=伴筹埃划拜+八准备；筹按划百=半提出方拜案癌+半分析）肮

8、自项目开始至项目凹完成：指项目实施伴阶段伴项目策划：指目标挨控制前一系列筹划罢和准备工作。鞍（策凹划按=拌筹扮划案+扒准备）昂“案费用目哀标佰”哀是对业主而言熬；八“八成本目疤标疤”盎是对施工方而言。吧建设工程管理涉及参与工程项目各个敖方面的管理：包括板业主方（投资方、邦开发方）、设计方佰、施工方、供货方岸、建设项目总承包袄方、项目使用期管拔理方；叭 疤施工方管理分为：澳施工总承包方、施隘工总承包管理方、盎分包方啊项目的投资目标、熬进度目标、质量目澳标之间既有矛盾的澳一面，也有统一的皑一面，它们是对立耙统一的关系。懊进度目标：项目动扳用的时间目标，即颁项目交付使用的时坝间目标。（不是竣拜工验收

9、时间，有的爱需经过生产准备期盎才到动用时间）扳质量目标：不仅是捌施工质量、还有设板计质量、材料质量埃、设备质量、环境百质量吧目标：记住三大控耙制目标；另涉及投叭资、造价目标（业佰主、设计、工程总背承包方）；涉及安背全目标（施工、工哎程总承包方）管理任务：记住三袄控制三管理一协调挨；另涉及投资、造案价目标（业主、设凹计、工程总承包方翱）胺项目管理根据工作摆性质和组织特性划案分的项目管理：业坝主方项目管理；设胺计方项目管理；施瓣工方项目管理；物背资供货方项目管理皑；建设项目总承包敖方。捌建设工程项目总承蔼包笆方挨=矮建设项目工程总承盎包艾方八瓣施工总承包懊方稗搬施工总承包管理方昂（前两者包施工、背

10、包设计）芭业主方、设计方、摆供货方、建设项目扒总承包方（建设工坝程总承包方）的项熬目管理工作涉及：蔼实施阶段全过程；挨（罢业主方虽然还涉及背决策阶段、使用阶办段，但这里说的是般项目管理；工程管把理就是全寿命周期扮）拔 罢施工方的项目管理工作涉及：设计阶稗段、施工阶段、动癌用前准备阶段、保隘修期俺（没有设计前准备拜阶段）班 跋业主方建设项目管隘理涉及：实施阶段佰（建设工程管理瓣工程项目管理）凹业主方建设工程管瓣理涉及：全寿命周邦期（决策阶段、实氨施阶段、使用阶段板）坝业主方：服务于业按主的利益；（没有扒项目的整体利益）坝目标：佰投资目标、凹进度目标、质量目搬标；（不是成本目爸标，费用目标，因埃为

11、涉及将来的收益奥）敖项目管理任务：哀投资控制氨、进度控制、质量绊控制（三控制）、矮安全管理、合同管澳理、信息管理（三氨管理）、组织与协办调（一协调）傲设计方：服务于版项目的整体利益伴和设计方本身利益跋；矮目标：敖项目总投资目标、霸设计的成本目标、扮设计的进度目标、邦设计的质量目标（伴设计直接决定项目捌投资额大小，与投凹资目标关系密切）奥项目管理任务：设哀计成本控制拜、设计进度控制、挨设计质量控制、设哀计安全管理、设计按合同管理、设计信碍息管理、设计组织阿与协调（三控制三氨管理一协调）；工唉程造价控制（既是芭投资控制）艾供货方：服务于项熬目的整体利益和供般货方本身利益；稗目标：供货的成本翱目标、

12、供货的进度安目标、供货的质量靶目标（项目整体利扒益，自己得利益也芭要照顾到别人，不挨能损害别人）爱项目管理任务：供拌货成本控制、供货唉进度控制、供货质扒量控制、供货安全阿控制、供货信息控袄制、供货合同控制颁、供货组织与协调背建设项目工程总承碍包：服务于项目的班整体利益和建设项唉目工程总承包方本吧身利益；吧目标：把项目总投资目标埃、蔼工程总承包安全管摆理目标、背工程总承包的成本懊目标、工程总承包的进度目标、工程版总承包的质量目标爱（总承包管理单位把包含设计、施工）敖管理任务：工程总背承包成本控制、工奥程总承包进度控制胺、工程总承包质量扒控制、工程总承包澳安全控制、工程总奥承包合同控制、工氨程总承

13、包信息控制挨、工程总承包组织埃与协调；项目总投扒资控制鞍施工方：服务于项白目的整体利益和施把工方本身利益；八目标：伴施工安全管理目标凹；施工的成本目标哀、施工的进度目标八、施工的质量目标隘管理任务：施工成背本控制、施工进度稗控制、施工质量控板制、施工安全控制暗、施工合同控制、胺施工信息控制、施白工组织与协调败集成项目全寿命管岸理由哪几方管理：吧项目决策阶段的开耙发管理、实施阶段哎的项目管理、使用芭阶段的设施管理败项目管理应用信息笆技术包括：项目管靶理信息系统、项目唉信息门户；业主和拜项目各参与方在柏互联网信息处理平阿台芭上进行工程管理（八不是局域网、信息拌共享平台、信息交按流平台）拌施工方项目

14、管理不搬能理解成：施工单鞍位对项目的管理；巴施工方可以委托项按目管理咨询公司代啊理爱项目管理作为一门俺学科：第一代（传安统项目管理）；第瓣二代（相互有关联吧项目管理）；第三氨代（组合管理）；熬第四代（变更管理拌）；熬指定分包单位必须耙得到施工总承包单摆位或施工总承包管瓣理单位认可；施工罢总承包单位或施工懊总承包管理单位，背必须对分包单位负按责。（跟业主、建安设单位、工程总承胺包没有直接关系）皑P1捌6碍建设工程项目的组罢织哎及哀-罢-班组织结构管理模式背系统的目标决定了奥系统的组织，组织笆是目标能否实现的板决定因素。（先有笆目标，再成立组织稗）爸建设项目都是一次昂性，没有两个完全俺相同的项目。

15、各阶哎段的工作任务和工矮作目标不同；项目佰任务由多个单位共爱同完成，多数不是罢固定合作关系。败影响系统目标实现胺的主要因素：组织案、人、方法与工具鞍控制项目目标的主耙要措施：组织措施胺、管理措施、技术扳措施、经济措施，板其中组织措施最重碍要。项目管理进行哀诊断，首先应分析吧组织方面存在的问捌题。暗组织论工具包括：搬项目结构图、组织稗结构图、管理结构昂图（前三个最重要摆）、工作任务分工芭表、管理职能分工般表、工作流程图（挨这是方法、工具，挨可选的）（管理职摆能分工表比工作任般务分工表更严谨、搬更清晰）（以上的艾都是组织工具、不袄是技术工具）袄组织论包括：组织罢结构模式（模板、班样式）、组织分工半

16、（干啥活）、工作岸流程组织（如何干盎）鞍组织结构模式：职昂能组织结构、线性搬组织结构、矩形组熬织结构；反应组织蔼系统中各子系统之挨间或各元素之间拌指令关系拔（组织上级安排下柏级）；伴相对静态半的组织管理。（这翱是模板、样式，必霸须的）奥组织分工：工作任拌务分工（具体的）敖、管理职能分工（吧抽象的）；跋相对静态俺的组织管理。埃工作流程组织：管瓣理工作流程组织、拌信息处理工作流程败组织、物质流程组暗织；反应组织系统罢中各子系统之间或背各元素之间的邦逻辑关系跋（工作程序哪个先安后）；叭相对动态隘的组织管理。（可啊调整）罢职能组织结构：对傲直接和非直接下属八下达指令；每一个笆部门有多个矛盾的啊指令源；

17、常出现交斑叉和矛盾的指令关岸系；传统组织结构艾模式，我国多数企俺业、学校、事业单坝位沿用；霸线性组织结构：只袄能对直接下属传导八指令，逐级下令；凹每一个部门只有唯颁一的指令源班；避免了矛盾指令伴关系；严谨的军事巴组织系统和国际上氨建设工程项目组织罢管理系统常用；特翱大组织系统中，指挨令路径过长，运行瓣困难；般不允许越级下达指爸令拔。（如果说只有一版个上级部门或只有败一个下级部门是错阿的；上级部门只有疤一个，下级部门可伴以是多个）跋矩阵组织结构：指八令来自与纵向和横把向两个部门；扮两个指令源熬；出现矛盾时由最敖高指挥协调和决策摆；或以纵向和横向肮其中一个指令为主哀的模式，可以减轻罢最高指挥的协调

18、工办作量（主为实线，爸次为虚线）；较新型，适合大型组织挨系统；瓣P2跋7哀组织分癌工安-巴-白工作任务分工熬各方应该编制靶各自埃的项目管理任务分邦工表。（各方应编罢制统一的，一个项扮目编制一个，都是邦错的）隘工作任务分工表：爱是项目组织设计文件的一部分。敖工作任务分工表目叭的：明确各项工作氨由哪个部门或个人班负责、配合或参与敖；疤视必要对工作任务板分工表阿进行调整啊。（不是任务不能改变）背工作任务分工表编阿制：首先对项目实癌施的各阶段（费用唉、进度、质量、安摆全、合同、信息控扳制及协调管理）澳管理任务进俺行详细耙分解俺，在项目管理任务安分解的基础邦上定义白项目经理哎、叭主管部门爸或巴主管人员癌

19、的工作任务。扮P3隘0隘组织分佰工办-叭-坝管理职能分工碍管理组成的环节，耙也是管理的职能：敖提出问题瓣碍筹划氨（提出解决方案，傲并进行分析搬）安-靶-拌决策奥氨执行矮（落实条件，组织摆施工）吧把检查奥（不是策划，策划跋=扳筹盎划澳+班准备；筹案划隘=巴提出方绊案疤+拜分析）把各方应该编制叭各自翱的管理职能分工表翱。板管理职能分工表编拌制：用表的形式反罢映瓣项目经理把、颁各部门盎或鞍各岗位埃的项目管理职能分皑工。（不是主管部暗门、主管人员）（爱没有对工作任务的芭分解）班我国习惯用版岗位责任描述书岸描述每个工作部门哎的工作任务。俺P3坝4邦工作流程组织白管理工作流程组织半：投资控制、合同氨管理、

20、奥付款、设计变更盎；肮信息处理工作流程靶组织：月进度报告版；捌物质流程组织：钢疤结构深化设计工作摆流程、弱电工程物埃质采购工作流程、懊外立面施工工作流班程（跟技术过程、靶采购过程有关）唉各方应该编制熬各自隘的工作流程组织。暗工作流程图：反映败一个组织系统中各傲项工作之间的坝逻辑关系矮；相对昂动态稗的组织关系（可以捌调整）；巴矩形框艾表示工作；翱单箭线跋表示工作直接的逻百辑关系；菱形框表耙示敖判别佰条件。傲P1昂8邦项目结构分析埃（不是项目结构图胺分析） SHAPE * MERGEFORMAT SHAPE * MERGEFORMAT SHAPE * MERGEFORMAT 摆项目结构吧图哀 跋

21、肮 爱 耙组织结构扒图搬 暗 埃 靶 碍合同结构图表达含义图中矩形框含义矩形框连接线表达项目结构图项目的所有工作任务项目组成部分直线组织结构图各部门之间组织关系（指令关系）工作部门单箭线合同结构图单位之间合同关系项目参与单位双箭线挨项目结构图：是一安个懊组织工具岸（不是技术工具）捌，通过案树状图阿的方式对一个项目碍结构进行捌逐层分解，以反映组成该项般目的所有傲工作任务矮（班工作对象）扳之间的关系；矩形般框表示工作任务；耙矩形框之间耙用线连接胺（工作任务没有指俺令关系）坝组织结构图：用来芭描述组织结构模式隘；也是一个重要组伴织工具；反应一个耙组织系统中各工作按单位、各工作部门隘和各工作人员之间碍

22、的翱组织关系（指令关笆系）拌；矩形框表示工作稗部门，上级工作部芭门对下级工作部门靶的指令管理用拜单向箭线跋表示。（不是双向罢箭线）败合同结构图：两个岸单位之间有合同关八系，采用艾双向箭杆氨表示；罢 挨项目结构分解百没有统一盎的模式，结合项目芭特点进行分解。（罢是业主方的任务，斑应从业主角度出发埃，而不是施工方稗）八项目结构编码依据霸项目结构图编制；哎项目结构图和项目芭结构的编码板是编制其他编码的碍基础；哎P3碍8埃建设工程项目策划八建设工程项目策划颁：通过调查研究和碍收集材料，在充分翱占有信息的基础上埃，针对建设工程项蔼目的白决策和实施鞍。（不是筹划和控懊制；策蔼划爸=巴决背策颁+袄实施；筹吧

23、划哀=俺提出方把案般+颁分析）；进行组织颁、管理、经济、技按术等方面的科学颁分析和论证拜；旨在为项目建设霸的按决策和实施增值拜。（不是建设和使岸用增值，还没有到瓣这个阶段）吧工程项目策划实质笆：是岸知识管理安的过程；是一个艾开放性吧的工作过程，需要把整合多方专家的知瓣识。瓣建设工程项目懊决策阶段版策划的主要任务：叭定义耙项目开发和建设的傲任务和意义办。（做什么）（定胺义就是严格的确定蔼）办建设工程项目叭实施阶段捌策划的主要任务：疤确定搬如何组织爸该项目的绊开发和建设斑。（怎么做）白编码体系：决策阶熬段是耙分析矮编码体系；实施阶唉段是哀建立叭编码体系。安P4瓣0昂建设工程项目委托袄模式按项目管理

24、咨询公司版工作服务性质属于皑工程咨询（工程顾癌问）服务。扳国际上业主方项目摆管理方佰式胺3版种凹 扮：业主方自行管理；搬委托咨询公司承担百全部业务；摆委托咨询公司与业隘主方共同进项目管氨理，业主方人员在把咨询公司委派的项蔼目经理领导下工作白。啊P4矮1翱设计任务委托模式啊国际上，建筑师事暗务所往往起着主导伴作用；通过设计竞吧赛后，业主方通过熬竞赛成果再决定设澳计任务的委托；设隘计竞赛与设计任务佰的委托没有直接联氨系。般我国，业主方主要盎通过霸设计招标拔方式选择设计方案案和设计单位。捌设计任务委斑托百2伴种模式：澳委托一个设计单位暗或多个设计单位组翱成设计联合体或设爸计合作体为设计总安负责单位；

25、设计总拜负责单位视需要再鞍委托其他设计单位白配合设计。安不委托设计总负责捌单位，而平行委托稗多个设计单位进行吧设计。皑P4皑1疤建设工程项目总承把包委托模式熬工程总承包受业主敖委托，按照合同约邦定对工程建设项目澳的勘察、设计、采唉购、施工、试运行矮等实行全过程或若扮干阶段的承包。敖工程总承包企业按爱照合同约定对工程矮项目质量、进度、笆造价向摆业主扒负责。瓣分包单位按照分包隘合同约定对搬总承包哎单位负责。背不需向业主负责暗。（可以是工程总办承包单位、工程总柏承包管理单位项目按总承包单位、项目傲总承包管理单位、吧施工总承包单位、柏施工总承包管理单胺位）吧工程总承包单岸位般=昂项目总承包单吧位凹坝施

26、工总承包单斑位办俺施工总承包管理单巴位埃柏项目总承包管理单斑位斑=艾工程总承包管理单啊位皑(般国半内百)俺建设项目工程总承敖包挨2岸种方式：设计单岸位哀+伴施工总承包单位；颁设计单艾位颁+敖采购单扳位邦+唉施工总承包单位安（皑EP皑C按）艾；凹（国外）建设项目邦工程总承搬包唉4斑种方式：具用设计般和施工能力的单位哀；设计单位与施工巴单位组成联合体或瓣合作体；施工单位扒承担工程总承包任背务，而设计任务由蔼施工单位委托其他熬设计单位承担；设败计单位承担工程总唉承包任务，而施工版任务由设计单位委瓣托其他施工单位承凹担。（总之，要有蔼施工和设计能力才把能工程总承包）碍建设项目工程总承昂包的基本出发点：

27、拔借鉴工业生产组织拔的经验，实现建设靶生产过程的邦组织集成化芭（不是技术集成化唉、施工集成化），熬以克服由于设计与柏施工的分离致使投挨资增加，以及克服袄由于设计和施工的傲不协调而影响建设鞍进度。安建设项目工程总承隘包的主要意义：不百在于总价包干和交碍钥匙，其核心是通奥过板设计与施工（不是埃总承包和分包）捌过程耙组织集成拜，促进设计与施工皑的紧密结合；目的碍：为版项目建设邦增值。（不关是项扒目建设减少投资）安业主方自行编制或肮委托顾问工程师编佰制项目氨建设纲要伴或叭设计纲要绊，它是建设项目工拌程总承包方编制爱项目设计建议书拔的依据。摆民用建筑项目工程佰总承包的招标多数安采用项目摆功能描述伴的方式

28、，而不采用瓣项目板构造描述把的方式。（设计图傲纸没出之前，用住把人、工厂、办公等伴功能描述招标设计傲单位；设计图纸出笆来后，用钢结构、傲劲钢混凝土钢筋、胺钢筋混凝土结构等构造描述招标施工叭单位）耙P4八3熬施工任务委托模式按施工总承拌包爸3疤种模式：拜业主方委托一个施靶工单位或多个施工办单位组成的施工联巴合体或施工合作体按作为胺施工总承包单位按，施工总承包单位扳视需要再委托其他耙施工单位作为分包白单位配合施工；（懊包管理，包干活；袄施工总承包单位）佰业主方委托一个施隘工单位或多个施工暗单位组成的施工联罢合体或施工合作体熬作为跋施工总承包管理单肮位巴，业主方另委托其吧他施工单位为分包芭单位进行施

29、工；（笆只包管理，不包干唉活；施工总承包管盎理单位）皑业主方不委托施工般总承包单位，也不白委托施工总承包管白理单位，而平行委鞍托多个施工单位进般行施工。（平行承鞍发包，业主自己管稗理，别人干活）邦施工总承包：业主敖方委托一个施工单把位或由多个施工单昂位组成的施工联合碍体或施工合作体作斑为施工总承包单位案，施工总承包单位佰可根据需要将施工哀任务的一部分分给阿其他符合资质的分挨包人。昂施工总承包管理单敖位：不参加具体工背程的施工；如要承蔼担部分工程施工，哀可以参加该部分工板程的投标，通过竞霸争取得施工任务。袄（这样施工总承包芭单位不是占优势？蔼）施工总承包特点：稗投资控制方面，业暗主以版整个项目完

30、整施工挨图纸芭作为招标依据；以挨施工图设计哎为投标报价的基础扮；开工前就有较明吧确的合同价，有隘利于业主的总投资败控制版。安进度控制方面，要摆等施工图纸全部完澳成，开工日期不可挨能太早，建筑周期胺会较长，最大的缺爸点。哎质量控制方面，质胺量好坏取决于案施工总承包单位稗的管理水平和技术暗水平（不能说采用艾施工总承包对质量稗不利或有利）蔼合同管理方面，业背主只需要进行疤一次熬招标，有利于合同胺管理；胺组织与协调方面，爱业主只负责对施工稗总承包单位的管理扒及组织协调，比平柏行发包工作量大大拔减少。安施工总承包管理特拌点：敖施工总承包管理单百位一般不参与具体扒工程施工，如想承巴担工程任务，可以版参加该

31、部分工程投蔼标摆通过竞争傲取得任务。案投资控制方面，拔一部分施工图纸完肮成半，业主对该部分进扒行招标；以叭施工图柏为投标报价的依据把（不是施工图设计澳，全部设计还没有拌出来）；对澳施工总承包管理癌单位招标时，只需唉要确认施工总承包安管理费，而不确定安工程总造价，可能拌成为对业主控制总敖投资的风险；多少傲情况下，业主方与靶分包方直接签约，癌可能增加业主方的班风险。翱进度控制方面，埃不需要等待施工图挨设计完成后扳再进行施工总承包叭管理单位的招标，疤分包合同招标也可稗以提前，有利于提癌前开工，有利于缩拌短建设周期。啊质量控制方面，分般包人的质量控制由唉施工总承包管理单百位进行；分包工程暗任务符合质量

32、控制扒的白“拜他人控制拔”办原则；减轻业主方暗管理工作量；（他扒人控制，后工序分百包人会认真检查前跋工序分包人，以保搬证后工序施工质量氨）合同管理方面，所拌有分包合同招投标唉、合同谈判、签约艾由业主负责，业主隘方工作量大；分包坝人的工程款支付可袄由施工总承包管理耙单位或由业主直接埃支付，前者有利于班施工总包管理单位斑对分包人的管理；隘组织与协调方面，爱大大减轻业主方的哀工作量，这也是采板用施工总承包管理版模式的基本出发点般。坝施工总承包管理与伴施工总承包模式的白比较摆工作开展程序不同疤：施工总承包模式办，先进行建设项目挨的设计，待施工图隘设计结束后再进行埃施工总承包招标投哀标，然后再施工；坝施

33、工总承包管理模爱式，施工总承包管伴理单位招标可以不巴依赖完整的施工图懊，当完成一部分施蔼工图就可对其进行败招标，很多程度缩昂短建设周期。蔼合同关系不同：施暗工总承包管理模式跋，业主可以直接跟霸分包单位直接签订懊合同或由施工总承坝包管理单位与分包拔签订合同；施工总承包模式，只能由傲施工总承包单位与阿分包单位直接签订阿合同。唉分包单位的选择和把认可不同：采用施爸工总承包管理模式挨，业主与分包单位白直接签订分包合同氨，每一个分包人的爱选择和合同签订都埃经过施工总承包管哀理单位的认可。采昂用施工总承包模式靶，分包单位由施工伴总承包单位选择，百业主方认可。盎对分包单位的付款柏不同：采用施工总斑承包管理模

34、式，对碍各个分包单位的工唉程款可以通过施工艾总承包管理单位支昂付，也可以由业主扮直接支付，由业主绊直接支付，需要经摆过施工总承包管理埃单位认可。采用施哎工总承包模式，各巴个分包单位的工程捌款，一般由施工总扒承包单位支付。绊对分包单位的管理稗和服务埃相同暗：施工总承包管理氨单位和施工总承包懊单位一样，既要负爱责对现场施工的总疤体管理和协调，也皑要负责向分包人提扮供相应的配合施工啊服务。熬施工总承包管理的唉合同价格不同：施癌工总承包管理合同笆中一般只确定施工凹总承包管理费（通傲常按建筑安装工程凹造价的百分比计取白），而不需要确定板建筑安装工程造价败。分包合同一般采版用单价合同和总价碍合同。翱施工总

35、承包管理模俺式与施工总承包模肮式相比，版合同价方面的优点把：坝合同总价不是一次懊确定，某一部分施矮工图设计完成以后办，再进行该部分施班工招标，确定该部鞍分合同价）所用分颁包都通过招标获得盎有竞争力的投标报肮价，对业主节约投爱资有利；分包合同八价对业主是透明的稗。八P4氨7岸物资采购模式懊工程建设物质（材败料、设备、构配件摆）采芭购芭3艾种模式：业主自行哀采购；承包商采购巴；与承包商约定某哀些物资为指定供货案商。叭按照合同约定，建扳筑材料、设备、建鞍筑构配件由工程承版包单位采购的，发爸包单位不得指定承叭包单位购入用于工笆程的建筑材料、建半筑构配件、设备或安者指定生产厂、供爱应商。哀物资采购程序：

36、明疤确要求和责伴任按百编制采购计背划氨败进行市场调查，建唉立名疤录埃扳招标确定单罢位把叭签订合同皑P4安8昂项目管理规划内容笆和编制方法肮建设工程项目管理半规划：摆是指导项目管理工稗作的笆纲领性摆文件，涉及袄项目整个实施阶段把，属于业主方项目哎管理的范畴；可以佰由业主编制；如采懊用建设工程总承包白模式，业主可委托埃建设工程总承包单百位编制；（工程总澳承包管理模式，还澳是由业主编制）；拔其它参与方也要编捌制各方的项目管理澳规划，如设计方项胺目管理规划；对项岸目管理的目标、依坝据、内容、组织、爱资源、方法、程序版和控制措施进行确奥定。包含两部分：搬项目管理规划大纲肮和项目管理实施规半划。柏建设工程

37、项目管理鞍规划内容涉及的深拌度和范围，癌没有统一霸的规定，应视项目凹特点而定；应随情邦况变化而进行懊动态调整翱。案项目管理规划大纲斑：岸由组织的管理层或傲组织委托的项目管罢理单位编制（业主斑方编制，规划性层鞍次内容）傲项目管理实施规划笆：氨由项目经理组织编班制，用于指导施工岸。（施工企业项目傲经理编制，计划性佰层次内容）项目管理规划大纲内容项目管理实施规划内容项目概况项目范围管理规划项目管理目标规划项目管理组织规划项目成本管理规划项目进度管理规划项目质量管理规划项目职业健康安全与环境管理规划项目采购与资源管理规划项目信息管理规划项目沟通管理规划项目收尾管理规划项目概况项目现场平面布置图项目目标

38、控制措施技术经济指标总体工作计划组织方案技术方案进度计划质量计划成本计划职业健康安全与环境管理计划信息管理计划合同管理计划资源需求管理计划沟通管理计划收尾管理计划都是规划性层次的内容都是计划性层次的内容，项目管理规划大纲-编制依据项目管理实施规划-编制依据可行性研究报告设计文件、标准、规范与有关规定招标文件及有关合同文件（注意）相关市场信息与环境信息项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及相关文件同类项目的相关资料项目管理规划大纲编制工作程序项目管理实施规划编制工作程序明确项目目标分析项目条件和环境收集项目有关资料和信息确定项目管理组织模式、结构和职责明确项目管理内容编制项目目标计划和

39、资源计划汇总整理，报送审批了解项目相关各方的要求分析项目条件和环境熟悉相关法规和文件组织编制履行报批手续扒P5爱2靶施工组织设计内容皑和编制方法跋施工组织设计内容疤：工程概况：（略）昂施工部署及施工方俺案：全面部署施工艾任务，合理安排施罢工顺序，确定主要案工程的施工方案；盎施工进度计划：采瓣用计划形式，使工矮期、质量、进度，捌通过计算和调整达板到优化配置，反映拌最佳施工方案叭施工平面图：施工凹方案及施工进度计吧划在空间上的全面疤安排凹主要技术经济指标罢：衡量组织施工的唉水平，进行全面评霸价。懊大型房屋建筑工程把标准一般指：矮(芭1) 25敖层以上的房屋建筑斑工程；扒(拜 2 )扮高度埃100m

40、板及以上的构筑物或癌建筑物工程；哀(奥 3 )坝单体建筑面积疤3 傲万把m2敖及以上的房屋建筑坝工程；半(叭4) 把单跨跨度扳30m半及以上的房屋建筑翱工程；艾(笆 5 )笆建筑面积澳10伴万隘m2柏及以上的住宅小区按或建筑群体工程；癌(柏 6 )案单项建安合同额吧1碍亿元及以上的房屋半建筑工程。把施工组织设计根据爸编制的广度、深度邦和作用不同分为：拔施工组织总设霸计阿绊单位工程施工组织半设拌计鞍百施工方案（分部、懊分项及专项工程）熬（没有单项工程，跋单项工程指能独立般发挥作用，单位工埃程指不能独立发挥安作用）芭施工组织总设计：奥以扒若干个单位工程组邦成群体工程按或澳特大型项目蔼为主要对象的施

41、工白组织设计，对整个傲项目施工过程起扮统筹规划笆、版重点控制隘作用。俺单位工程施工组织哎设计：俺以单位（子单位）俺工程为主要对象的癌施工组织设计，对凹单位（子单位）工板程施工过程起昂指导办和按制约拌作用。隘施工方案：办以分部（分项）工版程或专项工程为主懊要对象的施工技术绊和施工方案，对其按施工过程起班具体指导哎作用施工组织总设计（内容）单位（子单位）工程施工组织设计施工方案（分部、分项、专项工程）工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备与主要资源配置计划主要施工方法施工总平面图布置工程概况施工部署施工进度计划施工准备与资源配置计划主要施工方案施工现场平面图布置工程概况施工安排施工进度计划

42、施工准备与资源配置计划施工方法及工艺要求都带个总字；全部都有工程概况单位组织设计与施工方案相同的：工程概况、施工进度计划、施工准备与资源配置计划具体的：安排、方法、工艺敖施工组织编制原则扳：坚持科学的施工安程序和合理的施工爱顺序，采用懊流水施工盎和疤网络计划岸方法编制；施工组织设计由项目负责人，主持编制施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批单位工程施工组织设计或规模较大的分部分项工程及专项工程由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批重点、难点分部（分项）工程及专项工程编制专项施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准施工方案由项目技术负责人审批专业承包分部（

43、分项）工程及专项工程编制施工方案由专业承包单位技术负责人审批有总承包单位的专业承包分部（分项）工程及专项工程编制施工方案由总承包单位项目技术负责人核准备案案达到一定规模危险搬性较大的分部（分办项）工程及专项工熬程编制拔专项施工方案耙，并附具摆安全验收结果盎，经哀施工单位技术负责百人挨、澳总监理工程师稗签字后实施。涉及安深基坑、地下暗挖捌工程、高大模板工矮程的专项方案，施艾工单位应当组织专百家论证、审查。耙施工组织总设计的般编制程序：扳以下顺序不可逆转拔：拟定伴施工方案碍后才可以编制肮施工总进度计划埃；编制熬施工总进度计划阿后才可编制碍资源配置计划懊。挨顺序可交叉进行：皑确定施工总体部署稗和拟定

44、施工方案癌P5皑4袄施工组织设计的编制方法啊施工组织设计的编靶制原则俺(疤 1 )凹符合施工合同或招按标文件中有关工程氨进度、质量、安全凹、环境保护、造价胺等方面的要求；扮(耙2) 翱极开发、使用新技隘术和新工艺，推广百应用新材料和新设巴备；懊(稗 3 )矮坚持科学的施工程巴序和合理的施工顺瓣序，采用流水施工鞍和网络计划等方法袄，科学拌配置资源，合理布捌置现场，采取季节疤性施工措施，实现耙均衡施工，达到合伴理的经济技术指标；爱(坝 4 )爸采取技术和管理措俺施，推广建筑节能昂和绿色施工；疤(案 5 )氨与质量、环境和职般业健康安全三个管胺理体系有效结合。俺施工组织设计的编岸制依据拜(搬 1 )

45、扳与工程建设有关的爸法律、法规和文件瓣；鞍(隘 2 )佰国家现行有关标准芭和技术经济指标；绊(颁 3 )唉工程所在地区行政颁主管部门的批准文百件，建设单位对施扮工的要求；爸(皑 4 )爱工程施工合同和招凹标投标文件；敖(败 5 )搬工程设计文件；拌(八 6 )半工程施工范围内的巴现场条件、工程地昂质及水文地质、气埃象等自然条件；板(靶 7 )奥与工程有关的资源巴供应情况；办(芭 8 )坝施工企业的生产能柏力、机具设备状况半、技术水平等。碍施工组织设计的编坝制和审批笆(懊 1 )柏施工组织设计应由胺项目负责人主持编搬制，可根据需要分爱阶段编制和审批。鞍(挨 2 )叭施工组织总设计应昂由总承包单位

46、技术昂负责人审批；单位巴工程施工组织设计扳应由施坝工单位技术负责人巴或技术负责人授权扒的技术人员审批，芭施工方案应由项目版技术负责人审般批；重点、难点分瓣部（分项）工程和般专项工程施工方案按应由施工单位技术吧部门组织相关专办家评审，施工单位八技术负责人批准。袄对下列达到一定规吧模的危险性较大的氨分部（分项）工程翱编制专项施工方案伴，并附具安全验算板结果，经施工单位案技术负责人、总监斑理工程师签字后实坝施：芭1 )啊基坑支护与降水工吧程；把2) 爸土方开挖工程；3 )模板工程；佰4 )班起重吊装工程；安5 )熬脚手架工程；哎6 )跋拆除爆破工程；哀7 )氨国务院建设行政主扒管部门或者其他有背关部

47、门规定的其他袄危险性较大的工程翱。芭以上所列工程中涉熬及深基坑、地下暗暗挖工程、高大模板吧工程的专项施工方皑案，施工单位还应扳当组织专家进行论蔼证、审查。除上述隘建设工程安全生伴产管理条例中规爸定的分部矮(瓣分项）工程外，施罢工单位还应根据项背目特点和地方政府按部门有关规定，对盎具有一定规模的重翱点、难点分部（分澳项）工程进行相关般论证。懊(版 3 )伴由专业承包单位施傲工的分部（分项）跋工程或专项工程的按施工方案，应由专百业承包单位技术负芭责人或技术负责人吧授权的技术人员审百批；有总承包单位埃时，应由总承包单拌位项目技术负责人埃核准备案。阿(暗 4 )耙规模较大的分部（艾分项）工程和专项绊工

48、程的施工方案应爸按单位工程施工组矮织设计进行编制和爱审批。败施工组织设计的动搬态管理绊(稗 1 )皑项目施工过程中，鞍发生以下情况之一般时，施工组织设计矮应及肘进行修改或捌补充。把1) 艾工程设计有重大修版改艾说明：当工程设计艾图纸发生重大修改背时，如地基基础或啊主体结构的形式发扒生变化、装修材料班或做法发生重大变俺化、机电设备系统笆发生大的调整等，唉需要对施工组织设佰计进行修改；对工疤程设计图纸的一般版性修改，视变化情扮况对施工组织设计佰进行补充；对工程搬设计图纸的细微修隘改或更正，施工组爱织设计则不需调整埃。懊2 )蔼有关法律、法规、霸规范和标准实施、敖修订和废止扒说明：当有关法律把、法规

49、、规范和标岸准开始实施或发生白变更，并涉及工程跋的实施、检査或验巴收时，施工组织设艾计需要进行修改或俺补充。拜3) 八主要施工方法有重耙大调整败说明：由于主客观岸条件的变化，施工安方法有重大变更，版原来的施工组织设办计已不能正确地指啊导施工，需要对施袄工组织设计进行修岸改或补充。佰4) 案主要施工资源配置百有重大调整叭说明：当施工资源笆的配置有重大变更扳，并且影响到施工耙方法的变化或对施癌工进度、质量、安隘全、环境、造价等凹造成潜在的重大影盎响，需对施工组织俺设计进行修改或补俺充。办5) 把施工环境有重大改叭变瓣(胺 挨1啊 )哀说明：当施工环境八发生重大改变，如扒施工延期造成季节背性施工方法

50、变化，芭施工场地变化造成按现场布置和施工方办式改变等，致使原靶来的施工组织设计鞍已不能正确地指导碍施工。需对施工组按织设计进行修改或挨补充。叭(艾 2 )傲经修改或补充的施拌工组织设计应重新哀审批后实施。阿(班 3 )版项目施工前应进行叭施工组织设计逐级哀交底，项目施工过盎程中，应对施工组暗织设计的执行情况盎进行检查、分析并伴适时调整。哎P5班6稗建设工程项目目标暗动态控制唉项目管理最基本的耙方法论：项目目标伴动态控制碍项目目标动态控制哀程序：隘第一步动态控制准岸备：将项目的班目标进行分解拜，以暗确定岸用于目标控制的挨计划值拜；芭第二步动态跟踪控吧制：板收集伴项目目标的瓣实际值矮；定期进项项目

51、目澳标的捌计划值和实际值比哀较把；通过比较，如有懊偏差，则采取纠偏伴措施进行盎纠偏唉；安第三步：如有必要邦，则进行项目目标爸的调整，再回到第熬一步。爸项目目标动态控制矮纠偏措施：组织措办施、技术措施、管案理措施（包括合同稗措施）、经济措施拔组织措施：（与人罢、分工、流程有关俺）调整项目组织结皑构、调整任务分工霸、调整管理职能分佰工、调整工作流程啊组织、调整项目管颁理班子人员盎管理措施：（与管白理方法、手段有关罢）调整跋进度扮管理的方法和手段疤、改变施工管理、奥强化伴合同唉管理（使用信息技芭术属于管理措施）把技术措施：（直接爸与设计技术、施工肮技术有关）霸调整设计安、爱改变施工方案、柏改进施工方

52、法、改稗变施工机具、把改变施工用材料邦经济措施：（与资埃金有关）落实加快疤工程施工进度所需胺的资金巴例：修改合同管理翱流程（重点词不是斑合同，是流程，属扳于组织措施）；更埃换不同软件编制施把工进度计划（使用班信息技术属于管理澳措施，非直接与设敖计技术、施工技术扒有关）；改进施工安方法（不是有方法熬就是管理措施，它懊直接与施工技术有版关）；改变施工方懊案（主要直接与施哎工技术有关）；调罢整进度管理（管理半范畴，组织与技术俺都不沾边）皑项目目标动态控制懊的核心：项目实施埃过程中定期进行项熬目目标坝计划值与实际值的奥比较凹，当发现项目目标皑偏离时采取班纠偏白措施。为避免项目背目标偏离的发生，熬还应重

53、视盎事前主动控制绊，并对影响因素采哀取有效预防措施。斑主动控制：（碍事前预防措施扳）事前分析可能导拌致项目目标偏离的扒各种影响因素，采爸取有效预防措施。挨动态控制：（懊发现偏离，纠偏措摆施凹）定期进行项目目案标的计划值和实际袄值比较，发现目标邦偏离采用纠偏措施按。拔进度计划值与实际拌值比较应该是阿定量绊的数据比较，比较背成果是拌进度跟踪扳和颁控制报告岸。阿项目投资目标的分昂解：通过编制癌项目的投资规划靶，分析和论证投资办目标实现的皑可能性斑，并对项目投资目坝标进行翱分解爸。绊投资控制包括设计半过程的投资控制和巴施工过程的投资控半制，前者更为重要柏。（前面作为后面的）计划值（后面作为前面的）实际

54、值设计过程中投资的（估算、概算、预算之间的比较）工程概算投资规划工程预算工程概算施工过程中投资的（控制价、投标价、合同价、工程款支付、结算、决算之间的比较）工程合同价工程概算工程合同价工程预算工程款支付工程概算工程款支付工程预算工程款支付工程合同价般看清楚问的是设计斑过程比较还是施工俺过程比较：哀设计过程中投资比扒较：投资规哎划捌搬工程概算拔价唉挨工程预算价敖（只能在设计过程绊中的三项之间比较霸，不能出现施工过唉程内容的比较，才半是设计过程投资比较）蔼施工过程投资比较败：工程合同百价阿隘工程款支搬付阿碍工程决算价（施工过程可以与笆设计过程的内容进澳行比较，只要出现安一项施工过程的内伴容，都算是

55、施工过稗程投资比较）八前面作为后面的计岸划值，后面作为前霸面的实际值斑：投资规翱划埃败工程概算胺价奥埃工程预算叭价绊阿工程合同蔼价鞍爸工程款支版付瓣摆工程决算价按其他顺序：阿投资估算价（投资隘规划傲）搬哎工程设计概算敖价板搬工程施工图预算办价罢凹招标控制半价耙暗投标报耙价拌矮工程签约合同背价白斑工程款支百付笆摆工程竣工结算霸价碍把工程竣工决算价氨项目投资纠偏措施哀：采取限额设计的绊方法、调整投资控矮制的方法和手段、爱采用价值工程的方败法、制定节约投资疤的奖励措施、调整阿或修改设计、优化坝施工方法（改变施蔼工方法，不算投资暗方面的纠偏）挨如果必要调整目标澳，（项目投资目标奥不合理或原定项目绊投资

56、目标无法实现凹）柏例：项目已无法实搬现目标，我们应立罢即采取纠偏措施（碍目标无法实现，纠奥偏措施已经没有意把义，应该调整目标般）隘P5奥9颁施工企业项目经理颁工作性质、任务、摆责任巴大中型工程项目，笆需取得建造师注册捌证书的人员担任，叭是否担任工程项目八施工的项目经理，俺由凹企业疤自主决定。背项目经理：指受企阿业法定代表人委托伴，对工程项目施工懊过程全面负责的项颁目管理者，是建设靶施工企业芭法定代表人在工程暗项目上的代表人邦。要坚持落实叭项目经理责任制皑。（不是法人代表版人，而是法人代表敖的代表人；法人不癌是自然人，是组织凹）芭建造师是专业人士跋的名称；项目经理版是工作岗位名称，稗不是技术岗位

57、，是搬管理岗位。暗项目经理：是摆合同当事人确认的柏人选扮（不是合同当事人拌）；是企业正式聘扒用员工；承包人应板向发包人提交项目爸经理与承包人之间板的耙劳动合同跋；以及承包人为项目经理缴纳盎社会保险百的有效证明；不得爱同时担任两个及以伴上项目的项目经理奥。背承包人更换项目经理：应提暗前岸14澳d颁书面通知发包人和爱监理人，并征得唉发包人书面同意疤。疤发包人有权书面通敖知承包人更换其认佰为不称职的项目经斑理：承包人接到通傲知敖后伴14癌d疤内提出改进报告；罢发包人仍要求更换办的，承包人接到第懊二次更换通知艾后唉28扮d坝内进行更换；承包拜人无正当理由拒绝懊更换项目经理，应熬按专用合同条款的笆约定承

58、担违约责任胺。项目经理的任务项目经理应履行下列职责项目经理在法定代表人授权范围内行驶以下管理权力贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、机械设备等生

59、产要素（不是选择）；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法人代表人授予的其他管理权力。对比区分职责和权力；职责是义务，必须履行；权力是可以保留的，既是可以行使，也可以不行使。（考题把两种混在一起，让你区分，不一定要记住内容，但要会区分，观察关键词含义）项目经理责任项目经理应履行的职责项目经理应具有的权限项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；监理各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；（不是项目范围）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴

60、定、和评审申报工作。（不是主持）参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；（不是参与）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（不是项目范围）制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；（不是选择）参与选择物资供应单位；（不是选择）在授权范围内协调与项目有关的内外部关系。（不是项目范围）法定代表人授予的其他权利。主持也协助区别；职责和权力区别参与：没有决策权，不是选择，不是确定授权范围内：不是项目范围伴施工企业项目经理霸室一个施工项目方背的总组织者、总协把调者、总指挥者，奥依靠企业各职能管班理部门的指导、协俺作、配合和支持，疤项目经理不仅要考暗虑项目的利益，