生产型企业现代班组长作业管理实施

1、模块(m kui)三： 生产型企业现代班组长 作业管理实施 课程(kchng)组共一百四十八页Conclusion任务一：控制与降低生产成本任务二：使用与养护(yngh)生产设备 任务三：保证与提高产品质量 任务四：规范与控制生产现场 任务五：预防与处理生产事故 模块三：生产型企业现代(xindi)班组长 作业管理实施 共一百四十八页任务(rn wu)一：控制与降低生产成本本任务(rn wu)内容结构图共一百四十八页任务(rn wu)一：控制与降低生产成本案例(n l)引读煮鸡蛋的学问 共一百四十八页任务(rn wu)一：控制与降低生产成本生产成本不是算出来的,而是现场管理者在日常的管理过程中

2、关注成本(chngbn)的流失方向,将各项浪费减到最低省出来的!共一百四十八页班组成本(chngbn)管理工作内容两大方向四个工作班组长职责浪费控制 掌握基础 1、了解成本的概念；2、了解公司产品的成本构成；3、掌握班组的成本构成重点。监督行为 1、有发现浪费的能力，掌握班组常见浪费现象；2、了解浪费与公司、班组及个人的关系。指导方法 1、指导直接材料的收发存及异常处理；2、指导班组常用制造费用的业务处理；3、掌握日常表格表单填写；4、掌握班组各项基础成本工作方法。降本改善管理改善1、掌握改善的途径；2、了解改善的内容和方向。掌握一定的改善方法，并带领和指导班组员工实施改善。共一百四十八页成本

3、企业(qy)为生产一定种类、一定数量的产品而发生的各种生产费用支出的总和就构成了产品生产成本。 成本(chngbn)的概念共一百四十八页工资奖金(jingjn)其它福利等钢板(gngbn)油漆零部件等变动费用固定费用直接材料直接人工制造费用+机物料消耗 工具消耗 废品损失动能劳动保护费办公费低值易耗品材料费办公维修费工程维修费设备维修费运输费印刷费辅助生产通讯费差旅费班组成本的构成共一百四十八页存货(cn hu)管理制造费用控制(kngzh)资产管理成本管理范畴成本管理的范畴共一百四十八页成本控制(kngzh)的概念成本控制是指在成本形成(xngchng)过程中，按照计划阶段所制定的标准，对成

4、本形成(xngchng)过程中耗费的各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出现的偏离标准的差错及时采取措施予以纠正，使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低成本的目标。共一百四十八页成本控制(kngzh)的程序依据标准监督过程(guchng)，及时发现差异采取措施，纠正偏差 确定标准共一百四十八页成本控制(kngzh)标准目标(mbio)成本产品设计成本计划指标成本计划指标的分解、落实标准成本预算编制、监督、控制与绩效评估 耗费定额定额成本控制标准费用预算间接费用支出控制共一百四十八页降低成本的原则(yunz)提高(t go)成本意识 引进成本降低技术

5、全员合作 管理者的重视及推行 建立奖励制度 共一百四十八页直接材料(cilio)-日常业务管理每日交接班的贵重零件清点班组零件到人管理，划清(hu qn)管理责任盘点工作组织先进先出原则 对外发料控制不合格件的及时处理，做到日清保障装车零件准确（种类、数量）来件的清点（物流班）熟知本班组贵重零件名称/号及互换件区别定置定量管理收发存关键点：避免不合格件和呆滞零件产生、减少库存占用。共一百四十八页直接(zhji)人工管理01不合格品线下返工班组长、自由人顶岗日常做好设备保养检查开线前的班组自查避免停线02均衡生产，对瓶颈工位实施改善班组多技能工培养，利用停产期间对班组员工进行轮岗培训，以备特殊情

6、况的顶岗作业人员合理分工提高效率就是(jish)节约人工共一百四十八页制造费用管理-领料单填写(tinxi)规范 0102班组需要领料(ln lio)必须由班组成本员或班组长先到库房领取领料单，填写完后再到库房领取，严禁先领料后补单据 领料单严禁涂改，如有笔误写错，在写错的地方进行划改，并在划改处签字确认 领料单第一联（即“领料单位”联由班组留存），便于后期班组核算和查账使用 共一百四十八页领料控制根据当班产量和定额领用物料制造费用管理(gunl)-机物料管理物尽其用通过残余量回收、反复使用等改善减少消耗量发现质量、消耗量等有异常波动情况及时向车间成本及工艺管理人员反馈异常问题反馈浪费(lng

7、fi)控制改善做好日常消耗检查，避免班组员工将班组物料挪作它用或者随意使用情况发生日常管理通过物料消耗使用量、材质等的优化降低成本工艺优化共一百四十八页工具的使用(shyng)形式不常用的工具采用借用形式，在库房填写工具借用卡，将工具借走。应注意，工具必须在规定的时间内归还，以方便其他人借用。工具归还时，归还人必须填写归还日期及归还人姓名，填写时应逐行填写，不允许两行只签一个名字。常用工具采用领用形式，填写个人或班组工具卡领用工具。工具卡一式两份，自留一份，库房一份。离岗或调岗必须办理相关的工具交接手续。个人工具应妥善保管，发生工具丢失时，个人应根据相关的规定进行赔偿。借用(jiyng)领用制

8、造费用管理-工具管理共一百四十八页领料控制贵重工具按定额并遵循以旧换新方式领用，耗用性工具（如砂纸类）可结合实际情况确定领用控制方式修旧利废将损坏的工具可用备件拆除进行修旧利废做好班组工具的定期维护与保养，损坏的工具及时报修，做好每日工具交接避免工具丢失日常管理报修、报废处理流程掌握异常问题反馈浪费(lngfi)控制改善(gishn)工艺优化通过工艺优化如合并工位、产品质量提升等方法实现工具耗用的降低制造费用管理-工具管理共一百四十八页人走灯灭停产、休息、就餐时间及时关闭各类能源设备（除工艺规定不能关闭的外）提高效率提高工作效率是有效降低单车基础能耗的最佳方式能源管理责任到人，并安排班组成本员

9、经常性的进行检查日常管理损坏的能源设备（如照明、气管）等及时报修，减少不必要损失异常问题反馈浪费(lngfi)控制改善(gishn)工艺优化通过工艺优化如改变能源参数、优化设备开关机时间等能大幅度降低能源消耗制造费用管理-动能管理共一百四十八页领料控制根据公司劳保用品定额进行物料领用，避免超定额领用情况，如确实有异常需提交申请由车间成本员负责处理回收利用如手套的清洗后再使用、结合工艺特点的劳保用品再利用给员工灌输劳保用品是员工的福利，不允许挪作它用；做好日常使用检查（重点是手套类）日常管理异常损坏的劳保用品问题的及时反馈，便于车间与采购单位联系优化质量（可与车间成本员联系进行更换）异常问题反馈

10、浪费(lngfi)控制改善(gishn)质量优化对存在问题的劳保用品可以提出改进意见，便于公司采购性价比更好的物料使用劳保领用原则：以旧换新制造费用管理-劳动保护用品管理共一百四十八页浪费(lngfi)的定义浪费是指在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间(kngjin)。包括不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划。 共一百四十八页消除(xioch)生产现场的七大浪费 浪费分类 表现形式 产生浪费的原因对策 注意点 制造过多的浪费 物流阻塞；库存、在制品增加；产品积压造成不良发生；资金回转率低；材料、零件过早取得；影响计划弹性及生产系统的适应能力 人员过剩；设备稼动过剩；生产浪费

11、大；业务订单预测有误；生产计划与统计错误顾客为中心的弹性生产系统；单件流动即一个流生产线；看板管理的贯彻；快速换线换模；少人化的作业方式；均衡化生产 生产速度快并不代表效率高；设备余力并非一定是埋没成本；生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员； 共一百四十八页消除生产现场(xinchng)的七大浪费 浪费分类 表现形式 产生浪费的原因对策 注意点 等待的浪费 自动机器操作中.人员的“闲视”等待；作业充实度不够的等待；设备故障、材料不良的等待；生产安排不当的人员等待；上下工程间未衍接好造成的工程间的等待 生产线布置不当，物流混乱；设备配置、保养不

12、当；生产计划安排不当；工序生产能力不平衡；材料未及时到位；管理控制点数过多；品质不良 采用均衡化生产；制品别配置一个流生产；防误措施；自动化及设备保养加强；实施目视管理；加强进料控制 自动化不要闲置人员；供需及时化；作业管理点数削减共一百四十八页消除生产现场(xinchng)的七大浪费 浪费分类 表现形式 产生浪费的原因对策 注意点 搬运的浪费搬运距离很远的地方，小批量的运输；主副线中的搬运；出入库次数多的搬运；破损、刮痕的发生 生产线配置不当；未均衡化生产；坐姿作业；设立了固定的半成品放置区；生产计划安排不当； U型设备配置；一个流生产方式；站立作业；避免重新堆积、重新包装工作预置的废除；生

13、产线直接化；观念上不能有半成品放置区；人性考虑并非坐姿才可以 共一百四十八页消除生产现场的七大(q d)浪费 浪费分类 表现形式 产生浪费的原因对策 注意点 加工的浪费 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费；冲床作业上重复的试模，不必要的动作；成型后去毛头，加工的浪费；钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费；最终工序的修正动作工程顺序检讨不足；作业内容与工艺检讨不足；模夹治具不良；标准化不彻底；材料未检讨工程设计适正化；作业内容的修正；机具改善及自动化标准作业的贯彻；VA/VE的推进；设计FMEA的确实推进了解同行的技术发展；公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善共一百四十八页消除生产现场的七大

14、(q d)浪费 浪费分类 表现形式 产生浪费的原因对策 注意点 库存的浪费 不良品存在库房内待修；设备能力不足所造成的安全库存；换线间太长造成次大批量生产的浪费；采购过多的物料变库存 视库存为当然；设备配置不当或设备能力差；大批量生产，重视稼动；物流混乱,呆滞物品未及时处理；提早生产；无计划生产；客户需求信息未了解清楚 库存意识的改革；U型设备配置；均衡化生产；生产流程调整顺畅；看板管理的贯彻；快速换线换模；生产计划安排考虑库存消化 库存是万恶之源；管理点数削减降低安全库存；消除生产风险降低安全库存共一百四十八页消除(xioch)生产现场的七大浪费 浪费分类 表现形式 产生浪费的原因对策 注意

15、点 动作的浪费 工作时的换手作业；未倒角之产品造成不易装配的浪费；小零件组合时，握持压住的浪费；动作顺序不当造成动作重复的浪费；寻找的浪费 作业流程配置不当；无教育训练；设定的作业标准不合理一个流生产方式的编成；生产线U型配置；标准作业之落实；动作经济原则的贯彻；加强教育培训与动作训练补助动作的消除；运用四大经济原则；作业标准 共一百四十八页消除生产现场(xinchng)的七大浪费 浪费分类 表现形式 产生浪费的原因对策 注意点 制作不良的浪费因作业不熟练所造成的不良；因不良而修整时所造成的浪费；因不良造成人员及工程增多的浪费；材料费增加 标准作业欠缺；过分要求品质；人员技能欠缺；品质控制点设

16、定错误；认为可整修而做出不良；检查方法、基准等不完备；设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业；防误装置；在工程内做出品质保证；“三不政策”；一个流的生产方式；品保制度的确立及运行；定期的设备、模治具保养；持续开展“5S活动” 能回收重做的不良；能修理的不良；误判的不良共一百四十八页分析(fnx)工厂浪费和低效率的方法人员(rnyun) 是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？工作能力是否成分发挥，是否适合该工作？是否有足够的经验，还需要那些培训？责任心怎么样，有解决问题的意识吗？人际关系怎么样，工作热情是否高？设备 设备能力足够吗，运行是否正常？按标准要求加工吗，工作精确度怎么样？是否经常出

17、故障，保养状况怎么养？是否正确的润滑，噪音如何是否影响生产？设备布置正确吗，设备数量够吗？发挥正常吗？共一百四十八页分析(fnx)工厂浪费和低效率的方法材料(cilio) 数量是否足够或太多，是否符合质量要求？标牌是否清楚正确，有杂质吗？是否会影响生产？进货周期是否适当，材料浪费情况如何？运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？材料设计是否正确，质量标准合理吗？方法 工艺标准合理吗，工艺标准提高了吗？工作方法安全吗，方法能保证质量吗？方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡，首件封样是否正确？生产节拍合理吗？前后工序衔接怎么样？环境 温度、湿度适宜吗？通风和光照怎么样？现场与工作无关的物料多少？暂时用

18、不到的设备、夹具多少？ 共一百四十八页任务二：使用与养护(yngh)生产设备 共一百四十八页任务二：使用(shyng)与养护生产设备 案例引读评选“绿色机台”，创新(chungxn)设备管理方式 共一百四十八页 设备是工业企业从事生产活动的手段(shudun)，企业的生产能否正常进行，能否生产出高质量的产品，在很大程度上取决于是否拥有先进的设备和良好的设备精度。设备的技术的好坏，对企业产品的产量、质量、经济效时产生直接影响。设备管理(gunl)的意义共一百四十八页 某五金厂，100多台冲床，太旧没人用的15台，躺在“病床”上的11台，结果：冲压件废品率太高，导致进出口账物相差悬殊，只好每个月出

19、口一两个货柜的废铁来销账，损失触目惊心！ 很多企业，大量先进设备摆在现场，却没有发挥其高效率作用，反而开开停停，修修补补(xi xi b b)，浪费人力物力，延误了生产计划 甚至有的企业管理人员一气之下，不使用这种高科技设备，任其摆在现场做做样子。 更为普遍情况：设备长期缺乏应有的维修和保养，油污、锈迹、老化龟烈的电线、管道 这样的设备明天能否开动，是否存在安全隐患。现象(xinxing)共一百四十八页 在生产中只管理用，不管维修保养，只管超产不管理设备的要求，任意超负荷、超速运转，设备就可能很块磨损，使设备性能受到破坏，被迫停产修理，以后又很难恢复到原来的精度和效能。 只管理生产，不管设备，

20、就会形成一种恶性循环，不但使修理费用增加，而且会使修理时间大大加长，从而会打乱生产秩序，破坏生产的节奏，影响(yngxing)生产计划的完成，在经济上造成重大损失。结果(ji gu)共一百四十八页设备(shbi)的寿命自然(zrn)寿命技术寿命经济寿命设备的寿命共一百四十八页1、设备的磨损规律(gul)2、设备的故障规律设备(shbi)的磨损与故障规律共一百四十八页 初期磨损(m sn)阶段正常磨损(m sn)阶段剧烈磨损阶段磨损时间设备的磨损规律共一百四十八页 故障(gzhng)时间(shjin)初期故障期偶发故障期磨损故障期平均故障设备故障发展规律共一百四十八页合理使用设备、精心保养设备，

21、及时维修设备，做好必要的原始计录，使设备经常处于良好的技术状态。措施：对员工进行爱护设备教育、合理安排生产任务、配备(pibi)好合格工作人员、制定一套合理可行规章制度、为设备提供良好的工作环境、精心保养设备。班组设备管理(gunl)的基本任务共一百四十八页“三好(sn ho)”即：管好、用好、修好“四会”即：会使用、会保养、会检查、会排除故障设备(shbi)管理的基本要求共一百四十八页设备完好率设备完好率=（一级设备台数+二级设备台数）/班组(bn z)负责设总台数设备维护率 甲级维护率=甲级维护台数/班组负责设备总台数设备停机时间设备事故设备的消耗班组(bn z)设备管理的主要指标共一百四

22、十八页使用：即根据设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能正确操作设备进行生产。点检:按照一定标准，一定周期对设备规定的部位进行检查，以便早期发现(fxin)设备故障隐患，及时加以修理调整，使设备保持其规定功能。保养：根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备寿命。班组设备(shbi)的使用、点检、保养共一百四十八页“十字作业”法清洁：设备内外要清洁润滑：设备的滑导面、润滑点按时加油、换油，油质符合要求。 调整：设备各运动部位、配合部位经常调整，使设备各零件(ln jin)、部位之间配合合理，不松不旷，符合设备原来规定的配合精度。 紧固：需要紧固连接的部

23、位，经常进行检查，发现松动，及时扭紧 防腐：与各种化学介质接触的部位，应经常进行防腐处理 设备(shbi)的日常保养共一百四十八页 一般简单调整、修理可以解决的，由操作工自行解决。 通过维修工的巡回检查向生产班组及时反映情况，沟通生产与维修的联系，由专业维修工及时排除检查中发现的难度较大的故障隐患。 经车间技术员鉴定，对维修工作量较大、暂不影响设备(shbi)使用的故障隐患，安排计划检修，予以排除。设备(shbi)点检对延长设备(shbi)使用寿命，保证均衡生产，都有重要意义，班组一定要认真搞好。 设备(shbi)的日常点检共一百四十八页点检(din jin)内容定人：确定对设备点检的人员。定

24、点：明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容。定量：对劣化倾向的定量化测定。定周期：不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期。定标准：给出每个点检部位是否正常的依据(yj)，即判断标准。定点检计划表：点检计划表又称作业卡，指导点检员沿着规定的路线作业。定记录：包括作业记录、异常记录、故障记录及倾向记录，都有固定的格式。定点检业务流程：明确点检作业和点检结果的处理程序。如急需处理的问题，要通知维修人员；不急处理的问题则记录在案，留待计划检查处理。共一百四十八页内 容形 式发生时期频 度使用培训使用说明书设备使用前到掌握为止试用操作规范岗位培训点检检查点检指导书使用前后定期或不定期记录点检记录规

25、定的时间保养实施保养制度保养说明书规定的时间定期记录保养记录设备(shbi)的使用、点检、保养之间的关系共一百四十八页一级保养（日常）二级保养（定期）三级保养（专门）担当人员设备使用人员设备管理部门的维护人员专业人员周期每日、每周，或者使用前后定期（每月、半年或者一年）定期（年、三年或者五年）主要特点保养难度不大，通常作为日常的工作技术和专业性较强，包括定期的系统检查和更换修复专业性很强，需专用仪器设备才能实施的保养维修主要内容清洁、调整、补给、润滑、紧固和安全检视检查、调整、更换、修复定期大修相关制度设备自主保养制度设备巡检制度设备定期检修制度、厂家定期检修制度设备(shbi)三级保养共一百

26、四十八页（1）设备润滑的重要性 机器零件相对运动的摩擦面必须进行润滑，否则，就不能保持正常(zhngchng)运转；润滑不充分使磨损加剧，就不能获得较长的使用寿命。因此，设备润滑是设备维修保养工作极其重要的内容之一，设备润滑状况是设备技术状况的重要标志之一。 设备(shbi)润滑管理共一百四十八页（2）润滑工作的五定 定润滑点； 定油脂(yuzh)品种； 定加油量； 定加油和换油周期； 定加油人。 每台设备均需有润滑卡片，把这五项内容明确下来。 设备(shbi)润滑管理共一百四十八页（3）润滑材料的分类润滑材料主要(zhyo)分为四大类，即润滑油、润滑脂、添加剂和固体润滑剂。 设备润滑(rnh

27、u)管理共一百四十八页（4）润滑材料的性能和选用原则润滑油的主要技术指标是瓢度、闪点、酸碱度、机械杂质、抗氧化性等 。润滑材料的选用原则是：一般机械设备的润滑，根据载荷特性和转速大小(dxio)选用标号适合的机械油。 设备(shbi)润滑管理共一百四十八页（5）典型零部件的润滑方法 减速器内的润滑油量，以抵达大齿轮的齿轮为宜；循环润滑油的循环油量不仅要满足各润滑点的需要量，还要计算齿轮啮合所生热量能够被油带走而起到冷却作用，经油带走的热量在循环管道及冷却器中进行交换。 润滑脂添加过多会造成浪费。密封滚动轴承箱内添加润滑脂不宜过满，以装注到箱内空隙的1/3到1/2为宜，否则可能引起温升过高。 润

28、滑油脂使用(shyng)过程中逐渐消耗，须根据情况摸索适当的换油周期，保证油量在规定范围内。集中润滑油站要定期化验，超过规定技术指标，应立即更换新油。润滑油脂使用(shyng)日久将会变质结焦，应当清洗更换。 设备润滑(rnhu)管理共一百四十八页（1）按设备损坏程度分类按设备损坏程度分类，设备事故可分为一般事故、大型(dxng)事故、重大事故和特大事故四类。（2）按设备事故性质分类按设备事故性质分类，分为责任事故、机械事故、自然事故三大类。设备事故(shg)的分类 共一百四十八页设备事故发生后，操作人员应立即采取相应措施，切断电源，保持现场，并报告有关领导，不得隐瞒或破坏事故现场并做好记录。

29、班组(bn z)对设备事故要及时上报，重大事故发生后24小时内要上报有关部门。设备事故(shg)的处理 共一百四十八页1、设备维护专责制 建立设备维护专责制，台台设备都要定机定人，并坚持巡回检查，认真填写运行记录。 定机定人 、实行重点和一般相结合的责任制度(zhd)。操作人员要按规定的时间对设备进行巡回检查。 完善(wnshn)设备管理制度 共一百四十八页 2、交接班制 班与班之间的设备交接，是保证轮换班中设备运行连续性的有效方法。 交班工人在下班之前，应将设备运转情况、故障处理情况填在交接班记录本内，并向接班工人当面交待。 接班工人必须在上班前十五分钟到接班地点，按照交接班记录认真检查设备

30、，发现问题及时提出，必要时可以拒绝接班。 接班组长通过本班工人检查确认(qurn)记录内容属实，没有争议时，方可接班。 设备在接班后发生问题，由接班组长负责。 完善(wnshn)设备管理制度 共一百四十八页（1）平。设备底座与基础基准面、设备的导轨面、其他测量平面与设备基准面不平度必须(bx)达到设备安装要求的标准。（2）稳。设备与基础、设备各部件之间的连接要稳固，试车时不能出现移动、摆动、晃动和颤动等现象。（3）正。设备各测量部位与基准面、基准线或各测量部位之间的形位公差及其他配合尺寸，应严格按原设计中所规定的安装标准安装。设备安装(nzhung)的原则共一百四十八页（4）全。设备安装(nz

31、hung)时应配齐所有的零件、附件、仪表、工具等。（5）牢。设备的所有连接部位或需紧固部位，都应严格按安装标准均匀地紧固牢实，防止各连接部位的松动，密封部位的渗漏。（6）灵。设备上所有的控制、调整、测量用的开关、仪表、阀门及其他设施，都应该保持灵活好用，安全可靠。（7）通。设备所有的油、水、电、汽线路设施，都应通畅无阻，控制自如。设备(shbi)安装的原则共一百四十八页 1由安装单位将该设备的所有技术资料、图纸、随机附件、工具交验清点，与说明书项目相符后交付使用单位。 2由安装单位向接受单位（或专职(zhunzh)验收人员）交请安装情况，记录出现的问题或其他遗留问题及处理的办法，以便双方依据一

32、定的程序（如合同书、协议书等）商量解决办法 。 3双方共同验收设备安装情况，首先可按巡回检查路线逐项逐点检查验收然后可重点检查关键部位的安装是否符合设备验收标准。设备(shbi)安装完后的验收共一百四十八页4试运时，检查各安装(nzhung)部位，看是否有因超差而出现的松旷、摆动和跳动现象。 5双方确认安装合格，可填写验收单，签字盖章。至此安装单位与使用单位交验完毕。如在验收中确有安装质量问题，依据程序或临时协商，采取补救措施或其他处理办法，直到双方确认可以交验为止。设备安装(nzhung)完后的验收共一百四十八页任务(rn wu)三：保证与提高产品质量本任务(rn wu)内容结构图共一百四十

33、八页任务三：保证与提高(t go)产品质量案例引读海尔质量(zhling)管理三步曲 共一百四十八页1) 符合性的质量(zhling)概念 2) 适用性的质量概念 3）质量的定义及其要点 质量(zhling)的概念共一百四十八页质量(zhling)的定义质量：一组固有(gyu)特性满足要求的程度。1、固有特性：2、满足要求共一百四十八页举例：golf6，何为(h wi)固有特性共一百四十八页共一百四十八页共一百四十八页何为(h wi)要求要求是指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。美国著名的质量管理专家朱兰（J.M.Juran）博士从顾客的角度出发，提出了产品质量就是(jish)产品的适

34、用性，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。用户对产品的基本要求就是(jish)适用，适用性恰如其分地表达了质量的内涵。共一百四十八页质量检验阶段(jidun) 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段 质量(zhling)管理的发展阶段共一百四十八页）制定质量方针和质量目标(mbio)）确定质量职责和权限）建立质量管理体系并使其有效运行 ）质量策划 ）质量控制 6）质量保证 7）质量改进 班组质量(zhling)管理职能共一百四十八页何为(h wi)质量管理体系?纯净水的产品质量实行过程控制。纯净水的生产过程包括从原辅材料采购到纯净水产出及销售的全过程。1人员职责：质量负责人（副总经理）对质量

35、负全责，制水车间经理负责督促员工严格操作规程，并负责设备的保养维护，保证设备性能良好，精度达标。质量部经理负责制定和完善全公司检验、检查制度，并全面监督实施，负责进公司原辅材料的检验和验证以及生产全过程的检验工作。化验员负责纯净水检化验并记录，严格按国家标准化验，实事求是，保证出水厂的纯净水合格率达100%,对不合格产品负总责。2原辅材料的采购要严格按公司采购制度和证制度办理，保证原辅材料符合国家标准或行业规定(gudng)。3、人员要求：员工全部竞争上岗，经培训、考核合格后进入岗位，具有一定的技术操作能力，并严格操作，文明生产，身体健康，有衡水市卫生防疫站颁发的健康证。4公司的设备：采用的纯

36、净水灌装设备，设计科学合理，各项性能良好，有熟练的职工按操作规程正确操作。5、要加强过程检验，在进入下一道工序前；必须对上一道工序的质量进行检验，不合格者不得进入下一道工序。6、各操作岗位进行自检互检。7、化验室负责过程检验，做好过程检验记录，并对检验结果负责。8严格不合格品的控制程序。9、加强售后服务和跟踪调查，定期召开销售部门和消费者座谈会，虚心听取意见和要求，共一百四十八页全面质量管理（Total Quality Management,简称TQM）:以质量为中心,以全员参与为基础(jch),目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管

37、理途径。全面质量(zhling)管理的含义共一百四十八页1全面质量管理的对象是全面的2全面质量管理的范围是全面的，即要求实行全过程质量管理。 3全面质量管理要求参加质量管理的人员是全面的，即全员性质量管理。 4全面质量管理的方法(fngf)是全面的、多种多样的，是综合性的质量管理。 全面质量(zhling)管理的特点共一百四十八页设计试制过程的质量管理 制造(zhzo)过程的质量管理辅助过程的质量管理 使用过程的质量管理 全面质量(zhling)管理的内容共一百四十八页设计、试制过程(guchng)的质量管理在这个过程我们所要进行的管理，质量管理就是指在了解用户对产品质量的要求以及同行产品的质

38、量水平(shupng)的前提下，来确定质量的目标，在设计上就体现出在技术上满足用户的需求、先进、完善、工艺可行和经济有利的特点。包括研究、试验、制定方案、产品设计、工艺设计共一百四十八页制造过程的质量(zhling)管理严格贯彻执行工艺规程，保证(bozhng)工艺质量，禁止违章操作。组织技术检验，把好工序质量关进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。共一百四十八页辅助过程(guchng)的质量管理辅助过程是指为保证生产第一线正常生产而提供各种物质(wzh)技术条件的过程，包括物资供应、提供动力、工具配备、设备维修、运输保管等。共一百四十八页使

39、用(shyng)过程的质量管理积极开展技术服务工作进行使用效果和使用要求的调查认真处理出产(chchn)产品的质量问题共一百四十八页质量教育工作 质量标准化 计量(jling)工作 质量信息工作 质量责任制 全面(qunmin)质量管理的基础工作共一百四十八页（一）计划阶段（PLAN）分析现状，找出存在的质量问题 ；分析产生质量问题的各种原因或影响因素(yn s)；从各种原因中找出影响质量的主要原因；针对影响质量的主要原因，制订技术组织措施方案 ，提出措施执行计划和预计效果 ； 质量管理(gunl)的工作程序-PDCA循环 5W1H共一百四十八页（二）实施阶段（DO） 将制订的计划和措施，具体

40、组织实施和执行。 （三）检查阶段（CHECK） 把实际工作结果与计划进行(jnxng)比较 ，确认是否按日程实施以及实施项目是否能计划达成预定目标值。质量管理的工作(gngzu)程序-PDCA循环 共一百四十八页（四）处理阶段（ACTION）标准化。把成功的经验总结出木、水平展升到其他方面，并进行标准化工作； 把没有解决或新出现的问题转入下一个(y )PDCA循环中去解决。质量管理(gunl)的工作程序-PDCA循环 共一百四十八页PDCA循环(xnhun)的特点4个阶段缺一不可(bk)，顺序不可(bk)颠倒大环套小环，一环扣一环；小环保大环，推动大循环每转动一周就提高一步PDCA循环是统一的

41、，综合的从实际出发，讲求实效共一百四十八页PDCA管理(gunl)循环图-爬楼梯式循环共一百四十八页分类法排列(pili)图法因果分析图法直方图法控制图法散布图法统计分析表法 全面质量管理的常用(chn yn)方法共一百四十八页因果分析图也叫特性因素图,因其形状很像树枝(sh zh)或鱼刺,所以又叫树枝图或鱼刺图。因果分析图就是利用因果分析图分析造成质量问题的各种原因的方法。 因果分析(fnx)图法共一百四十八页因果分析(fnx)图法共一百四十八页 1、确定需要分析的问题(wnt) 问题提出要简明扼要。 2、将产生的问题按生产要素分类 一般按照产生问题的五大要素，也就是人员、机器、材料、方法、

42、环境进行归纳。3、画图记录质量问题 先画一个长方形的框，然后将要分析的质量问题，记入最右侧的框中，再画一个从左到右的粗箭头指向最右侧的框。4、广泛收集、记录各项原因 这是体现能力的关键步骤。拟通过个中形式，如头脑风暴法，广泛征集各方意见，并将问题的原因分为大、中、小等层次。因果(yngu)分析图法共一百四十八页 4、广泛收集、记录各项原因 这是体现能力的关键步骤。拟通过个中形式，如头脑风暴法，广泛征集各方意见，并将问题的原因分为(fn wi)大、中、小等层次。5、找出主要原因 从最终层次中找出对结果影响最大的原因，并对它们做进一步研究。6、记录特殊内容 最后，对其中特别重要的原因，可以加上醒目

43、的记号，比如画三角形或打勾，作为制定措施时考虑的重点。7画出因果分析图，定出主要原因 到现场去落实主要原因的项目，再订出解决问题 的措施。 因果分析(fnx)图法共一百四十八页分层图又叫分组法、分类法。它是加工(ji gng)整理数据的一种重要方法，也是分析影响质量原因的一种基本方法。它把收集到的数据按照不同的目的、标志加以分类，把性质相同、在同一生产条件下收集的数据归为一类，使数据反映的事实、影响质量的原因及责任划分清楚，便于从错综复杂的数据中理出头绪，并找到解决的办法。 分层图法(t f)共一百四十八页直方图又称质量(zhling)分布图、频数图，是通过整理抽查的质量(zhling)数据，

44、反映质量(zhling)分布状态的统计图表。 直方图法共一百四十八页直方图法共一百四十八页控制图法又叫管理图、监控图，它是用来分析和判断工序是否处于稳定状态所使用(shyng)的一种带有上下控制界线的图表。控制图法是利用控制图及图上点的形状来反映生产过程中的运动状况并据此对生产过程进行分析、监督和控制的一种手段。 控制(kngzh)图法共一百四十八页控制(kngzh)图法共一百四十八页散布(snb)图法散布图又叫相关(xinggun)图，它是用来观察两种因素之间关系的一种方法。它将两种有关的数据列出，并用点描在坐标纸上，以便观察两者之间的关系。共一百四十八页散布(snb)图法共一百四十八页任务

45、(rn wu)四：规范与控制生产现场 本任务(rn wu)内容结构图共一百四十八页任务四：规范与控制生产(shngchn)现场 案例(n l)引读班长的疏忽 共一百四十八页企业(qy)的管理职能80%集中在现场，生产现场职能的管理是优化管理的突破口；企业的员工80%集中在现场，抓住现场人员管理才能调动全员积极性；任务四：规范与控制(kngzh)生产现场 共一百四十八页产品质量80%孕育在现场，现场的质量管理是保证质量的核心；生产成本80%取决于现场，现场是绩效之源、管理之纲、竞争(jngzhng)之本、文明之窗。任务四：规范与控制(kngzh)生产现场 共一百四十八页现场(xinchng)的概

46、念 广义 凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。 狭义 现场是企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现(txin)，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。 共一百四十八页现场(xinchng)管理的概念 现场管理是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调(xitio)、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

47、 共一百四十八页1、现场能直接创造(chungzo)效益。现场(xinchng)管理的重要性2、现场能提供大量的信息。3、现场是问题萌芽产生的场所。 4、现场最能反映出员工思想动态。 共一百四十八页（一）生产工作的安排（二）生产准备（三）制程管理（四）在制品(zhpn)管理（五）生产进度管理（六）生产现场异常管理现场(xinchng)管理的基本内容共一百四十八页生产工作(gngzu)的安排 1、进度安排的订定 2、生产安排前的准备(zhnbi)工作 3、订单或工作的负荷计算与生产进度的安排 4、设备负荷分析与设备工作进度安排 5、进度安排方法的确定 共一百四十八页数字(shz)记录法产品预计产

48、量123456A1000计划100200200200200100实际12018022021021060B400计划01001001001000实际080909511025C650计划150100100100100100实际180100909060150共一百四十八页甘特图表示法日期订单号1234567HN0820#1HN0821#2HN0431#3#4HN0432#5共一百四十八页符号(fho)表示法日期产品1234567上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午A计划FLG实际FLGB计划FLMT实际FLMTC计划FTG实际FTGF:锻造(dunzo) M:铣床 T:表面处理

49、L:车床 G:磨光共一百四十八页生产(shngchn)准备1、工作计划包括生产产品、数量、交货期 2、人员准备及调配3、制品规范(gufn)的核对；4、参考样品或图面以查对产品质量；5、材料的准备与领用；6、工夹、模具的准备； 7、设备的点检；8、生产日报表或生产看板的填写；9、检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理；10、其他协调事宜。 共一百四十八页制程管理(gunl)制程原因(yunyn)数量质量结 果资料数据材料人机器设备方法环境找原因非控制结果控制状况系统图共一百四十八页在制品(zhpn)管理 1、确保实施收、发、存的数量及储位记录，无表单绝不自由移动； 2、定期盘点； 3、各类

50、在制品分类标识储存； 4、保管场所与容器妥善安排； 5、如有不良品或遗失应迅速(xn s)处理，并追究责任； 6、确保帐物一致。共一百四十八页移交(yjio)人： 签收人： 批号品名移交数量单位接收数量备注课 班 日期(rq)： 移交单共一百四十八页生产(shngchn)进度管理 1、生产实际进度是否与计划相符(xingf)? 2、生产效率是否稳定? 3、产品质量是否稳定? 共一百四十八页生产现场(xinchng)异常管理 1、由生产实际与计划比较以掌握差异情形； 2、设定异常水平以判断是否需及时反应； 3、运用(ynyng)目视管理以尽快获得异常情形； 共一百四十八页 4、异常情形应适时提报

51、； 5、异常时应同时进行异常原因分析追查，以针对要项提出对策，彻底进行重点(zhngdin)改善； 6、设定异常表单以利管理；生产现场异常(ychng)管理共一百四十八页 7、召开异常管理会议，以检讨异常现象并透过部门协商(xishng)方式取得较圆满的处理对策并争取处理时效； 8、定期分析生产异常所费成本并探讨潜在原因以研订永久处理对策，并照会相关部门及人员执行。生产现场(xinchng)异常管理共一百四十八页（一）“5S”管理(gunl) （二）标准化 （三）目视管理 （四）定置管理（五）管理看板现场(xinchng)管理的常用工具 共一百四十八页“5S”管理(gunl) 5S管理就是整理

52、（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目。5 S对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场(xinchng)改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。 共一百四十八页“5S”管理(gunl) 共一百四十八页标准化 所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范（如：规程(guchng)、规定、规则、标准、要领等等）形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。共一百四十八页标准化 共一百四十八页目视(m sh)管理 通过视觉(shju)导

53、致人的意识变化的一种管理方法。 共一百四十八页定置管理(gunl) 指根据安全(nqun)、质量、效率、效益和物品自身的特殊要求，科学地将物品摆放在特定位置。 共一百四十八页定置管理(gunl) 共一百四十八页定置管理(gunl) 共一百四十八页管理(gunl)看板 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要(zhyo)是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。 共一百四十八页1、重视所有管理项目(xingm) 2、决定重点管理项目 3、管理的习惯化日常管理(gunl)的要点 共一百四十八页5S管理(gunl)整理（Seiri） 指把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。 活动要点： 对生产现场现实摆