研究生班讲课提纲《企业战略》

1、87/87 研究生班讲课提纲 企 业 战 略 参考书目：迈向世界级企业 中国企业战略治理研究竞争战略 迈.波特竞争优势 迈.波特MBA十日读 史蒂文.西尔比格经营战略 MBA核心课程组6经营战略 甘华鸣7企业战略治理理论与案例 杨锡怀 第一章 战略与企业战略战略Strategy:希腊 strategos，由 stratos 和 ag 构成，指“将军指挥军队的艺术”。简明不列颠百科全书称战略是“在战争中运用军事手段达到战争目的的科学与艺术”。德国闻名军事战略家克劳塞维茨 （Clausewitz）在其理论巨著战争论中指出，“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定两个适应战

2、争目的的目标。”战略：对战争全局的筹划和谋略。 MBA十日读：“若不提及公元前四世纪中国的军事家孙子，任何关于战略的课程差不多上不完整的。”孙子的战略思想：五事“道”为首 道：“道者，令民与上同意也，故能够与 之死，能够与之生，而不畏危。”天：“天者，阴阳、寒暑、时制也。”地：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”将：“将者，智、信、仁、勇、严也。”法：“曲制、官道、主用也。”知彼知己，百战不殆 “知胜有五：知能够战与不能够战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜,将能而君不御者胜。” “知彼知己，百战不殆；不知己不知彼，每战必败。” “是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”因敌

3、制胜“夫兵形象水。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。” “凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。声只是五，五声之变，不可胜听也；色只是五，五色之变，不可胜观也；味只是五，五味之变，不可胜尝也。战势只是奇正，奇正之变，不可胜穷也。”企业战略的出现背景：需求结构发生变化科技水平不断提高全球性竞争加剧社会、政府和顾客对企业的限制与要求越来越高资源短缺，突发事件不断出现演变过程：战略治理长期打算战略规划打算企业战略的涵义美国哥伦比亚大学商业研究生院教授威廉.钮曼：企业战略是确定长远的要紧任务，以及为完成这一任务而采取的要紧行动。（大连培

4、训中心企业战略与政策）2堪培拉（A.D.CHANLER）（ 1962年）：企业经营决策划分为战略性决策和战术性决策。经营战略确实是企业的战略性决策。包括为了企业的长远进展确定差不多的经营目的，为达到差不多目的，制定经营目标或方针，以及为了实现经营目标，对企业的资源进行分配和再分配的决策。属于经营者的决策。3. 安东尼（R.N.ANTHONG）(1965年)企业的打算和操纵系统分成外部操纵过程和内部操纵过程.外部操纵过程是指由外部环境决定的企业活动；内部操纵过程是指企业的经营打算。经营打算又划分为战略打算、治理性打算和业务性打算。经营战略确实是内部操纵过程中的战略性打算。它包括决定或变更企业的目

5、的、决定达到企业目的所必需的诸资源以及取得、使用或者处理这些资料时所应遵循的方针。4.得尔（S.H.DOLE）、菲夏（G.H.FISHER） 经营战略确实是战略打算。 战略打算与战术打算的区不 项目 战略打算 战术打算1、实施阶层 最高经营层 治理层2、规律性 持续而不规则 按一定的程序进行3、价值推断 特不主观 较为客观4、方案的范围 广泛 较窄5、不确定因素 专门多 不多6、问题的特点 无条理而不重复 可被归 纳而有些重 复性 7、必要的信息 广泛、包括企业外的信息 要紧使用内部数据8、适用时刻 长期 短期9、涉及范围 组织的主体 组织的局部10、相关性 其他一切打算的依据 在战略打算范围

6、内 进行11、详细程度 广而粗略 较为具体12、承担者 最高经营者和参谋 直线治理者和一般 职工13、参与人员 比较少 相当多14、评价的难易度 评价难，过了专门长时刻才能看出效果 相对容易，专门快出 结果15、确定目的 难以归纳 比较明确16、着眼点 企业全局观点 以职能为中心 5.安索夫（H.I.ANSOFF） 美国加利福尼亚州,美国国际大学的战略治理教授、国际上战略治理研究的先驱。三部专著：1969年企业经营战略（CORPORATE STRATEGY）；1979年战略治理（STRATEGY MANAGEMENT）;1984年树立战略治理（IMPIANTING STRATEGIC MANA

7、GEMENT）。 安索夫把企业的决策划分为战略决策、治理决策和业务决策。企业经营战略确实是企业为适应外部环境，对目前从事的和今后要从事的经营活动所进行的战略决策。 经营战略的内容由四项要素组成：产品市场范围成长方向 产 品市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多角化 （3）竞争上的优越性. （4）相乘效果 *市场营销相乘效果 *生产相乘效果 *投资相乘效果 *治理相乘效果 6明茨伯格（H.Mintzberg）加拿大麦吉尔大学教授.提出企业战略5P:战略是一种打算(Plan)战略是一种计策(Ploy)战略是一种模式(Pattern)战略是一种定位(Position)战略是一种观

8、念(Perspective)6我们与对手争夺顾客的方法。*战略学派设计学派: 60年代初形成,是战略理论的差不多学派.差不多观点:经营战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标.代表人物:安得鲁斯.1971年出版经营战略论认为,战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、打算所构成的一种模式。 竞争战略学派 差不多观点是：企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势。代表人物是哈佛大学波特（Michael Porter）.资源配置学派 差不多观点是：企业经营战略的核心是资源配置。通过筹划、研究以后的资源配置及其与外部环境相互作用，指导和解决企业经营进展中的一切重要问题。代表人物是安索夫。

9、他认为：经营战略是“现有资源和打算资源的配置以及与外部环境相互作用的差不多模式，这一模式表明企业如何实现目标，”特不强调“组织战略环境”三者的协调一致和相互适应。企业经营需要战略 治理、经营与战略以后的投入投入现场生产产出以后的产出 生产治理 经营治理 战略治理经营治理战略治理1、关怀已建立的企业治理目标关怀新目标和战略的识不与评价2、经营的目标通常为大量的过 去的经验新的目标值得争论，对事实上施，企业几乎没有什么经验3、经营的目标能够分解为企业 各执行部门的具体子目标战略的目标通常着重考虑的是企业的生存与进展 4、最高领导人较多关注的是企业 经营手段的应用最高领导人较多考虑的是阻碍企业生存和

10、进展的外部环境的变化最高领导人能较迅速地了解经营目标的执行情况几年以后，最高领导人才能明白战略目标的执行情况6、为了完成经营目标，企业将规定一系 列奖励的方法，刺激企业职员的积极性企业战略打算中，一般没有用物质手段刺激职员积极性以完成战略目标的内容 7、企业与竞争对手之间所存在的 “竞赛规则”，关于有经验的 领导人来讲是熟悉的，他能把 握局势的变化，也能胜任自己 的工作企业家要探究和考虑许多全新的领域过去的经验差不多不可能适用，也不能把握住“新的竞赛” 8、经营中存在的问题专门快就能反 映出来，这些问题比较具体， 对有经验的治理者不讲，也较 熟悉在一定意义上讲，战略中的问题是抽象的，要连续一段

11、时刻后才能明白，同时可能是不熟悉的（二） 企业需要战略战略是竞争的必定产物Companycustomer competitor 战略3C图动荡的环境呼唤战略 战略是企业成功的关键要素strategy structure systemshared value skills stylestaff“7s”结构图企业战略治理过程企业宗旨、使命及目标 战略环境 战略条件 战略分析识不战略方案 战略选择 反馈战略方案评价与选择领 导组织结构资源分配 战略实施战略操纵 战略操纵 战略治理过程图1、战略分析时期 战略的要紧任务：确定企业的经营宗旨，包括对企业的经营目的、经营哲学、经营目标等的描述，对与企业有利

12、益关系的人和组织对企业期望的可能；评价企业内部战略条件，对企业优势和劣势进行分析；分析企业外部的战略环境，评价企业所面临的机会和威胁。2、战略选择 要紧工作包括：依照战略环境、条件和企业经营宗旨，拟订可供选择的战略方案；对战略方案进行分析、评价、比较；优选方案；为方案的实施制定政策和打算。 3、战略实施 要紧工作包括：在企业各部门之间分配资源设计与战略相一致的组织结构，以保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配；保证企业文化与战略的匹配；发挥领导作用；处理各种矛盾和冲突。4、战略操纵时期 现在期的要紧工作：制定效益标准；衡量实际效益；评价实际效益；制定纠正措施和权变打算。战略思想与战略目

13、标战略思想战略观念打算观念市场观念用户观念竞争观念开发观念创新观念风险观念企业使命与战略目标企业使命 企业使命是企业战略治理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。它反映了企业治理者的价值观和企业力求树立的形象，标明本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的要紧产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。企业目的的定位企业理念的定位公众形象的定位利益群体的定位外部要求者： 顾客 供应商 竞争者 政府 社区 社会公众内部要求者： 董事会 治理阶层 股 东 雇 员企业 使 命 企业使命决定因素战略目标含义特性： 向量特性 集合量特性内容：社会贡献目标进展目标市场目标利

14、益目标 企业战略目标是如下具体目标的组合：顾客服务目标财力资源目标人力资源目标市场目标组织结构目标物质设施目标产品目标生产率目标赢利能力目标研究与开发目标社会责任目标原则： 关键性原则 可行性原则 激励性原则 定量性原则 一致性原则 弹性原则 企业战略环境研究企业战略环境研究的意义 必要性企业是社会经济系统的子系统企业经营离不开市场企业适应竞争的需要. 科技进展的要求 5. 环境阻碍企业的内部治理 （二） 作用 保证决策正确性保证决策及时性提高决策稳定性二、企业微观环境分析 顾客分析企业与顾客的关系分析顾客购买行为分析 行 为 动 机 需 要 抉 择比 较 搜寻信息 2 供应者分析3 竞争对手

15、分析4 同盟者分析 5. 其它微观环境分析三、 行业环境分析 1行业生命周期分析行业规模 识不一个行业处于生命周期的哪个时期？要紧标志有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量及其进入、退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。 稚嫩期 成长期 成熟期 衰退期市场增长与 较高 专门高 不高 下降需求增长 较快2技术变动 较大，有专门大 渐趋定型 差不多成熟 不确定性3行业特点、行 业竞争状况、 掌握不多 比较明朗 特不清晰、稳定 竞争者 用户特点等方 减少 面信息4进入壁垒 较低 提高 专门高 2阻碍行业进展因素分析行业在社会经济中地位分析表现：a: 行业产值、利税、及汲取劳动力数量在全国各行

16、业中的比重 b:行业的现状和以后对整个社会经济及其他行业进展的阻碍程度 c:行业在国际市场上竞争、创汇的能力 某行业产品收入弹性系数= 行业的特性分析a:从行业分工来确定b:行业在工业生产过程中的位置c:从行业使用的资源和技术分析d:从行业所需资源的可靠性和及时性e:从行业技术进展趋势分析 行业规模结构分析 *悬殊型 *均衡型 行业组织结构分析 行业市场结构分析 社会环境的限制 行业竞争结构分析 美战略学家迈.波特（M.E.Porter）：一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的经济结构。在一个行业中存在五种差不多竞争力量。这五种差不多竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程

17、度和行业的获利能力。 潜在的加入者威胁 行业内现有企业间的竞争 讨价还价讨价还价购买者 供应者 威胁 替代品生产者 行业竞争结构*潜在的进入者： 威胁的大小取决于进入壁垒。 进入壁垒的高低取决于：规模经济独具一格的产品商标的知名度转换成本资本需求销售渠道绝对的成本优势预期的反击政府的政策* 替代品的威胁替代品的赢利能力用户的转换成本用户使用替代品的倾向及替代品生产企业的战略*供方的讨价还价能力供方的集中程度和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业关于供方的重要程度供应者对本行业的重要程度供方产品的差异性和用户的转换成本供方前向一体化的可能性本行业企业后向一体化的可能性* 买方的讨价还价能力用

18、户的集中程度用户所购产品在其成本中所占的比重用户从本行业所购产品的标准化程度转换成本用户的赢利能力用户后向一体化的可能性本行业前向一体化的可能性本行业产品对用户产品质量上的重要性用户掌握的信息*同行业现有企业间的竞争竞争者的多少及力量对比市场增长率固定费用和存储费用产品差异性与用户的转换成本行业生产能力的增加幅度退出壁垒 包括： 资产的专用性 退出费用 策略性阻碍 心理因素 政府的限制 退出 壁 垒 进入 壁垒低高低稳定的低利润低利润、高风险高稳定的高利润高利润、高风险波特认为，“上述五种竞争力量的集合力决定了企业在一个产业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。 -在那些五种力量都属有利的

19、行业里，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，专门多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的产业，例如橡胶业、钢铁业和电子游戏业等，尽管治理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。产业赢利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业结构所决定的”。宏观环境分析PEST分析 1政治环境 对企业阻碍的共同点：直接性 难于预测性 不可逆转性 政治环境包括： 政治制度 政党制度 方针政策 政治气氛 军事环境 国际政治军事环境 法律环境 3.经济环境 社会经济结构 经济进展水平 经济体制 经济政策 4.科技环境 社会科技水平 社会科技力

20、量 国家科技体制 国家科技政策 5.社会环境 社会阶层的形成与变动 人口及其变化 社会中权力结构 人们生活方式与工作方式的改变 6.文化环境(1)文化阻碍消费需求(2)文化阻碍内部治理* 中国传统文化特征：家庭本位。家庭本位不利于资本积存家庭本位不利于现代化家的观念重于个体，不重视个性家的观念重视稳定官本位孔子“万般皆下品，唯有读书高”，读书为了什么？“学而优则仕”。官位的高低大概成了成就的标志。而欧美，企业家、医师等的社会地位、成就感都不亚于官员。 （3）重情清理。中国文化是人情味浓的文化，港台称为“心的文化”。情是非理性的；理即理性、科学的。 古希腊亚里士多德就发明逻辑学。 中国文化右脑文

21、化。 （4）乡土观念。与农业社会离不开土地有关，背井离乡叶落归根。 日本的乡土观念是“整体乡土观念”日本国。而中国的乡土观念四分五裂。 （5）保守主义。主张按部就班，因循守旧。 祖宗之法不可变。祖先崇拜。 农业社会，年复一年。 (6) 重德轻才。中国过分发达的纲常伦理束缚着人的行为。司马光德才论“有德无才，君子；有才无德，小人。” （7）不重经济，抑制商业。中国自古重农抑商。 商人重利轻不离。 传统文化四大病：贫、弱、愚、私。而又以贫为先。中国人的特征：（1）不善合作。曾有实验表明，关于一个人单独完成的工作，中国人效率最高；需两个人完成的工作，美国人最高 ，日本次之，中国最低；需三个以上人的工

22、作，日本最高，美国次之，中国最低。 缘故：中国没有集体主义。中国集体主义要求消灭个性。中国集体主义大而空。封建皇权统治要求围绕朝廷为核心。传统农业社会不需要协作、集体。（2）自私。由中国经济长期低水平进展导致。条件的限制使利他主义不可能得以进展。利他就意味着亡己。 尽管如此，中国人在观念上又不同意私的存在。（3）虚伪。长期的封建皇权统治必定难以幸免臣民争宠。虚伪与奉承就成了生存的武器。（4）权威人格。低成就需要、高服从需要、依靠感十分强烈的一种人格特征。（5）自大。中国民族整体自大，而不仅是个人的自大。中国地大物博。中国古已有之。 这种心理源于中国先秦文化过于发达。 日本人自卑心理专门强。（6

23、）中庸之道。不左不右，不偏不倚。枪打出林鸟。人怕出名猪怕肥。这种人格特征，极不利于企业家的培养。企业战略环境研究的方法传统研究方法 *调查 *预测假设法思维传统预测技术面临的挑战假设法的意义 企业环境的高度不稳定性。 竞争对手的不确定性。 战略决策所需信息的不完全性。闻名军事理论家薄富尔战略绪论：“战略差不多不再可能依照一种固定基础的客观演绎来进展，它必须以假设（Hypothesis）为起点，并利用真正制造性的思想(Original thought)来产生答案”。假设法的涵义确实是针对环境变动的要紧问题，大胆地提出假设，分析其发生的可能性及对企业可能产生的阻碍，并有效地提出解决方案或对策。它支

24、撑战略打算的灵活性和制造性。假设法的操作对企业阻碍 大 概率 低 高 小第四章 企业战略条件分析企业战略条件分析的意义寻求优势，抓住机会；找出劣势，回避威胁 二、内容 1企业素养与企业活力分析 企业素养包括：技术素养、人员素养、治理素养。 企业活力：企业作为有机体通过自身的素养和能力，在与外界环境交互作用的良性循环中所呈现出自我进展的旺盛生命力的状态。企业素养好好 坏 坏 好 外界环境 企业活力表现为：凝聚力、适应能力、生长能力、竞争能力和获利能力。 企业经济效益分析企业偿债能力分析企业资金周转状况分析企业获利能力分析盈亏分析 盈亏状况分析 经营安全状况分析雷达图分析： 收益性：资产酬劳率 所

25、有者权益酬劳率 销售利税率 成本费用率成长性：销售收入增长率 产值增长率安全性：流淌比率 速动比率 资产负债率 所有者权益比率 利息保障倍数流淌性：总资产周转率 应收账款周转率 存货周转率生产性：全员劳动生产率 劳动装备率 产品及市场营销分析 产品市场竞争力分析a:产品市场地位分析 *市场覆盖率 *市场占有率b:产品的收益性分析 *销售额的abc分析 *边际利润分析 *量本利分析c:产品的成长性分析 销售增长率 市场扩大率 d:产品竞争力分析 分析相关于其他竞争产品来讲在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性 产品结构分析 市场占有率低高 低 高 高 销售增长率常用的分析方法：

26、波士顿矩阵合理的产品结构 推断原则： right goods 符合国家宏观经济政策 right place 适应市场及用户要求（5R） right time 良好的经济效益 right price 自我调整机制 right quantity产品结构调整评价指标体系产品结构综合效益产品结构效果产品结构状态 社会效益技术与质量经济效益技术与质量现有产品结构社会必需品产值及产值率销售增长率市场占有率产业政策吻合度利润与销售弹性新产品产值及产值率四代产品情况资金周转天数人均创利税资金利税率优质品率附加值率(3)企业新产品研究与开发能力分析 a新产品开发组织分析 适应市场变化和技术进展？ 组织的权限是否

27、具有对各部门协调的能力？ 业务工作能否保证新产品试制成功后顺利向生产移交？领导重视与支持？开发人员素养？情报治理？b新产品开发效果分析 开发成功率及成败缘故 老产品改进工作分析 新产品投资效果 企业技术储备状况c新产品开发过程分析 开发程序合理？ 开发进展治理？ d新产品开发打算分析 要紧是对开发项目的评估 产品价格分析 销售渠道及促销活动分析销售组织分析 销售组织机构 销售人员素养 销售治理资料销售业绩分析 打算完成率 地区进展性分析 销售活动效率分析指标：销售打算完成率、销售增长率、销售数量完成率、销售价格保持率、销售毛利率、销售费用率、欠款回收率；顾客平均销售额、新顾客销售额比率、平均访

28、问销售额、平均每日访问次数、访问成交率、顾客意见发生率、新顾客开发率销售渠道分析 销售渠道结构分析 销售渠道治理分析 选择渠道依据 产品种类与性质 行业的销售适应 市场竞争关系 零售商的分布状况 企业自身条件 国家政策 促销活动分析 促销方式分析 促销经费分析 促销人员素养 促销活动效果4企业资源分析企业资源、能力和竞争优势的关系竞争优势 战略 行业关键成功因子 组织能力 资 源 有形资产 无形资产 人力资源实物资源、财力 技术、信誉、文化 知识与技能、交流与沟通、动机 资源或能力要成为竞争优势须满足两个条件： 第一，这种资源或能力具有稀缺性； 第二，这种资源或能力与行业的关键成功因子相联系，

29、即应该为顾客制造可感知的价值。5.企业组织效能与治理现状分析企业治理组织现状分析分析中应注意的问题 企业内部战略要素评价矩阵 1、从企业内部条件中找出10-15个优势与劣势要素； 2、依照要素的相对重要性，确定其权数（0-1，且权数之和为1）； 3、用1、2、3、4评分值分不代表要紧劣势、一般劣势、一般优势、要紧优势； 4、计算各要素的加权得分值；计算企业内部优势与劣势的综合加权评价值。 关键要素权重评价值加权评价值职工士气0.203.00.6产品质量0.204.00.8营运资金0.103.00.3利润水平0.152.00.3技术开发能力0.052.00.1组织结构0.301.00.3综合加权

30、评价值1.02.4 SWOT分析企业内部条件外部环境优势S机会O劣势W威胁T例：某洗衣机厂SWOT分析 企业内部条件 企业外部环境 1、技术优 2、产品质量稳定势 3、治理基础工作好4协作、公众关系紧密 1、城郊、农村市场需求日增机 2、政府限制进口会 3、本厂两种产品有可能出口 1、设备老化 劣 2、技术工人年龄有断层 3、资金短缺势 4、无国际化经营经验 1、都市市场滞销威 2、原材料涨价近40% 3、新进入者胁进一步分析： 战 略 环 境 机 会 威 胁市场增长迅速能争取到新的用户群有进入新市场的可能有能力进入更好的集团等竞争压力增大新进入者替代品用户讨价还价能力增强用户需求改变通货膨胀

31、等 战 略 条 件 优 势 劣 势专利技术成本优势竞争优势产品创新规模经济治理人员素养高公认的行业领先者买主的良好印象等设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围窄技术开发滞后营销水平低利润率下降资金不足克莱斯勒公司SWOT分析第五章 企业经营领域企业经营领域的选择意义企业应明确：我们的企业是干什么的？顾客是谁？ 我们的企业如何为顾客服务？意义：1、保持企业成员对企业成长方向认识一致，便于协调行动； 2、企业猎取资源、配置资源的依据； 3、形成企业文化； 4、指导企业的进展企业经营领域的确定阻碍因素包括：企业的历史、领导者的偏好、企业内外环境应注意的问题需用市场导向观念来确定要从顾客和市场需要

32、动身来确定寻求能发挥企业优势的经营领域产品的选择与评价产品寿命周期评价法产品获利能力评价法波士顿矩阵法产品系列平衡法 企业进展战略扩张型战略扩张战略的特征：谋求比其所在的市场更快的增长；倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度；试图延缓或消除行业内价格竞争的危险；与适应环境的变化不同，倾向于通过创新和制造未存在的新事物或新需求来改变环境使之适合于自身。 一项对53个奉行增长战略企业的研究表明，这些企业通常采纳下述战略的一种或几种：他们选择一个进展速度快于整个经济增长速度的要紧经营领域；他们选择两个该具体分部门服务的扩展特不迅速的细分市场；他们选择两个在该要紧经营领域中处于经济增长早期时期的具体分部门

33、；他们综合运用内部扩展、购并和收购等方式以实现增长；通过国外销售和国外制造两方式进入国外市场。 2*2矩阵现有产品新产品原有市场新市场市场渗透市场开拓产品开发多角化 3*3矩阵原有产品相关产品新产品原有市场市场渗透战略产品进展战略产品革新战略相关市场市场进展战略多角化经营战略 产品发明战略新市场市场转移战略市场制造战略全方位创新战略市场渗透扩大产品使用者数量 转变非使用者 发掘潜在使用者 争夺竞争者的用户增加用户的使用频率 增加使用次数 增加使用量 增加产品用途改进产品特性 提高质量，增加功能特性 增加产品特点、提高安全性、便利性 改进产品式样 市场进展（原有产品-相关市场） 产品进展（相关产

34、品-原有市场）产品革新（新产品-原有市场）产品发明（新产品-相关市场）市场转移（原有产品-新市场）市场制造（相关产品-新市场）全方位创新（新产品-新市场）多角化经营（相关产品-相关市场）多角化的定义经济大词典：一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。从企业经营范围看，战略态势有：单一产品战略：一项产品占95%以上优势产品战略：一项产品占70%以上、95%以下技术相关产品战略：技术相关连的产品群大于70%市场相关产品战略：市场相关连的产品群大于70%市场技术相关产品战略：非相关产品战略：如首钢公司，生产钢材、电子仪表、计算机、洗衣机、电风扇、服装，还开办陶粒厂，开采大理石、花岗岩，开设宾馆，涉足

35、航运及金融业等。多角化的动因外在动因：（1）产品需求趋于停滞（2）市场集中度高（3）需求不确定性内在动因：（1）纠正目标偏差；如企业增长率、收益率目标差距大 （2）挖掘企业内部资源潜力 （3）实现企业规模经济 （4）实现企业范围经济 （5）转移竞争能力多角化的利弊分析利：（1）协同（synergy）效应 （2）分散风险 （3）增强市场力量 （4）形成内部资本市场与人力资源市场 （5）利于企业的稳定、持续成长弊：（1）治理冲突 （2）新业务的进入壁垒 （3）分散企业资源企业多角化的原则：当企业规模较小而且产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采纳；企业要慎重选择多角化的种类、程度；要处理好多角化与

36、专业化生产的关系。 5、多角化的误区：以盲目追求市场机会为多角化的指导思想，忽略企业的竞争优势；多角化即是进入到不相关的行业中经营；多角化一定能降低风险；企业只有多角化才能扩张。 多角化战略常见的失败缘故： 一是对新进入领域的预测错误：夸大市场机会夸大协同作用低估竞争 二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度过高多角化战略类型同心多角化战略。亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升时期时，集中多角化关于强化它自己

37、具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 成功实行集中多角化的企业： 杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。 强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。纵向一体化战略 是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战

38、略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 促使企业追求一体化的因素：后向一体化使企业能够更好的操纵所需原材料的成本、可供量和质量；当原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润；企业通过前向一体化能够操纵产品的销售和分配渠道，有助于消除存货的积压和产量的下降；当企业产品或服务的经销商具有较大毛利时，企业通过前向一体化增加自己的利润；采纳纵向一体化战略，通过建立全国性的销售网络以及大型制造工厂获得规模经济效益；通过纵向一体化可使企业扩大在特定市场的规模和实力，以便在该市场或行业获得较大程度

39、的垄断操纵。通过纵向一体化带来的市场交易内部化，企业可获得范围经济效益。复合多角化战略是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。这一战略大概专门受企业青睐，实行这一战略的企业的名单专门象美国闻名企业的排行榜。企业采纳复合多角化的外部缘故要紧是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依靠性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部缘故要紧是企业存在较强的资源与能力。复合多角化战略的优点表现在：分散经营风险，追求收益的稳定性；获得协同效应；可对公司内的各部门进行平衡；当某产品及其行业

40、处于一定的进展时期或临时的困难时期，公司可从其他经营单位获得财力上的支持；用一个部门的盈利弥补另一部门的开支，可减少税收支出提高企业整体的盈利能力和弹性。复合多角化战略的要紧弱点是企业规模的膨胀以及由此带来的治理上的复杂化；另外，需要大量的投资。稳定型战略战略思想 企业采取此战略的可能缘故 ：企业外部环境恶化，企业一时找不到进一步进展的机会；企业内部实力不强，希望保持与追求与过去大体相同的业绩和目标；企业畏惧改变现行战略而带来的风险；企业战略的改变要求资源配置的改变；过快的增长可能导致企业规模超出其治理能力的局面；企业也许跟不上或不明了可能阻碍其产品与市场的环境变化。类型作为一种内涵式进展战略

41、，在处于上升趋势的行业或不大变化的环境中，会专门有效。无增长战略：即不谋求快于行业增长微增长战略：优缺点 优点：1、使企业在加强与完善内部治理上下功夫； 2、提高对环境的适应能力。 缺点：1、企业进展缓慢； 2、易坐失良机。紧缩型战略战略思想 企业有时只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。故是一种以退为进的战略态势。企业采纳此战略的可能缘故：市场需求下降，企业竞争激烈，尤其是外商进入使企业经营者面临的行业结构和竞争行为剧变，企业转入经营不稳定状态；国际或国内宏观经济衰退，经济周期不稳定且存在危机，企业面临通货膨胀压力，处境困难；产品处于衰退

42、期，竞争过度；企业以大幅度削价的进攻性战略获得高的市场占有率，但忽视了对利润的阻碍；企业赌注于研究开发来提高竞争地位和获利能力，但创新失败；对企业的新市场开拓、渗透能力可能过于乐观，战略决策失败；财务上困难等。类型按动机不同可分为：适应性紧缩战略。企业为适应外界环境而采取的一种战略，包括经济衰退、行业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等。其适用条件：企业已预测到或感知到外界环境对企业经营的威胁，同时企业采纳稳定型战略尚不足以使企业顺利应付不利的外界环境。失败型紧缩战略。企业因经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采纳紧缩才能最大限度地减少损失，保存实力。其适用条件：企业出现重大的

43、内部问题，如产品滞销、财务状况恶化等。调整型紧缩战略。动机是为了谋求更好的进展机会，使有限的资源得到更有效的配置。其适用条件是：企业存在一个回报更高的资源配置点。三种紧缩战略：转变战略。实施对象是陷入危机而又值得挽救的经营事业。具体包括： 修订现行战略 提高收入战略 降低成本战略2、撤退战略。战略撤退能保存企业实力，等待时机再进攻。优缺点 优点：1、企业果断采取转变或撤退战略，使企业转危为安，渡过难关；2、企业经受磨练和考验，积存经验教训，提高企业素养，增强应变能力；3、可带来组织结构与产品结构的调整，提高资产利用效率。缺点：1、企业易陷入消极经营的状态，组织士气低落； 2、企业在做出放弃或分

44、离决策时，要及时而果断，方法措施要得当，否则易拖跨整个企业。第七章 企业竞争战略市场竞争分析市场结构分析企业数量市场占有率产品差异与购买者选择企业阻碍力和竞争状况新进入难易例完全竞争专门多专门小产品没有差不；没有专门卖者买者和卖者都不能阻碍价格进出十分容易农业垄断竞争较多较小产品有一定差异，买者有一定选择权利对同行企业阻碍小，存在非价格竞争较容易零售业寡头垄断少数较大产品有差异或无差异企业之间有依靠性，如价格专门难汽车制造业完全垄断独一几乎完全占有差不专门大，无法替代，消费者无法选择品种.产量.价格由一个企业操纵无法进入公用事业竞争力量的分析竞争者分析确认企业的竞争者企业的显在竞争者制造相同产

45、品的所有企业满足相同需要的所有企业争夺顾客购买力的所有企业确认竞争者的策略 了解竞争者的产品质量、特性及组合；顾客服务；价格政策；市场面；销售策略；广告与促销打算；新产品开发与研究；生产制造、采购、财务及其他功能性策略。判定竞争者的目标每两个竞争者在市场上寻求什么？竞争者各项行为之背后隐藏的动机是什么？如：竞争者可能追求利润最大化，然而长期利润依旧短期利润？如：每一竞争者都有不同权数的目标组合，但在获利能力、市场占有率成长、现金流量、技术领导地位、服务领导地位等方面，竞争者给予各项指标的相对权数如何？了解其组合后，可知竞争者对目前财务状况的中意程度及将会采取的竞争攻击类型。评估竞争者之强势与弱

46、点 竞争者可能实现其战略并达成目标吗？注意了解竞争者：销售额、市场占有率、利润边际、投资酬劳率、现金流量、新投资打算等。评估竞争者的反应型态沉默型。 勇猛型。选择型。 随机型。一般竞争战略成本领先战略指导思想:企业要在较长时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。此战略在70年代随着经验曲线概念的推广而日益普及。成本领先战略要求建立大规模高效率的设施；努力追求基于经验的成本下降，严密操纵成本和治理费用，追求研发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。整个战略的目标是追求低于竞争对手的成本。适用行业在市场竞争中价格竞争占主导地

47、位的行业，如钢铁、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等。所有的企业生产的产品差不多上标准化产品，产品差异专门小，价格竞争成为市场竞争的要紧手段。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本专门低或几乎没有。此战略的优点在与现有竞争者的较量中，企业能够低价格扩大销售，提高市场占有率；对用户讨价还价来讲，压力小；对供应商讨价还价的承受能力强；在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入壁垒；在与替代品的竞争中，企业能够低价格稳定消费需求。此战略的缺点投资大。先进的设备、高效率才能保证低成本。风险大。此战略风险： 一是生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或学习经验变得无效，变成无效用的资

48、源； 二是行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的设备，以更低的成本起点参与竞争； 三是采纳成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而丧失预见产品市场变化的能力； 四是外界环境的变化如通货膨胀等，降低产品成本-价格优势。（3）企业注意力集中于成本，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，极有可能被采纳差不化战略的企业打败。此战略的前提条件低成本战略必须满足五个条件：企业必须有先进的生产设备；严格操纵一切费用开支，全力以赴降低成本，最大限度地减少研发、服务、推销及广告费用；适用于大批量生产企业，产量达到经济规模；要有较高的市场占有率；对设备不断进行再投资，以维护成本

49、领先地位。这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。成本驱动因素企业的成本地位来源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于阻碍成本的大量结构性因素，即成本驱动因素。几种成本驱动因素组合起来能够决定某一既定活动的成本。没有一种成本驱动因素能够单独决定企业的成本地位。规模经济。一项价值活动的成本常常受制于规模经济或规模非经济。规模经济必须与生产能力利用率明确区分开。生产能力利用率的提高，是把现有厂房设备和人员的固定成本分摊到大批量上，而规模经济则意味着满负荷运行的活动在较大规模上效率更高。随着规模扩大，协调复杂性和成本的不断增加，可能导致某项价值活动中规模非经济。如当金属罐头盒厂的生产线数目超过15

50、条时，企业就会变得难以操纵。学习和外溢效应价值活动的成本会随时刻的推移而下降，因为通过学习提高了效率。学习能随时刻的推移而使成本降低的机制特不之多，包括：改变布置、改进生产打算、提高劳动效率、有利于生产制造的产品改进打算、提高资本利用效率的程度和使原材料更好地适应于工艺流程等因素。在一个行业中，学习能从一个企业外溢到另一个企业的效应，即外溢效应。外溢效应的速度也决定学习能为一个企业产生成本优势，依旧只能降低全行业的成本。生产能力利用方式。固定成本会对利用率低下进行惩处，固定成本与变动成本的比例意味着价值活动关于利用率的敏感性。联系。一项价值活动的成本通常受到其他活动的实施情况的阻碍，这些联系为

51、降低彼此关联活动的成本制造了机会。联系包括价值链的内部联系和该价值链与供应商及分销商价值链之间的纵向联系。价值活动之间的联系贯穿于整个价值链，如直接和间接活动之间（机械加工和机械维修）、质量保证和其他活动之间（如检查和售后服务）等。当价值链中的两项活动有联系时，改变其中之一的实施方式能缩小两者的总成本。如采购与组装之间的协调，能够减少库存需要。对相互联系的活动进行整体最优化涉及对他们进行权衡取舍。如复印机生产中，外部购件的质量与组装完毕后的调校有着联系，佳能公司发觉通过外购较高精度的零部件确实能够减少对调校的需要。纵向联系反映企业活动、供应商价值链以及供销渠道之间的相互依靠性。如把巧克力以液状

52、而不是条状进行运输，能够减少糖果商的加工成本。相互关系。一个企业内部一个经营部门与其他经营部门的相互关系也阻碍成本。如艾默森公司把一个部门所获得的降低成本的专门技能用来关心其他部门降低成本。联合（一体化）。联合能够采纳多种方式来降低成本，能够幸免使用市场的成本，如采购和运输成本。它能使企业避开具有相当讨价还价能力的供应商或客户。联合也能带来联合经营的经济性，如把钢直接从炼钢厂运到加工厂就不必再次加热了。因此，联合也能使成本上升。 价值活动中纵向一体化的水平可能阻碍其成本。假如企业拥有自己的计算机和软件而不用与计算机服务部门打交道，那么定货处理系统的成本会降低，而发货后勤活动的成本则取决于企业是

53、否拥有自己的运输队。 （7）时机选择。通常，价值活动的成本反映了时机选择因素。有时，企业作为首先采取某一特定行动者之一，可能获得捷足先登的优势。因此，领先推出者也会面临不利，后进入企业能够购买最新设备（当今钢铁业和计算机行业的一种优势）或幸免高额的产品开发和市场开发费用。（8）独立于其他驱动因素的自主政策。自主政策反映了企业战略，并通常涉及到在成本和差异化之间有意识地权衡取舍。包括：产品造型、性能和特点；所提供的产品种类和产品组合；所提纲的服务水平；市场营销和技术开发活动的经费增长速度；交货时刻；所服务的客户（大客户或小客户）；所用的销售渠道；所选用的工艺技术等；所用原材料；雇职员资及福利待遇

54、；包括雇用、培训和调动职员积极性等人力资源政策；生产打算、维修、销售力量和其他活动的安排。 （9）地点（地理位置）。一项价值活动的地理位置能阻碍成本，应视为一种单独的成本驱动因素。如通行的工资水平和税率在不同国家、不同地区都有显著不同。伊顿公司在汽车零部件生产中就利用这点，通过在西班牙和意大利建厂来达到其在欧洲的相对低成本地位。 （10）制度因素。包括政府条例、免税期和其他财政性刺激措施等。20世纪80年代美国卡车运输业中，批准使用两节拖车的法规可能对其成本有高达10%的阻碍；同时，有工会组织的司机工资费用要高得多。这两个因素的作用远远大于其他驱动因素。 战略陷阱（成本领先战略中易犯的错误）只

55、注重制造活动的成本。总成本中相当大一部分产生于市场营销、服务、技术开发、采购和基础设施建设等活动。忽视采购。许多企业为降低劳动力成本煞费苦心，却专门少对外购性投入加以注意。他们往往把外购性投入视为一种次要的辅助性职能。忽视间接或小规模活动。成本降低打算通常集中在大规模成本活动或者像零部件制造及装配这类直接活动上。在总成本只占专门小比例的活动则专门少得以足够的审查；间接活动如维修和常规成本都不为人所重视。对成本驱动因素的误解。企业通常对其成本驱动因素进行错误诊断。如一家具有最大全国性市场份额和最低成本的企业也许会错误地认为全国性市场份额对成本具有驱动作用。然而，成本领先事实上来自于该企业在所从事经营活动的地区的地区性市场份额。未能明确其成本优势的来源也许会使该企业力图通过提高全国性市场份额的方法，来降低成本。由此造成的后果是，削弱了对地区市场的集中性活动，可能会损害企业的成本地位；也可能把防备战略集中于全国性竞争对手，而忽视了来自强有力的地区性竞争对手的更大威胁。未能利用