员工管理--新经济时代的员工激励与沟通( 40页)(1)ppt课件

1、新经济时代的员工鼓励与沟通南京广播电视大学继续教育学院.一、员工是单位开展之根本孟子：得天下有其道，得其民；得其民有其道，得其心。贾谊：闻之于政也，民无不为本也，国以为本，君以为本，吏以为本。晏子春秋：贤而不知、知而不用、用而不任.员工是单位开展之根本知识成为单位决议性的消费要素创新成为单位博得竞争优势的关键无形资产成为单位的主要资产知识员工成为单位员工的主流.二、员工鼓励的实际与技术(一)、员工鼓励的根本实际马斯洛需求层次实际 亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 出生于纽约市布鲁克林区.美国社会心思学家、人格实际家和比较心思学家，人本主义心思学

2、的主要发起者和实际家,心思学第三权利的指点人。 马斯洛1943年出版了一书,提出著名的需求层次实际,把需求分成生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 .需求与鼓励战略需要的层次激励管理策略生理的需要工资福利奖金、保健安全的需要职业保障雇佣保证归属与友爱友谊团体活动尊重的需要地位、名誉竞争制度自我实现的需要挑战性的工作决策参与.(一)、员工鼓励的根本实际赫茨伯格双要素实际 美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格Fredrick Herzberg提出来的，也叫“鼓励要素保健要素实际。保健要素包括公司政策、管理措施、监视、人际关系、物质任务条件、工资、福利等

3、。当这些要素恶化到人们以为可以接受的程度以下时，就会产生对任务的不称心。但是，当人们以为这些要素很好时，它只是消除了不称心，并不会导致积极的态度，这就构成了某种既不时称心，又不是不称心的中性形状。那些能带来积极态度、称心和鼓励作用的要素就叫做“鼓励要素，这是那些能满足个人自我实现需求的要素，包括：成就、赏识、挑战性的任务、添加的任务责任，以及生长和开展的时机。假设这些要素具备了，就能对人们产生更大的鼓励。从这个意义出发，赫茨伯格以为传统的鼓励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的任务条件等，都不会产生更大的鼓励；它们能消除不称心，防止产生问题，但这些传统的“鼓励要素即使到达最正确程度，也

4、不会产生积极的鼓励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健要素是必需的，不过它一旦使不称心中和以后，就不能产生更积极的效果。只需“鼓励要素才干使人们有更好的任务成果。 双要素实际促使企业管理人员留意任务内容方面要素的重要性，特别是他们同任务丰富化和任务满足的关系，因此是有积极意义的 。.鼓励与保健要素保健因素激励因素公司的政策与行政管理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和赞赏人事关系工作本身的挑战和兴趣工作环境或条件工作职务的责任感薪金工作的发展前途工作的安全感个人成长、晋升的机会.(一)、员工鼓励的根本实际波特劳勒综合鼓励模型 美国行为科学家爱德华劳勒和莱曼波特提出的一种鼓励实际

5、：这模型的特点是：1“鼓励导致一个人能否努力及其努力的程度；2任务的实践绩效取决于才干的大小、努力程度以及对所需完成义务了解的深度，详细地讲，“角色概念就是一个人对本人扮演的角色认识能否明确，能否将本人的努力指向正确的方向，抓住了本人的主要职责或义务；3奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必需先完成组织义务才干导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成果关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；4奖惩措施能否会产生称心，取决于被鼓励者以为获得的报偿能否公正。假设他以为符合公平原那么，当然会感到称心，否那么就会感到不满。众所周知的现实是，称心将导致进一步的努力。 波特一劳勒期

6、望鼓励实际在20世纪6O至70年代是非常有影响的鼓励实际，在今天看来仍有相当的现实意义。它通知我们，不要以为设置了鼓励目的、采取了鼓励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工称心。要构成鼓励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目的导向行动的设置、管理程度、考核的公正性、指点作风及个人心思期望着多种综合性要素。.报酬的效价对努力与报酬关系的判别努力任务才干了解才干任务成就看到了公平的报酬内在的报酬外在的报酬满 足.二员工鼓励的主要技术目的鼓励指点鼓励任务鼓励薪酬鼓励.人为什么平庸和失败？没有目的，随波逐流，这是大部分人的形状目的太大，遥不可及，

7、很难实现，挫伤了继续努力的积极性目的太小，很容易实现，浪费了人的潜能设定的目的与社会时代开展背道而驰，注定不能实现。.罗森塔尔效应当人得到耐久的、深沉的期望后，会因遭到鼓励而加强自自信心，并依托这种心灵的力量而逐渐获得胜利。员工的绩效表现实践上与管理者的等待成正比。.目的的SMART五大要素Specific明确具体的Measurable可衡量的Action-oriented具有挑战性的Realistic切实可行的Timed有时间期限的.忙碌的经理误区：职位越高越忙碌思索： 您是忙碌的经理吗？ 我们的管理任务忙吗？ 我们在忙什么事情？ 为什么总是忙不完，而且越来越忙？ 您是团队中不可或缺的人物吗

8、？历史的反思诸葛亮.虽然他可以干两个人的任务，但他毕竟不是两个人。管理不是做事情，而是如何让他人做事情。.根据任务授权低风险、常规而琐碎的任务 这种任务一定要授权高风险、常规而琐碎的任务 这种任务也可以授权，但在授权之前要制定详细方案、进展技艺辅导和训练，还要加强监视和过程控制。低风险、非常规的任务 可以授权，但由于下属碰到非常规性质的任务的时机比较少，不一定具备处置问题的技艺，所以需求进展培训和辅导，提供一些必要的协助。高风险、非常规的任务 假设下属处置过此类事件，阅历丰富，就可以授权，否那么不能授权。有些任务是绝对不能授权的。.根据员工特点授权成熟度建议风格能力低、意愿低能力低、意愿高能力

9、高、意愿低能力高、意愿高指导式（高工作、低关系）推销式（高工作、高关系）参与式（低工作、高关系）授权式（低工作、低关系）.设计好的任务员工心思与任务对应员工才干与任务对应任务扩展化任务丰富化任务环境优化.霍兰德的六种个性类型与适宜的职业 个性类型 个性特征 兴趣 相适宜的职业 现实主义型 真诚坦率、有攻击性，讲求实利，有坚持性、稳定性、操作性 需求技术力量与协调的活动 膂力劳动者、农民、机械操作者、飞行员、司机、木工等 研讨型 猎奇、明智、内向、专注、创新，有分析、批判、推理才干 喜欢思索的、笼统的活动知识科学等 生物学家、数学家、化学家、海洋地理学家等 艺术型 自我表现欲强，感情丰富、富有想

10、象力、理想主义、爱走极端、易于激动、善表达 艺术的、自我表现强的、个性强的活动 诗人、画家、小说家、音乐家、剧作家、导演、演员等 社交型 喜好人机交往、富有协作精神、友好、热情、肯协助人、和蔼 与人有关的、与感情有关的活动 咨询者、传教士、教师、社会活动家、外交家等 创新型 有雄心壮志、喜欢冒险、乐观、自信、健谈、预测性强、喜好对他人指手划脚 与权益与位置的获得有关的活动，与压服、指点有关的活动 经理、律师、公共部门任职者、政府官员等 传统型 谨慎、守次序、服从、能自我控制、留意细节、关怀小事 与细节和有方案的活动有关的 出纳员、会计、统计员、图书管理员、秘书、邮局职员等 .任务特性模型技艺多

11、样性程度义务的完好性义务的重要性自主权反响程度鼓励度=技艺多样性+义务完好性+义务重要性/3自主性反响度.薪酬鼓励按劳分配按资分配按知分配. 管理任务有一个“双70定律，即各层级经理平均破费约70%的时间用于沟通，而日常管理中大约70%的管理问题来自于沟通妨碍。.三、员工沟通的实际与技巧一员工沟通：从刚性到柔性刚性沟通的内涵：指经过组织明文规定的渠道进展信息传送和交流。如组织规定的汇报制度，会议制度，上级的指示按组织系统逐级传达，下级的情况逐级上报等。.刚性沟通的特点优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于严密，信息沟通坚持权威性。缺陷：信息沟通速度慢，信息失真率高，市场顺应性差。.尼柯斯信

12、息逐级损失程度表层次收到信息百分比董事会100副总裁63高级经理56工厂主管40总领班30职工20.柔性沟通的内涵及特点柔性沟通是指在企业管理沟经过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的自动性、积极性、发明性展开的，以实现人与企业共同开展的一系列管理沟通活动。柔性沟通的特点：管理制度人性化组织构造柔性化.工具人经济人社会人自我实现的人.建立网络化的学习型组织公司顾客顾客的顾客战略目的目的知 识协作同伴ABCDEFG.团队协作有一个绕口令：有四个人分别名叫每个人、某些人、任何人和没有人；有一项很重要的任务要完成，每个人都被要求去做这些任务，每个人都置信某些人会去做，任何人都有能够去做，但是

13、却没有人去做；某些人对此感到生气，由于那是每个人的任务；每个人都以为任何人都能做那个任务，然而却没有人领悟到每个人都不会去做，最后，当没有人做那件每个人都该做的事时，每个人都责怪某些人。.二同理心沟通技巧1、同理心沟通技巧的内涵与等级同理心沟通技巧指站在对方的立场上，设身处地的进展换位思索，从而了解对方，消除各种妨碍的沟通技巧。同理心沟通技巧通常分为四个等级：损伤、忽略、照顾、充分尊重.2、学会倾听倾听需求掌握的五种体态：浅坐、身体前倾浅笑的表情点头、附和目光交流记录.三、任务沟通技巧 1、指令下达的沟通技巧 A、指令下达前应思索的要素部属的条件:才干和技艺任务条件:任务量、风险和规范任务岗位

14、的条件：协作、人际.B、指令下达的方法吩咐：如“请将表格打印好，立刻用特快专递寄出，对方收到后回复；请托：如“请参照这个案例，周五前拟出一份报告书；咨询：如“我觉得这个做法不错，他以为呢？暗示：将消费作业区重新规划布置一下，好似可以更有效地利用空间；征求：如“这种暴雨天气需到客户那儿做售后效力，谁情愿去？.C、指令下达的技巧防止部属误解信息和意图；周全、完好地一次下达；激发部属的关切与志愿；有效地让部属了解所接受的指令。.2、如何与上司沟通以同理心摸清上司的意图自动讯问不明确之处将上司的话用本人的了解复述一遍随手做记录，抓住重点把笼统的事项分成几个步骤.3、如何与下属沟通以同理心摸清下属需求讯问下属能否听清楚，还有没有什么问题将刚刚的话用更简约、易懂的言语复述一遍要求下属做记录，然后念出来多用便签、N次贴、任务义务书等表达明晰，分成几个步骤运用图表、阐明、资料、流程图等.4、如何与员工面谈沟通要求自我评价要求参与表示欣赏最少的批判改动行为方式而不是改动人注重处理问题表示支持建立目的常规的后续任务.案 例王明是某国内企业的中层经理，最近他发现平常表现不错的员工小李出现一些新的情况：任务的积极性和绩效质量明显下降；听说他牢骚满腹，有不少消极言论，以为本人在企业的开展空间不大。王明决议与他进展一次