激励与团队建设(终稿)

1、激励(jl)与团队建设共六十九页什么(shn me)是激励激励是满足人民欲望和需要有关的所有事情需要是指个体对于特定的结果具有吸引力的某种内部(nib)状态.需要产生动机, 动机产生行为.共六十九页马斯洛需求(xqi)共六十九页赫兹(hz)伯格理论维生因子(ynz)满足因子共六十九页马斯洛需求理论自我测验答卷马斯洛需求理论项目分数生理需要36717193335安全需要191618223134社交需要251011202732自我满足481321232429自我实现12141525262830合计100分共六十九页 1、激励(jl)不等于耍技巧 2、激励不等于给糖吃 3、激励不等于只讲好话激励(j

2、l)的误区共六十九页当员工知道上司对他们的工作期望时，他们会表现得更好。当员工收到上司对他们的工作表现的反馈时，他们会工作得更好员工在愉快的工作环境下会更努力工作丰富的工作内容(nirng)或性质会使员工的积极性增强有效(yuxio)激励共六十九页个体(gt)激励为什么人要工作(gngzu)？为什么人要做得更好？共六十九页六种可被激励的个人(grn)需求安全感归属感身份(shn fen)感认同感责任感成功感 Security Belonging Status Recognition Responsibility Achievement共六十九页安全感行为表现：保持现状，害怕改变会带来不可预测或

3、不可控制情形不敢冒险，宁愿“一动不如一静”通常会照往例做或无想象力平常常会知会其他人或经理或同事，以便确定自己做“对”了宁愿一个比较低的但有保证的薪水(xn shui)，而不愿薪水(xn shui)与业绩挂钩可能对“养老金”等计划感兴趣，因为代表着未来的安全共六十九页如何激励这样的员工：告诉他你的期望,建立(jinl)清楚和评估的标准,让部属感觉安全经常参赞与支持他,使他觉得安全当有变动时,需预先通知或慢慢改变,使他不害怕随时与他讨论问题并回答他使他觉得工作有稳定性共六十九页归属感行为表现：与同事在一起很高兴，常与同事电话闲谈常喜欢回公司，开会，或与同事或经理共同拜访客户同事离开或辞职时，倍感

4、颓丧对于(duy)改变地区或客户拜访，较难适应共六十九页如何激励这样的员工：定期与他协访并对他关怀迅速调解部属失和,创造和谐气氛让他加入团体活动,如果合适(hsh),由他教导新代表及在会议中做简报有人离职时,需确知他的感受,必要时,支持他的看法共六十九页身份(shn fen)感（身份(shn fen)，地位）行为表现：对个人地位(dwi)看的很重常要求升迁，以强化他的身份喜欢挑拨离间共六十九页如何(rh)激励这样的员工：定期协谈，帮助他发展适当的前程规划教导及绩效评估时需注意言语，因他易因自大而受损害表现好时，给予看到的报酬，这些人喜欢炫耀给他的奖章给他一个新头衔/更大的办公室给予培训，他会把

5、培训看在下一次晋升的机会帮助他认知自己的不当行为共六十九页认同感（表彰(biozhng)，赞誉）行为表现：常要求经理给予奖励偶尔要求非属于自己之表彰在竞争之情形下，常夸大其功，以便赢得赞誉不太喜欢写报告，记录每日行事，因得不到荣誉喜欢一些人人看得见的工作(gngzu)，以表现自己共六十九页如何激励这样的员工：表现不凡时，找适当机会报酬他给予(jy)看得到的工作给他“问题”的工作地区会议时赋予重要角色表现好时，在公司刊物或销售会议上表扬更高层主管的当面表扬共六十九页责任感行为表现：这种人多数是工作狂常会(chnghu)想做多一点，喜欢特别的工作有时富于责任心而超过了其权限或职能，例如不用公司之正

6、式文献，而自己去创造共六十九页如何激励(jl)这样的员工：使他忙于工作，以便善用其能量有时可以让他帮经理做一点事，如特殊的困难任务，当然经理要向他解释工作的重要性适当授权或授责，关注结果而非过程不要忘记给予支持和鼓励共六十九页成就感行为表现：过分竞争性及不合作成就欲比别人高成就需要受阻碍时，则变为不耐烦（例如一个(y )计划拖太久，或改变计划而妨碍完成）希望工作的责任划分清楚共六十九页如何激励这样的员工：给予清楚评估的工作宁愿给予全部工作工作延长(ynchng)时，经理将工作划分为可评估的部分尽量少在他面前说其它业务代表的成就，以免引起恶性竞争。共六十九页工作(gngzu)挑战有些人通过向自己

7、和他人证明他们能够做成没人能确信他们能够成功的事情/工作，从而获得巨大的个人(grn)满足感。人们需要不断地被新的目标所激励人们没有必要都需要责任，当然责任本身就是一种挑战，它对于某些人重要，但对于其它人仅仅是一个次要因素一般来说，人们喜欢接受培训，因为这可能会使他们承担新的挑战。共六十九页分享(fn xin)1001种奖励员工(yungng)的方法鲍勃.尼尔森共六十九页到员工目前，当面感谢他的辛劳亲笔写封信，写张卡片，表达你的谢意员工聚会或部门会议时当众表扬将杰出员工相片挂在走廊上，布置一面“名人”墙放员工特别假设计一个特殊奖章，表扬他的成就感谢状庆功宴借用员工姓名，为一个长期奖励(jing

8、l)计划命名设定感谢日，定期表扬绩效优秀的员工共六十九页团队激励(jl)领导者的角色(ju s)共六十九页事实一： 人们会为他们作为个体所不能做到的成功而感到高兴正确的方法： 每个人在团队中要有清晰的职能与角色，有明确(mngqu)的分工与合作 共六十九页事实二： 越是艰难，特别的项目完成后，人们会倍感激励正确(zhngqu)的方法： 让人们以某种组合投入到项目和任务中去，使他们逐步认识到各自的重要性共六十九页事实三： 人们需要集体荣誉感正确的方法： 你可以对团队成员各自的贡献而单独表扬或感谢他们个人，但是，任何奖励都应当仅仅是整体奖励的相应(xingyng)分享共六十九页事实四： 团队目标只

9、有在每个人都聚在一起时大家才能达成共识正确的方法： 尽可能将团队作为一个群体(qnt)而不是作为众多个体来与之交谈，多组织有意义的团队活动共六十九页事实五： 团队成员经常(jngchng)见面和沟通有助于加强凝聚力正确的方法： 建立”开放式”的办公环境，充分利用每次会议。共六十九页发展下属(xish)的关键行动识别一个帮助下属扩展技能、知识和能力的机会确定下属有这样的需求和愿望(yunwng)提出问题并提供信息，以澄清处境帮助下属找出可行对策帮助下属制定行动计划提供你的支持共六十九页激励行动(xngdng)建议一人们希望感受自己的价值，他们(t men)会为此回报，以下做法让他们感到他们的价值

10、：定期检查工作并给予具体的反馈。倾听他们的意见。倾听他们关心的事。保证每个人了解他们对团队目标贡献的价值。确定每个人都理解组织的职能、规则和规程。共六十九页激励(jl)行动建议二 人们要体验他们在工作中成长和发展。 帮助他们发展的方式有：确定可达到的并且具挑战性的目标。提供培训以帮助他们达到目标。允许人们互相培训，从而发展新技能。观察在你权限之内的工作，看能否让他们更有兴趣，更有挑战性。让他们参与解决问题，同时(tngsh)让他们了解你的信任和对他们观点的尊重。共六十九页激励行动(xngdng)建议三 当人们完成任务或达到目标时 可通过以下方面进行认可：表扬(bioyng)他们，我们经常会忽略

11、和忘记这一重要的步骤。告诉他们，他们的成就对整个公司或部门成功的贡献。共六十九页激励行动(xngdng)建议四 人们喜好(x ho)挑战， 可通过以下做法给他们提供挑战：让每一个人都了解团队成员的目标并赋予他们责任。让每个人有任务或职能，并承担责任。给每个人有自主权，让他们以自己的方式工作，他们会透过结果懂得更多。鼓励提出建议并让员工负责对其实施。共六十九页营建(yngjin)团队精神要减少分裂要看起来很公正/公平要将奖励与成就相匹配不要为了团队成就而去奖励个人使工作有趣鼓励(gl)团队成员之间的相互支持要一起来培训团队要让不同的人负责不同的项目要给你的团队适当的信息要把每个人都看做是团队的一

12、员共六十九页特殊情况(qngkung)下的激励共六十九页如何激励(jl)临时工和兼职人员你要以身作则，对他与别人一视同仁让所有人都知道他的名字让他参与团队工作(gngzu)团队活动和奖励时应包括他当他有特殊业绩或贡献时，应给予奖励按全职人员工资的相应比例来给付共六十九页如何激励一个(y )成员很少见面的团队让大家时不时作为一个团队聚在一起，保持联络，例如打电话/电话会议鼓励团队成员之间的联系内部通讯/网上共享空间团队培训定期(dngq)走访共六十九页如何激励(jl)人们去接受困难或不受欢迎的决策请团队成员发表意见认真聆听，感同身受给予支持，鼓励承担给他们适当的理由，以表明你的决策将会更有效描画

13、团队目标(mbio)/远景如果必要的话，适当妥协一下共六十九页如何在压力下继续保持(boch)激励要让团队成员对任务的原因和价值有深刻的理解要证明你要他们在压力下做的事情是正确的，重要的或紧急的己所不欲，勿施于人谋求协助，共同分担事后奖励(jingl)维持幽默感共六十九页及时原则避免(bmin)惩罚不足原则对事不对人原则三明治原则影响员工热情的因素(yn s)-惩罚共六十九页批评(p png)的艺术批评是管理者最难掌握的技巧低劣的批评方式是毁掉苦心经营的团队气氛(qfn)的直接原因共六十九页错误(cuw)的批评方式1.羞辱(xir)被批评的人2.无明确建议3.情绪干扰4.威胁逼迫5.马后炮6.

14、揭老底共六十九页正确的批评(p png)方法过渡法：用称赞和真诚开始暗示法：间接(jin ji)指出错误认同法：批评对方前，先谈论自己的错误共六十九页团队建设(jinsh)共六十九页练习(linx): 抓间谍共六十九页团队成员如何建立信任(xnrn)的基础信任是脆弱的建立信任需要很长时间，而破坏(phui)信任只需要极短时间。信任可以带来信任不信任可以带来不信任共六十九页信任(xnrn)的五个方面正直是指不说“黑谎”，可信赖。有能力是指具有相应的知识与技能，能把事情做好。一贯是指行为可靠，可以预测行为。同理心是指能站在对方(dufng)的立场考虑问题的一种心理素质。开放是指愿意与他人自由自在地

15、分享信息与观点。共六十九页培养(piyng)信任的方法树立双赢的观念自己得利了，他人是否得利？只有他人得利时，自己才能持久地得利。开诚布公哈利窗的运用。信息可以带来新的信息和信任。公平公平是相对的，但是我们还是要尽量做到公平。用言行(ynxng)支持团队在他人面前决不说本团队的不是；用自己的言行(ynxng)来维护本团队的利益。共六十九页周哈里窗 你知 你不知 我 知 我 不 知 * 用 分 享 开发(kif)潜能 公众(gngzhng)我隐私我背脊我潜能我共六十九页培养(piyng)信任的方法（续）把事情做好做好事情是每个团队成员的基本职责，是赢得信任的基础。每个团队成员必须(bx)学会相应

16、的知识与技能，尤其是人际交往的技能。保密闭上你的嘴，信任在沉默中成长。少知道一些秘密为上策。敢于承担责任控制点在内，转变思维模式。共六十九页已发展(fzhn)发展(fzhn)中能 力承 诺Blanchard等,1985梦醒的学习者热情的初始者勉强的贡献者颠峰的表现者D4D3D2D1员工的四个发展阶段共六十九页权力(qunl)SITUATIONAL LEADERSHIP - 5 box drawing专制(zhunzh)式 民主式 告诉 说明 商议 分担 授权 权威式 互动式 参与式(由经理)保 留(和员工)分 享Situational Leadership Styles IBlanchard

17、& Hersey,1968情境式领导 I共六十九页 情境(qngjng)式领导 I专制(zhunzh)式 民主式 告知 说明 商议 分担 授权 权威式 互动式 参与式-Blanchard & Hersey, 1968(由经理)保 留Situational Leadership Styles I权力(和 员 工)分 享阶段 1： 盲目阶段 2： 否认阶段 3： 探索阶段 4： 抗拒阶段 5： 接受/承诺共六十九页低支持(zhch) 高指示低支持(zhch) 低指示高支持 高指示高支持 低指示DELEGATIONSUPPORTINGCOACHINGD4D3D2DIRECTINGD1高中低员工的发展

18、阶段已发展发展中指示行为(高)支持行为(低)(高)S1S4S3S2情境领导模型 IIBlanchard等,1985Situational Leadership Styles II共六十九页具体化（事例）具体事例及时加以分析以身作则，做榜样布置具体的任务直接(zhji)指导资源的运用及时给予鼓励怎样(znyng)做指挥 DIRECTING共六十九页共同商量，达成共识(n sh)听取部属的意见，但保留最终决定权不加以具体的指导（除非有必要），相信部属有处理具体问题的能力在事件结束后共同分析给予资源支持每一次都给予适当的鼓励怎样(znyng)做教练 COACHING共六十九页鼓励部属自己行动放手不管

19、具体事物给予资源了解事情的进程在策划及方向性问题上给予意见在财务及结果上加以(jiy)讨论给予部属适当的地位（如高级代表，业务骨干，榜样）怎样(znyng)支持 SUPPORTING共六十九页任务功能(高)维持功能(低)(高)S1S4S3S2情境(qngjng)领导在团队发展各阶段的工作重点Blanchard等,1990 产出 消除不满(bmn) 不满(bmn) 适应发展中TDS4TDS3TDS2TDS1 已发展高高低低领导工作重点团队发展阶段工作效率(能力)士气(投入) 构建： 指出方向确立目标分配角色分配任务 解决： 沟通聆听勇于决策发出指令减少冲突 合作： 支持鼓励促进分享解决问题权力下

20、放 验证： 自我管理影响促进肯定绩效规划新高共六十九页适应(shyng)不满(bmn)消除不满产出发展中已发展消极积极工作效率(能力)士气(投入)TDS1TDS4TDS3TDS2低高情绪状况工作效率团队发展的4个阶段模型Blanchard等,1990共六十九页团队发展的各个(gg)阶段共六十九页指示(zhsh)行为支持(zhch)行为（低）（高）（高）S3S2S4S1我们一起讨论，一起决定我们一起讨论，我来决定我来决定你来决定四种领导方式（测试）共六十九页高绩效团队应具备(jbi)的特征Purpose 目标Empowerment 授权Relationship&Communication 关系与沟通Flexibility 随机应变Optimal Performance 最佳表现Recognition&Appreciation 认可(rnk)与赏识Morale 士气领导团队协调者实干家专家智多星评论员调查员PERFORM 模型共六十九