(定稿版)第一讲战略管理概论

1、E-mail: Tel: QQ: 157904985企业战略管理12课程性质1课程总成绩构成2几点提示3课程内容构成4关于本课程2课程性质1让人企业战略管理人力资源生产运营财务管理市场营销其它课程其它课程管理学原理3 课程要求平时30%，考试70%（考试成绩不得低于50分）平时成绩包括到课率、回答问题、作业作业共2次，分两次缴，分别在第7周和倒数第二周。1、阅读一本战略管理著作，写一篇读书笔记2000字左右；2、写一篇战略管理方面的学期论文，主题自选3000字左右 格式要求：（1）A4纸打印；（2）按照规范学术论文排版：题目； 姓名、学号、班级；摘要；关键词；正文；参考文献3、案例分析作业课程

2、总成绩构成24著作阅读推荐蓝海战略 （韩）W.钱金，（韩）勒尼莫博涅著，吉宓译/2010年08月/商务印书馆.竞争战略（美）迈克尔波特 著，陈小悦 译/2005年10月/华夏出版社3.什么是战略2011年01月/机械工业出版社 4.协作战略（美）麦钱特著，李静等译/2010年09月/机械工业出版社5.反思中国：我们做错了什么美克里斯托夫金 著/2011年07月/凤凰出版社6.大棋局：美国的首要地位及其地缘战略（美）布热津斯基著，中国国际问题研究所译/2010年07月/上海人民出版社 7.误区：中国企业战略思维误区分析郎咸平 等著/2006年11月/东方出版社8.向联想学战略姜美芝著/2011年

3、06月/浙江人民出版社59.华为的企业战略（全新白金版）李正道，文丽颜著/2010年10月/海天出版社10.隆中对、论持久战11.突围（修订版）：战略抉择是企业面临的普遍问题 朗咸平 等著/2010年01月/东方出版社12.战略部署论欧阳维著/2011年01月/中国人民解放军出版社13.企业社会责任和企业战略选择姜启军，顾庆良著/2008年03月/上海人民出版社14.集团大纵深战略用四层级战略模型重塑集团战略白万纲著/2008年09月/科学出版社15.阿里巴巴的企业战略-阿里巴巴研究书系任政和著/2010年04月/海天出版社16.张瑞敏谈战略与管理文正欣著/2011年01月/海天出版社617.

4、竞争战略（美）迈克尔波特 著，陈小悦 译/2005年10月/华夏出版社18.竞争优势（美）波特 著，陈小悦 译/2005年08月/华夏出版社19.新公司战略（美）安索夫著，曹德骏，范映红，袁松阳译/2009年04月/西南财经大学出版社20.变革国家中公司发展战略安索夫，安东尼奥 著，曾立芸，安砚贞 译/2004年03月/中国人民大学出版社21.看得见的手美国企业的管理革命 （美）小艾尔弗雷德D钱德勒 著，重武 译，王铁生 校/1987年09月/商务印书馆22.战略与结构（美）艾尔弗雷德D钱德勒著/2002年10月/云南人民出版社23.战略规划的兴衰（加）明茨伯格著，张猛，钟含春译/2010年0

5、5月 24.战略历程：纵览战略管理学派（美）明茨伯格 等著，刘瑞红 等译/2002年01月/机械工业出版社25.公司战略计划加明茨伯格 著，张艳等 译/2002年04月/云南大学出版社78几点提示3一学期点名5次左右，缺席一次扣2分；若有4次缺席记录，即使期末考试卷面成绩合格，也作为不及格处理； 点名的原则是人多时不点，感觉人数少时才点；迟到3次算旷课1次；期末考试不划范围，也没有重点内容串讲！期末考试题型是选择、名词解释、简答以及案例分析。8环境分析战略制定战略选择、实施与控制战略管理过程基本模块使命、愿景与目标确定课程内容的构成4910?1.你认为战略管理是什么？2.你最希望从本门课程得到

6、什么？10 战略首先解决一个思维的问题。学习战略管理就是要学习正确的思考方法，确定正确的思维模式。（正确的做事做正确的事正确的做正确的事情 ）。 心理学说：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。故实际上，命运是由思想决定的，是由观念决定的。 战略就是要确立战略观念。老师的回答1.你认为战略管理是什么？11学战略有用吗？德鲁克1954管理实践：三个石匠的故事 12战略思维的形成战略逻辑思维的掌握（分析判断 执行）战略分析工具的掌握综合管理能力的提升2. 本课程的预期收获老师的回答思维方式+技术工具管理能力的提高 13战略的视角14对战略管理重要性的认识战略与战略管理的概念战略管

7、理的一般过程战略管理的层次性第一讲 战略管理概论15第一节、对战略管理重要性的认识 问题的提出与意义：每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡；在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂。面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续发展呢？16持续竞争优势对于任何企业都是一个挑战！4931201001912年世界100强被收购、或破产仍生存，但不再是世界100强1995年仍是世界100强17企业实现持续发展的基本逻辑制度基础企业战略文化建设资源约束成长管理企业持续发展王安电脑三菱集团改革开

8、放18娃哈哈发展历程1987年，娃哈哈的前身杭州市上城区校办企业经销部成立，主要代销汽水、棒冰及文具纸张等；后开始经销保健食品“中国花粉口服液”。1988年，杭州娃哈哈营养食品厂成立，“娃哈哈”正式挂牌，娃哈哈儿童营养口服液上市。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累。1991年，兼并国营老厂杭州罐头食品厂，杭州娃哈哈集团有限公司成立。当年末，娃哈哈果奶上市，开始逐步淡出保健品市场。（1994年，保健品市场处于全盛时期。全国保健企业有3000多家，保健品种有近3万种。同年8月，三株口服液在济南问市。1995年下半年，卫生部对212种口

9、服液进行抽查，宣布不合格率为70%。保健品市场从峰顶滑入谷底） 。191994年，组建了第一家省外子公司娃哈哈涪陵有限公司。1996年，进军成人饮料娃哈哈纯净水；与世界500强法国达能集团等外方合资成立五家公司。1998年，推出“中国人自己的可乐娃哈哈非常可乐”。 2002年，进军童装业，开始跨行业多元化发展。2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉-爱迪生婴幼儿配方奶粉。2012，对节能电机进行研发。20太阳神和娃哈哈几乎同时涉足刚刚处于萌芽期的保健品产业。从1989年到1993年，均经历了黄金岁月。但娃哈哈的发展明显落后于太阳神。1992和1993年，娃哈哈的年销售额均仅为太阳神的1/3。然而，

10、娃哈哈在这一阶段的一个战略转移却决定了两家企业最终的不同命运。 广东太阳神集团有限公司成立于1988年。太阳神集团是以生产和销售保健品、食品及药品为主的中外合资企业集团。 太阳神系列产品来多次荣获省级和国家级优质产品奖,于1988、1990、1992年连续三届获选为“中国运动营养金奖”，及第24、25、26届连续三届奥运会及亚运会“中国代表团专用运动营养补剂和饮料”等50多项荣誉。 太阳神集团展开多种模式经营的探索，并于2007年2月获得中华人民共和国商务部批准，成为中国第16家获得直销牌照的企业。这意味着太阳神企业将跳出传统意义上的保健品行业营销模式，去开拓一个更具生命力的现代养生产业。 2

11、1娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。2007年，列中国企业500强第211位，民营500强第15位； 2008年，列中国企业500强第195位；民营500强第11位； 2009年，列中国企业500强第185位；民营500强第11位。没有战略的组织就好像没有舵的船，会在原地打转。 乔尔罗斯和迈克尔卡米“战略管理”22 大凡企业从零开始，发展到一定阶段，很可能就来到一个缓坡，这个缓坡很可能就是战略转折点要来的时候，但是转折点什么时后到来，没有人知道，只知道转折点一旦来到的时候，准备好的一方，有实力的一方，游戏规则掌

12、握好的一方，很可能就会在这个转折点以后继续有第二波成长；而没有准备好的，不能够把握新游戏规则的一方很可能就此没落。那么转折点之后的速度差距就是十倍速。到转折点之后才来改变你的战略那就来不及了。最好在你的转折点之前就把战略制定好。 -（因特尔总裁）安格鲁只有偏执狂才能生存23 调查显示，大多数企业经营者的决策能力需要提升。在现实中，经常有企业家因为决策失误而事业失败。2002年的调查中，对于“企业经营者最容易出现的问题”，57.7%的人选择“决策失误”。有关研究表明，决策失误是中国企业家最容易犯的错误之一。2007 年的调查显示，对于“目前企业家最需要提升的方面”，“决策能力”排在第1 位。这表

13、明企业经营者对提高决策能力有一定的紧迫感。 调查还显示，我国多数企业对于制定企业长远的发展战略，包括创新战略重视不够。没有战略规划的占6.4%，有1 年以内计划的占15%，3 年以内规划的占35.1%，5 年以内规划的占30.4%，10 年以内规划的占9.3%，10 年以上规划的占3.8%。这表明，超过半数的企业只有三年以内的规划。中国企业战略管理现状2425战略的重要性“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”。 -（美国通用电气公司）韦尔奇没有战略的组织就好像没有舵的船，只会在原地打转。 -乔伊尔罗斯企业发展三要素是：“搭班子、定战略、带队伍”。 -（联想集团前董事长）柳

14、传志发达国家的企业领导一年中要花大约40%的时间用于研究企业的战略。在美国有90%以上的企业家认为，最占时间、最为重要、最为困难的事就是制订企业战略规划。1947美国企业制定经营发展战略的只占20，到1970年便达到了100，日本绝大多数企业也有长期经营规划。2627?什么叫战略？第二节、战略与战略管理27战略的视角28 自董卓造逆以来，天下豪杰并起。 曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。 荆州北据汉、沔（min ），利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之地也，而其主不能

15、守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益洲险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富，而不知存恤(x )，智能之士，思得明君。 将军既帝室之胄（zhu），信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎(rng )，南抚彝、越，外结孙权，内修政理； 待天下有变，则命一上将将荆洲之兵以向宛、洛，将军身率益洲之众以出秦川，百姓有不箪（dn ）食以迎将军者乎？ 诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。隆中对29战略是什么？高度+视野+方向=战略（事关全局）二战中最重要的一个关键点 ：马耳他群岛之战。魁北克公司推出中国，华虹集团获得发展的案例。30战略的一般理解

16、 “战略”战即战斗、战争，略是谋略、策略。 在西方，Strategy源于“strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术” 。 美国陆军军事学院军事战略（1983）对战略的定义： 战略=目的（追求的目标）+途径（行动方案）+手段（实现目标的方法和工具）。 辞海：战略泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。运筹于帷幄之中，决胜于千里之外31用战略的思维思考：三个重要的战略问题1、我们在哪？-我们目前的情况怎样？2、我们要到哪去？ 确定我们要从事的业务及我们在市场中的地位 我们所要服务的顾客需求以及群体 克服我们在达成目标中的困难3、如何到达那儿？32战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来

17、应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置。纵向指标横向指标企业未来应该达到的位置路径1路径5路径4路径2路径3企业当前位置企业战略需要解决的三大问题33京东方的战略陈述可归纳为下面三段话京东方要成为什么样的企业？为了发展成在信息获取工具领域的知名企业，京东方必须转换自身的发展模式，即从主要以转投资等资本运作手段推动企业成长转变到依靠合营和主营产业相结合推动企业成长；由传统的电子元器件制造企业转变成新型元器件、整机和系统并举的IT高科技企业。目标未来京东方的特征和关键指标是什么？在5年之内，使京东方成为中国IT行业中代表高科技含量、受人尊重的知名品牌；其整机和系统产品

18、中至少1-2个产品的市场占有率在国内排在前3名，至少拥有1-2个主营产品或服务的自主知识产权，传统的微电子元器件向新型光电子元器件发展；销售额进入中国IT行业前10名，盈利能力在行业内居于前列；实现收入结构的转型，一方面主营业务收入的比例应逐渐提升到主导地位，另一方面在主营业务中销售额和利润应合理分布，不应过分集中在某个产品和销售区域。途径京东方将如何达到企业的战略目标？因此，京东方应大力加强产品规划和组合管理，确立京东方的核心产品和服务；在渠道方面，充分利用后发优势，挖掘新技术(如电子商务)带来的新机遇；建设适合IT行业的人力资源管理机制，实现人力资源结构的多元化，吸引并留住高素质的人才。另

19、外，要特别注意大规模投资项目投资前的市场评估工作，规避盲目投资造成的财务风险。手段京东方战略陈述34什么是战略？概念 在运作一家公司中所采取的所有经营途径和行动计划 公司战略的目的在于 满足顾客需求 建立公司在其市场领域中的地位 成功地同其竞争对手进行竞争 获得卓越的公司业绩35企业战略的概念向远处看：以未来为主导。向后看向下看向上看向前看做什么如何做由谁做36红罐王老吉品牌定位战略37战略管理三角形组织不确定性环境适应战略机会与威胁优势与弱点目标规划38战略管理过程及组成要素战略分析战略实施战略选择文化和S期望组织结构和设计评估各种方案环境资源和能力鉴别各种战略方案选择战略管理战略变革计划和

20、分配资源39战略管理五项任务制定战略愿景和业务使命任务1在必要时进行修改设置目标体系任务2在必要时进行修改 制定战略 完成目标任务3在必要时进行变革改善 执行和实施 制定的战略任务4在必要时进行变革改善业绩评估：监测新的发展动态，实施矫正性调整措施任务540制定公司的战略愿景和业务使命 首先应战略性地思考： 公司未来的业务组成 开展业务的特点 业务使命是 制定公司未来的一幅前进蓝图 公司将来意欲占领的业务领域 提供长期发展方向 为公司建立一个强大的市场定位战略管理的第一项任务41制定公司战略展望 战略展望是公司未来的一幅前进蓝图- 公司前进的方向 公司意欲占领的业务位置 公司所要发展的能力 公

21、司所要满足的客户需求42是指根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。它回答的是“企业在未来将成为什么样的企业”。也就是企业长期发展的方向、目标、目的、理想、愿望。 什么是愿景（Vision）4344 愿景是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。 优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长期发展方向的思路，让与

22、自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么，这家企业就会拥有无穷的源动力。 （视频1：比亚迪的愿景） （视频2：比亚迪的愿景）45实例：公司使命和战略愿景 麦当劳公司我们的战略展望是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及建立客户满意标准的同时，通过执行我们的“服务便利，增加价值，履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率。46实例：公司使命和战略展望 奥迪斯电梯公司我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短程搬运的工具。 微软公司我们的以下战略展望左右我们的一言一行：每个家庭，每台桌子上都有一台电脑，都使用着伟大的软件

23、以发挥强大的力量。47实例：公司使命和战略展望阿维斯卓越汽车出租公司我们的业务是出租汽车，我们的使命是使所有客户满意。美国红十字公司美国红十字公司业务使命是：改善人们的生活质量，提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。48实例：公司使命和战略展望宝地店我们的目标是：为客户提供高质量、有价值的产品，同时提供超值的服务和信息，使我们的顾客做出明智的、负责任的抉择，满足我们的客户的要求，从而最终取得商业上的成功。伊士曼柯达公司在化学影像和电子影像方面，成为世界一流。49实例：公司使命和战略展望里茨卡尔顿饭店在里茨卡尔顿饭店，为我们的客人提

24、供真正的照顾和舒适是我们最高的使命。我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施，在这里，我们的客人将拥有一个温暖的、轻松且高雅的环境。里茨卡尔顿饭店致力于满足我们的客人的哪怕是没有表达的愿望和需要。50实例：公司使命和战略展望英特尔公司英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球计算机行业最重要的供应商。康柏计算机公司成为所有用户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。51实例：公司使命和战略展望 隆约翰希尔夫斯公司成为美国最好的快速服务饭店连锁公司，我们将为每一

25、个客人在每一次光临之时快速、友好的提供美味、健康、价格合理的鱼、海鲜食品和鸡。 布雷尔麦而斯公司布雷尔麦而斯公司的业务使命是：提供高质量的健康和个人保健食品，延长和提高人们的生命。我们要成为超群的全球多元化健康和个人保健品公司。52讨论：先有愿景还是先有使命？ 制定战略时，是先考虑愿景再考虑使命？还是先考虑使命再考虑愿景？究竟是使命高于愿景，还是愿景在使命之上？很多战略管理的教材中，将愿景放于使命之前，如现在的咨询师考试的课本等；比较有意思的是，在这个问题上，世界顶尖的企业也有不同的见解，如可口可乐公司、中粮集团、中国移动等公司将企业使命放于企业愿景之前，而英特尔、华为公司却将愿景放在使命之上

26、。但目前很多咨询界人士制定战略时，一般习惯于将使命放于愿景之前。在这个问题上，一些人认为应先有使命再有愿景，另一些人认为先有愿景再有使命，对此问题不同人有不同的看法，众说纷纭，莫衷一是。 53 企业愿景解决的是企业将成为什么的问题，企业使命解决的是企业存在的价值的问题。我认为这是一个先成人还是先成己的问题。使命考虑的是企业通过什么手段为别人服务，以体现自己的价值，即如何成就别人的问题，愿景是企业未来想成为什么样子，即成就自己的问题。应该是先成就别人再成就自己，成就自己是成就别人的结果和必然。所以，个人认为对企业来说，应该先考虑如何为客户提供价值的问题，也就是自己的使命，再考虑自己应该成为什么样

27、子的问题，即自己的愿景。在制定战略时也应先制定企业的使命，再制定企业的愿景。54建立目标体系 建立目标体系的目的 将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体 的业绩目标 创造一个测度的标准来衡量业绩 促使公司更有创造力以及资源更集中 有助于建立一道防火墙，抵御组织的自满情绪战略管理的第二项任务55需要建立的两种目标体系财务目标战略目标主要涉及获得满意的财务业绩主要涉及提高公司的竞争力和公司长远的业务56实例：财务目标 收益增长率为每年15% 投资回报率（或经济附加值EVA）从15%增到20% 使每年的股利增长率增长5% 努力使股价评级等于或高于平均的S&P500水平 保持正的现金流 获得并保持A

28、A财务评级57实例：战略目标 获取足够的市场分额 在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手 使总成本低于竞争对手的成本 提高公司在客户中的信誉 在国际市场上建立更强大的立足点 建立技术上的领导地位 获得持久的竞争优势 抓住诱人的成长机会58实例：耐克公司战略目标 维护并提高耐克在美国运动市场上第一品牌的地位 在不断成长的市场中建立一个强尽的增长势头 加强公司发展妇女用品的努力 发掘满足成熟美国人需求的产品的市场 引导并管理公司持续增长的国际业务 通过适当的库存管理及数量更少，质量更好的产品 来继续公司边际利润增长的动力59实例：迈克考密克公司的战略目标 处理那些不能产生足够回报或与公司

29、战略格格不入的部分业务 获得20的工动权益回报率 只能过去净销售额每年以10增长 使每年的每股收益增长率保持在15左右 使公司总资产保持在40或是更低的比率 公司25至35的净收入用于分发红利60实例：财务目标体系和战略目标体系美国第一银行在所有我们服务的主要市场，在市场占有率方面成为最优秀的三家银行公司之一。多米诺比萨饼在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全的送到客户手中，价格低于公平价格，利润合理。61实例：财务目标体系和战略目标体系福特汽车公司 我们通过下列方式满足我们的顾客： 提供高质量的汽车和卡车， 开发新产品， 减少新产品问世时间 改善我们所有工厂和工艺过程的效率 建立我们同雇员

30、、工会、特约经销商和供应商的团队合作精神62实例：财务目标体系和战略目标体系埃克森公司 使我们的股东的投资安全可靠，得到上乘的收益和回报。阿尔坎铝业公司 以最低的生产成本生产铝制产品，超越超越标准普尔股票指数中的平均权益回报率。63实例：财务目标体系和战略目标体系通用电器公司 在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具有竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率10倍，营业利润16的目标。64实例：财务目标体系和战略目标体系布雷塞尔-麦尔斯公司 在全球范围内，竭尽全力集中我们的精力，使我们能够在通过为顾客提供上乘的价值而在健康和个人保健品业务中占据行业第一或第二的位置

31、。艾特拉斯公司 成为一家低成本的中型黄金供应商，年产黄金125,000盎司以上，黄金储备要达到1,500,000盎司。65实例：财务目标体系和战略目标体系3M公司 每股收益平均年增长率10或10以上 工动权益回报率2025 营运资金回报率27或27以上 至少有30的销售额在自于最近四年推出的产品66制定战略战略管理的第三项任务 战略涉及到一下决定： 建立单一业务组合还是多元化业务组合 满足广泛范围的顾客需求还是聚焦于某一个特定 的小市场 发展狭隘的产品线还是宽广的产品线 将公司的竞争优势建立在 低成本之上 还是产品特质优越产品线之上 抑或是独特的组织能力之上67制定战略 包括决定如何： 对变化

32、的顾客偏好作出反应 超越竞争对手 丢新的市场条件作出反应 长期的增长公司业务 达到行为目标68公司的实际战略，部分是规划出来的，部分是对变化的环境所作出的反应规划出来的战略（预谋战略）针对变化环境的适应性反应实际战略69公司关心的是几个如何 如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境作出反应 如何来管理公司的职能单元，建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标70透视一个公司的战略界定一家公司战略的各种行动及业务策略的运作模式使公司收入源泉呈现多元化态势采取行动对变化的环境作出反应采取最新的进攻性行动加强公司的长期竞争地位努力拓宽/所建产品线，改变产品质量，

33、调整客户服务采取措施，改变地理覆盖区域向前或向后整合，和某些行业参与者建立战略联盟或紧密合作充分寻觅新的机会防守性行动反击竞争对手抵御外部威胁采取行动加强公司的资源基础和竞争能力界定公司管理研究与开发、生产制造、市场、营销、财务以及其他关键活动的方式71公司战略实施：麦当劳公司 战略优先 持续的增长 为顾客提供超值的服务 永久做一个高效优质的供应商 提供美味高值的产品 在全球范围内有效地推销麦当劳这个品牌72麦当劳公司的8个核心要素 每年增加2500家麦当劳店 增加菜单上的服务项目、低价格的特殊服务、增值饮食以及儿童游乐的场所，进而增加常客的数目 在授予特殊经营权上，要有高度的选择性 饭店地点

34、的选择必须能够为客户提供便利，为公司提供增长和赢利 集中经营有限的菜单服务项目和保持一贯的优质质量 在储存效率上，要有谨慎的注意力 广泛的媒体广告宣传，利用“麦克”这个称谓强化菜单上的食品同麦当劳公司之间的联系 雇佣有着良好工作习惯和礼貌处世态度的员工，提供非歧视性工资，为员工培训工作技能73 战略制定和企业家精神 战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动 具有冒险和风险精神 具有创造力 具有发现新型市场机会的眼力 具有敏锐洞察顾客需求的洞察力 具有在众多选项面前坚决的判断力74 具有企业家精神的管理者应具备的特征大胆追求新的战略机会 强调以创新战胜竞争对手 采取适当的行动

35、来改善公司业绩 愿意成为市场的首创者和谨慎地冒风险 对新的市场态势和顾客需求态势作出最快反应 制定开先河式地反应75 公司战略演进的原因 公司总是存在着对一下情况作出快速反应的需要 变化的市场环境 竞争对手的战略行动 新的技术 变化的顾客需求和偏好 变化的政策和法规 最新出现的机会 公司经历和为曾经历或最新出现的威胁76 什么是战略计划公司的长期和短期的经营业绩目的公司的战略和财务目标用来达到预定目标采取的竞争行动公司的战略和财务目标公司的去向战略展望和组织使命77战略的实施与执行在执行过程中所采用的内部运作方式与战略成功的必要条件之间创建强大的“协调性” 使组织更熟练并更有效地执行企业战略

36、在适时的情况下创造出完美的结果战略管理的第四项任务78战略实施 战略实施是以行动为导向的，“让事情发生”，提高公司的战略能力和组织能力，进行预算，制度政策，建立激励制度，塑造公司的文化，建立公司的领导制度，这些都是这个过程的所有部分。79 战略实施和执行包括的一些层面建立一个能够成功执行战略的组织 制定预算，将公司的资源分配给对公司战略起关键作用的内部活动 建立对公司战略起着支持作用的政策和运作程序 鼓励公司员工努力地向公司所建立的目标奋斗 以达到既定结果为目标，制定奖惩制度 营造一种有利于战略实施和执行的公司文化环境 建立公司的信息系统，交流系统和运作系统 将优秀的做法和项目制度化，以便不断

37、提高 在公司内部实行领导制度，使公司的战略实施一往无前，不断的提高战略的实施效果。80评价业绩战略管理的第五项任务 公司的战略展望、目标体系、战略及战略实施途径从来使无终点的 时间和条件的变化 发现新事件 更好处理呈现问题的方法 新管理者对不同意见的接受81评价业绩 纠正性措施的调整 调整公司的长期发展方向 重新界定公司的业务 缩小或者扩大公司的战略展望 修改战略 加强战略执行力度82战略管理过程的特点战略任务执行的需要从未被削弱 战略管理五项任务之间的界限不清晰 五项战略管理任务的完成并不是同管理者的其他责任分离开的 战略制定和实施需要付出的时间无定数 使每一个人取得对战略起支持性作用的业绩

38、，并作出最好的贡献，不断地改善当前战略地内容和执行效果，从而使当前地战略渐入佳境83战略管理五项任务的执行者是谁？高级公司层次的经理人员 子公司的业务单元经理人员 特定业务单元内的职能经理 经营单位的管理者84第三节、战略管理的层次战略层次竞争战略职能战略企 业事业部事业部事业部公司战略生产营销人事财务研发企业业务发展方向获取市场竞争优势操作实施实现战略组织结构战略内容85公司战略和竞争战略的区别超过竞争者水平的利润率我们如何赚钱？行业吸引力我们该在哪些 行业从事经营？ (在哪里玩？)竞争优势我们该如何进行竞争? (如何制胜？)公司战略竞争战略86（一）公司战略（总体战略） 战略内容 : -应

39、该做什么业务：即确定使命与任务或目标、产品与市场领域。 -怎样去发展这些业务：即在不同事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向。 根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素87(二）竞争战略（Strategic Business Unit , SBU）事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。 资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。 88战略经营单位（SUB） 是

40、企业内部依据战略经营规划而建立的相对独立的组织机构。一个经营战略单位必须有一致的业务、相同的竞争对手、独特的市场重点以及拥有独特的经营职能。如：山东华泰纸业股份有限公司，主营业务为制造业中的造纸及纸制品业。它是华泰集团的一个战略经营单位，华泰集团的业务涉及造纸、化工、印刷、热电、林业、物流和商贸服务。 联想集团有限公司的移动业务部门，目前主要为中国市场生产手机，就联想集团有限公司来说就是它的一个战略经营单位。89（三）职能层战略（Functional Strategy） 协同作用是职能战略的重要因素 。 是为贯彻、支持和实施公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。其重点是提高企

41、业资源的利用效率，使企业资源的利用率最大化。企业职能部门战略的特点期限一般在1年左右。 涉及内容更为具体。战略制定人员为企业职能部门管理人员。营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略90只有10%的组织成功实了战略远景障碍只有5%的员工理解战略人员障碍只有25%的人员享有与战略相关的激励管理障碍85%的管理团队每月讨论战略的时间不足一小时资源障碍60%的组织没有将战略和预算联系起来战略实施的障碍战略执行的挑战9192企业战术战略策略余世维-管理战略与战术的区别 (23分钟)9293战略与战术战略战术高效低效有效无效兴旺很快倒闭幸存逐渐衰落 战略和战术：（1）全局与局部的关系；（2）

42、长期性与短期性关系；（3）基本性问题与具体性问题关系。谋略有大有小：大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。 93三星战略：先模仿对手 再吃掉对手94959697第四节 中国企业战略管理中常见的问题“老板”战略现象流浪汉现象 追星族现象见异思迁现象航母情结现象事后诸葛亮现象 一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路-张瑞敏。98老板战略现象许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统靠领导人的个人能力和意志进行管理， 以领导人的直觉判断为战略选择依据。在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁。99 企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“脚踏溜冰鞋”,“溜”到哪儿算哪儿。 管理者因为繁杂的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像个流浪汉一样无家可归。流浪汉现象100 追星族现象“东施效颦” 盲目跟风缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重