《国际企业管理》学习参考资料培训讲学

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。国际企业管理学习参考资料国际企业管理学习参考材料目录TOCo1-2hzuHYPERLINKl_Toc256412686综合学习参考PAGEREF_Toc256412686h1HYPERLINKl_Toc256412687第一章跨国经营与跨国公司PAGEREF_Toc256412687h2HYPERLINKl_Toc256412688阅读材料之一跨国经营的发展史PAGEREF_Toc256412688h2HYPERLINKl_Toc256412689阅读材料之二：中国企业如何与“狼”共舞PAGEREF_T

2、oc256412689h4HYPERLINKl_Toc256412690第二章跨国经营的动机PAGEREF_Toc256412690h10HYPERLINKl_Toc256412691阅读材料之三全球化条件下的跨国公司新理论PAGEREF_Toc256412691h10HYPERLINKl_Toc256412692阅读资料之四发展中国家对外直接投资理论综述（节选）PAGEREF_Toc256412692h13HYPERLINKl_Toc256412693第三章全球市场评估与选择PAGEREF_Toc256412693h16HYPERLINKl_Toc256412694阅读材料之五中国和印度最具

3、投资魅力PAGEREF_Toc256412694h16HYPERLINKl_Toc256412695学习参考之一我国吸引外资及占全球吸引外资的比重情况PAGEREF_Toc256412695h17HYPERLINKl_Toc256412696学习参考之二我国对外直接投资情况PAGEREF_Toc256412696h18HYPERLINKl_Toc256412697第四章跨国经营方式PAGEREF_Toc256412697h18HYPERLINKl_Toc256412698阅读材料之六达能并购乐百氏遭遇“七年之痒”PAGEREF_Toc256412698h18HYPERLINKl_Toc2564

4、12699阅读材料之七跨国并购：要跨越东西方巨大的文化鸿沟PAGEREF_Toc256412699h21HYPERLINKl_Toc256412700第五章全球经营一体化PAGEREF_Toc256412700h23HYPERLINKl_Toc256412701阅读材料之八日本综合商社内外贸一体化流通组织形式PAGEREF_Toc256412701h23HYPERLINKl_Toc256412702阅读材料之九丰田价值链的优势PAGEREF_Toc256412702h26HYPERLINKl_Toc256412703第六章全球经营当地化PAGEREF_Toc256412703h27HYPERL

5、INKl_Toc256412704阅读材料之十跨国公司本土化策略把洋品牌做土PAGEREF_Toc256412704h27HYPERLINKl_Toc256412705阅读材料之十一联合利华的区域性战略PAGEREF_Toc256412705h27HYPERLINKl_Toc256412706阅读材料之十二麦当劳不再谨慎PAGEREF_Toc256412706h28HYPERLINKl_Toc256412707第七章全球经营控制PAGEREF_Toc256412707h31HYPERLINKl_Toc256412708阅读材料之十三重塑跨国经营的战略控制体系PAGEREF_Toc2564127

6、08h31HYPERLINKl_Toc256412709阅读材料之十四广州标致的解体PAGEREF_Toc256412709h32HYPERLINKl_Toc256412710第八章国际企业市场营销PAGEREF_Toc256412710h33HYPERLINKl_Toc256412711阅读材料之十五道和品牌，渠道为先PAGEREF_Toc256412711h33HYPERLINKl_Toc256412712阅读材料之十六固执的宜家PAGEREF_Toc256412712h34HYPERLINKl_Toc256412713第九章国际企业采购与生产PAGEREF_Toc256412713h36

7、HYPERLINKl_Toc256412714阅读材料之十七什么是一辆真正的“美国”汽车？PAGEREF_Toc256412714h36HYPERLINKl_Toc256412715阅读材料之十八利丰集团的全球生产PAGEREF_Toc256412715h37HYPERLINKl_Toc256412716第十章国际企业财务管理PAGEREF_Toc256412716h38HYPERLINKl_Toc256412717阅读材料之十九美国财务会计准则委员会对外币换算问题的规定PAGEREF_Toc256412717h38HYPERLINKl_Toc256412718第十一章国际企业人力资源PAGE

8、REF_Toc256412718h40HYPERLINKl_Toc256412719阅读材料之二十中国公司海外投资遭遇人力资源危机PAGEREF_Toc256412719h40HYPERLINKl_Toc256412720阅读材料之二十一驰创CEO吴振洲：我不是间谍PAGEREF_Toc256412720h42综合学习参考主要参考教材：查尔斯希尔，国际商务（第五版），人民大学出版社，2005年马述忠，廖红，国际企业管理(第二版)，北京大学出版社，2010年1月孙国辉，集团公司全球战略，清华大学出版社，2004年杨国亮，跨国公司经营与管理，人民大学出版社，2008报刊杂志：国际商报21世纪经济报

9、道经济观察报哈佛商业评论国际商务研究互联网：商务部网站()，政府类中国经济网()，媒体类中国财经网()世界经理人(HYPERLINK/)经济学人（/），英文经济权威网站彭勃资讯（/），英文金融资讯网站第一章跨国经营与跨国公司阅读材料之一跨国经营的发展史【阅读时机】与国际企业管理课程第一章“跨国经营与跨国公司”同步。【阅读提示】回顾跨国经营的历史，可以更好地理解我国“走出去”所处的历史机遇，中国企业应该如何抓住机遇发展自己的跨国经营战略，利用经济全球化的好处和为世界经济平衡发展贡献力量。（一）从事跨国经营的先驱可以追溯到16世纪由英国皇室授权的特权贸易公司。这些特权贸易公司就成为了跨国经营的先驱

10、。当时正处于重商主义时期，英国皇室授权的“特权贸易公司”（CHARTEDTRADECOMPANY）在掠夺国外资源方面“功勋”卓著。知名的“特权贸易公司”有：英国东印度公司（THEBRITISHEASTINDIACOMPANY）、皇家非洲公司（THEBRITISHROYALAFRICANCOMPANY）、荷兰的东印度公司（THEDUTCHEASTINDIACOMPANY）等。特权贸易公司的业务以贸易和航运业为主，逐步到扩大银行/金融业，如1846年成立的汇丰银行（HONGKONGANDSHANGHAIBANKINGCORPORATION）（二）18-19世纪，随着货运业的发展和18世纪欧洲产业革

11、命的兴起，跨国经营逐渐由贸易性业务向生产性业务转变，真正现代国际企业贸易公司、家族银行、资源开发公司出现了。这种转变的背景与条件，首先是18世纪下半叶的产业革命促使企业向外寻找廉价工业原料，为了保证国外原料的稳定而廉价的供应，转向对原料的生产性投资。与此同时，1856年，英国正式颁布了股份公司条例，标志着现代资本主义企业诞生。（三）到第一次世界大战爆发前，现代跨国公司的先驱各种贸易公司、家族银行、资源开发公司以及加工制造公司已大量存在。直到第一次世界大战前后，从事海外直接投资的大型企业有37家。其中著名的跨国公司有：英国的利华兄弟公司英国的帝国化学公司英荷壳牌石油荷兰的菲利浦公司德国的西门子公

12、司德国的拜尔公司德国的通用电器-无线电器公司美国的胜家公司美国的国际收款机公司美国的国际收割机公司美国的可口可乐美国的通用汽车美国的福特汽车美国的美孚石油（四）第一次世界大战后，由于贸易保护主义的抬头，客观刺激了对外直接投资的发展，目前欧美著名的跨国公司主要是在此一时期内产生或发展起来的。二战之前，美国的跨国公司和跨国经营无论从规模(数目业务量)上,还是从地域上都没有超过欧洲。（五）第二次世界大战后，世界跨国公司得到了普遍的发展，美国的跨国公司有一个由昌盛到相对衰落的过程，这其中，战败国日本和原西德的崛起，以及新兴工业化国家的出现，使跨国公司不再成为欧美现象，逐渐成为多极状态。这期间也可以大致

13、分成3个阶段：第一阶段20世纪5070年代：美国的跨国公司占统治地位1940年，美国对外投资总额不到70亿美元1950年，达到118亿美元1971年，达到860亿美元70年代中期之前，美国的对外直接投资占全世界总额的一半以上。其中：钢铁业，美国钢铁公司的总年产量占世界钢产量的一半；汽车制造业，三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒，全美汽车产量世界第一；飞机制造业，拥有著名的飞机制造企业波音、麦克唐纳-道格拉斯、洛克希德公司，飞机订单占全世界订单的95%；化工业，杜邦、道氏、美化学制品居世界之冠；半导体业，贝尔实验室、IBM、德克萨斯仪器均居世界领先地位。美国的跨国公司在欧洲、加拿大和南美的市场占统

14、治地位。在欧洲，美国企业占半导体家用电器市场份额的50%，计算机80%，集成电路95%；在加拿大，半数以上工业由美国公司控制，化学60%，电气电子60%，机器制造65%，电力67%，炼油70%，橡胶84%，汽车95%；在南美，推行所谓“后院经济”，美国子公司网络遍布南美。（六）20世纪80年代以后，经济全球化进程加快，跨国公司的经营逐渐出现了一些新的特征，并且其在世界经济的发展中发挥着日益重要的作用。首先是日本、西德的兴起，积极推行跨国经营。钢铁业，新日本制铁的钢产量世界第一；汽车业，日本汽车年产量超过美国汽车产量的40%，美国进口汽车的一半以上来自日本。飞机制造业，英,法,德,西班牙的“空中

15、客车”足以同美国的波音公司抗衡；化学业，西德三巨头Hoechest、Bayer、BASF均超过杜邦公司；半导体，美国由60年代的90%下降到80年的60%，日本的富士通、日立、三菱的市场份额迅速扩大。（七）80年代后期发展中国家的跨国经营获得较快的发展。先是亚洲四小龙等新型工业国家，在跨国经营中获利匪浅，后来是中国的企业开始了跨国经营的尝试，并诞生了一批实力型企业，如华为、联想、TCL、海尔等。阅读材料之二：中国企业如何与“狼”共舞【阅读时机】与国际企业管理课程第一章“跨国经营与跨国公司”同步。【阅读提示】在经济全球化的背景下，在中国经济实力增长的前提下，“国际化”、“走出去”，是中国企业家不

16、得不面对的一个课题。面对这个题目，企业家们都有各自的答案。有趣的是，企业家们不约而同地提到了“经营理念”的概念和一本叫做世界是平的的书。中国企业如何与“狼”共舞（资料来源：第一财经日报，2007-1-22，A7，有删节）（招商局集团董事长、招商银行董事长秦晓、招商银行行长马蔚华在2007北大光华新年论坛（深圳）上的发言，由第一财经日报整理而成）秦晓：理性对待“走出去”尽管我们某一类收入的金额可能是个天文数字，但这跟跨国公司真正的全球市场效率的导向准则相比还有很大差距很高兴与北大师生一起交流。我兼职很少，也比较低调。有一位美国金融学家讲，如果一个企业的CEO经常出现在媒体封面和各种活动场合，就要

17、尽快把他的股票卖掉。我今天讲的题目是“走出去”，中国企业的国际化问题。“走出去”有两个主体：一个是政府，一个就是企业。首先，在政府方面，我觉得“走出去”定位到战略高度是不太恰当的，它应该属于政策层面。中国还不是完全的市场经济，政府的主导作用很大，一旦把“走出去”当作政府战略，大家就有一个响应不响应号召的问题。比如最近有一个兄弟企业，监事会主席总结工作时，说有一条你们做得不够，没有响应政府号召“走出去”，这就把企业的问题政治化了。当然，国家应该建立政策框架和服务机制。比如说外汇使用要增加便利，审批应该增加便利，做一些信息提供或者服务培训，这是国家要做的事情。在企业层面上，在全球经济一体化进程中，

18、跨国企业的行为已经发生了巨大变化：原来的跨国企业主要是市场驱动，我在这里建厂投资，占有这个市场；现在变成资源配置效率的驱动，如果中国的土地、电力、劳动力比较便宜，我就把厂设在中国，可能原料不在中国，产品也不卖到中国。这就是全球资源配置效率导向。所以说，我们的企业从“走出去”，再到成为跨国企业，还有很漫长的路。尽管我们某一类收入的金额可能是个天文数字，但这跟跨国公司真正的全球市场效率的导向准则相比还有很大差距。我觉得，总体上应该鼓励企业根据自己的情况选择模式，做商业决定。但是，第一，这个事情要和政府行为区别开。第二，企业也要做更多理性思考。马蔚华：市值超汇丰，头脑要清醒投资者需要的不是低风险、低

19、收益，而是经过风险过滤的股本回报率最近大家比较推崇世界是平的这本书。在全球信息很透明、全球资源统一配置的情况下，一个企业获取全球资源比较简单了。但全球经济的变化，也使企业面临的风险越来越不可预测。一个企业获得外部信息很简单，获得优势也很简单，但失去优势也很容易。一个企业具有优势的周期会越来越短。当初我们费了很大劲搞一网通、一卡通，都是领先的。但曾几何时，我们用了5年，别人可能用5个月就赶上来，以往不可能发生、想不到的事情都会出现。我们和世界级银行的差距在缩小，但现实的差距还很大。在资产收益率方面，我们国内的银行仅为0.59%，远低于去年全球1000家大银行平均0.9%的水平。所以，当我们国内上

20、市银行的市值超过汇丰和花旗的时候，头脑一定要清醒。实际上，我们和境外这些大企业的差距还远远不只是在指标上。我觉得我们的差距首先是经营理念，过去的银行是“速度情结，规模冲动”，小的都想干大的，大的都想干成巨大，而不考虑资本充足率。第二，体制。银行虽然上市了，但制度改革还远远不是商业银行本身应该有的制度。第三，风险。我们过去是控制风险，风险越低越好，但效益也比较差。实际上，投资者需要的不是低风险、低收益，而是经过风险过滤的股本回报率。所以，现在单纯控制风险已经远远不够了，主要要管理风险和经营风险。第四，人才激励不到位。杨元庆的位置，外国人拿的钱比他多五倍，没人说，他拿比别人少五分之一，有人还谴责他

21、。第五，创新能力。我觉得比数字更重要的是这几点。企业中国的崛起（资料来源：黄翔、陈玮：财富（中文版），2006-11，P4452，有删节）张瑞敏：国际化是最重要的，也是最困难的全球化和信息化给海尔提供了整合资源的平台1996年的海尔，并不是当时国内家电企业中最出类拔萃的。那时，主营电视机的四川长虹名气更大，营业收入高达百亿元，是海尔的一倍。那一年，海尔的营业收入是60亿元，只有一个工业园，没有一个海外生产基地，贸易也只有5,000万美元。显然，像当时大多数的国内家电厂商一样，1996年的海尔仍然是一家以国内生产、销售、经营为主的公司。10年后，海尔已经是中国第一、世界第四大白色家电厂商，全球的

22、规模超过了千亿元，是中国排名第二的TCL集团的一倍，而四川长虹已经退出了行业领导者的竞争。今天的海尔有15个工业园，50,000名员工，在30个国家设有生产、设计和营销中心，海外销售达到30亿美元，是一家正在大规模参与国际竞争的重量级行业玩家。这一切的变化，都始于张瑞敏强烈的品牌使命感和国际化意识。自1984年起，张瑞敏就树立了创建世界名牌的目标，而且这一信念从没有动摇过。20多年来，海尔一直没有在代工和进入无关产业上投入过多的资源。同时，从海尔还是一家亏损小厂开始，张瑞敏就把最终的对手定为跨国公司，而不是本土厂商。早在10年前张瑞敏就表示，家电是充分竞争的行业，没有国内和国际市场之分。“如果

23、不在国际市场上有所作为，国内的冠军很快就会变得毫无意义。”事实证明，他所言不虚。目前，三星、LG和西门子等国际品牌开始大举攻占中国家电的高端市场，大部分的中国厂商似乎只能在低端市场生存，但海尔显然是个例外，这与张瑞敏前瞻性的国际化意识是分不开的。即使成功如今天的海尔，张瑞敏依然十分冷静。他说，10年来海尔的竞争力虽然在上升，但并不意味著与跨国公司的差距在缩小，“其他中国企业的状况恐怕也差不多”。“而如何与它们在国际市场竞争，是我每天都在思考的问题，但在这方面的进展还是比较慢。”在接受财富（中文版）的多次采访中，张瑞敏反复强调的是“对海尔而言，国际化是最重要的，也是最困难的”。让他欣慰的是，“虽

24、然海尔还不是一家很成功的国际化公司，但所有的员工已经从思想上树立了国际化的意识，这是一个非常大的转变”，也是海尔保证未来发展的文化基础。在财富（中文版）创刊10周年之际，张瑞敏再次接受了本刊记者黄翔的采访。参加采访的还有Hay（合益）集团中国区总经理陈玮。Hay（合益）集团是财富全球最受赞赏的公司调查的合作伙伴。海尔集团在2006年度最受赞赏的中国公司调查中位居第一。黄翔:十年来，海尔积累了哪些能力，能够保证缩小差距并赶超这些跨国企业？张瑞敏:如果说海尔有什么核心竞争力的话，就是能够要求自己不断变革。我们看到，即便是世界级企业，失败往往也是因为失去了自我变革的能力。核心竞争力的定义有很多，但是

25、我觉得重要的是，核心能力不是静态的，而是动态的概念。海尔的核心能力首先是有一种谦虚的心态。不少原来比海尔好得多的企业现在都不见了，什么原因呢？往往是成功了一次，就吃老本了，而我们不断寻找自己的不足。你看到的海尔大学是按照中国传统园林的形式建造的，它就被命名为“谦园”。我的观点是，任何事物走到极端都不好，但也许只有“谦”可以例外，你再“谦”也不是坏事。这种心态，我觉得已经变成了海尔的一种管理方法，就是:从我开始，到所有的中高层员工，都要每天审视自我，看看是否符合海尔的“两创精神”，即创业和创新。所谓创业，就是每天从零开始；所谓创新，就是今天如何做得比昨天更好。所以，我们的一些变革，比如流程再造等

26、，所有的员工都会接受。如果我们把核心优势固化了，就失去了“两创”精神。黄翔:十年前，海尔只有60亿的规模，现在已经超过了1,000亿，从CEO的角度，挑战也应该大不相同了吧。张瑞敏:简直是天壤之别。十年前，我说什么，大家照著做就可以。就那么大的盘子，我一个人能“看”得过来。但现在的海尔，就好比是我们所在的这幢大楼，每一层就是一个等级，每一层的每一个房间就是一个部门，他们之间可能老死不相往来。而作为企业的最高负责人，你对下面发生的事情可能永远也不知道真相。所以，怎么打通这幢大楼，就是一个非常大的问题。海尔这几年来一直在为化解大企业病而奋斗，这是一个永远要面对的课题。说句不好听的话，我就是死的话，

27、也要明白是怎么死的。很多企业失败的时候，连自己是怎么死的都不知道。但我相信一点，世界既然变得扁平了，一个企业就应该也是扁平的，但真正要把这么大的一幢楼变成一个扁平的结构，当然不是这么简单的。黄翔:我插一句，您提到世界是平的这本书，您读的是英文版还是中文版？张瑞敏:是台湾的中文版，因为大陆的简体字版当时还没出版。黄翔:海尔内部对这本书是不是有过很多交流？张瑞敏:是的。世界是平的这本书中告诉我们，要让企业做强，要让顾客做大。如果要让顾客做大，就是怎么样给顾客搭建非常好的平台，这样你在这个平台上就可以得到你想要的任何东西。我的产品的开发，就不仅仅是“我能开发出什么给你”这样简单，而是你要什么，我就应

28、该开发出什么。我们现在在美国和欧洲都建立了当地的设计中心，投入相当大，特别是人工费很高，但你必须要建。我的另一个观点是，如果让顾客做大，前提必须是在企业中让员工做大。因为用户的满意度来自于员工的满意度。所以海尔在企业内部要搭建一个平台，员工有自己的天地。让员工做大，还意味著要让领导做小。现在，往往是领导在做大，我要你怎么做就这么做。实际应该倒过来。员工要问，我为了这个目标，我要怎么做，你给我提供什么资源。领导也是一个服务员、一个勤务员。陈玮:谈到克服大企业病，作为CEO，您做了哪些事情去推动解决大企业病的问题？张瑞敏:我做了两项工作。第一，建立一个人人都能充分发挥作用、自主经营的机制。第二，管

29、理好最高级的经理人。还有，就是办本部长脱产研讨班。通过这些办法，把企业的目标转化成一个个小的项目，再围绕这些项目建立独立的经营公司和一个“无边界”的团队。办本部长的脱产研讨班，主要是解决思想观念问题。过去用的是职能式的办法，而现在很简单，由市场将所有这些人组成一个自主经营的团队。换句话说，就是用市场将海尔联系起来。黄翔:如果再展望未来十年的话，您觉得阻碍海尔发展的最大因素是什么？比如，是来自跨国公司的竞争，还是来自企业内部机制的不足？张瑞敏:我觉得这两方面都有。海尔目前的状况像是处于一个高原期。假设你身处海拔5,000米，如果我们的干部看到的只是下面的海拔100米，就会认为自己很了不起。但另一

30、方面，我们的目标是8,000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上，所以路还很长，最后能不能上去都是问题。也正是因为国外的对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了，所以就更要变革企业的内部机制，尤其是解决大企业病的问题。你刚才说的外部对手和内部机制的压力，表现出来的问题就是利润。一是利润率不高，二是全球化的开发和市场投入很大，直接影响到利润。当然，海尔仍然有利润，但没有过去那么高了。就好比是在高原上，利润少，相当于空气稀薄，再发展下去你就会窒息。所以，我们要求干部都来研究怎样在高原期获得丰厚的利润，找到你的氧气袋，否则你就很难再往上攀登。黄翔:我理解，海尔的顶峰就是成为世界级的品牌。对于这个目标，海

31、尔衡量的标准是什么？张瑞敏:显性指标主要有两条:一是海外销售的比例，我想至少应该是20%以上，同时还要有利润，利润率应该超出在国内的水平。问题就在于，如何达到这些指标？比方说，现在海尔的产品在美国、日本和欧洲都有一定的名气，但还没有很高的美誉度。为什么呢？在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本，五公斤以下的洗衣机，海尔基本上也是第一，但日本的主流产品是七、八公斤甚至十公斤的大洗衣机。所以，最直截了当的目标，就是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本的品牌，而是美国品牌一样。在欧洲，海尔要成为像西门子和飞利浦那样的名牌，这是非常大的挑战。所以你提到的这些标准，看似

32、很简单，实际是非常高的。对企业的挑战，不是能做到多大、多强，而是有没有持续成功的能力。人不是神，都会被自己的思维束缚住，特别是昨天的成功一定会把人束缚住，这是一个很难逃脱的规律。黄翔:从规模上看，海尔与惠而浦的差距并不大，惠而浦是不是你们下一步要赶超的阶段性的目标？张瑞敏:对。我们内部有一个要求，即每一个部门，甚至每一个人，都要有自己学习的母本，惠而浦就是海尔在白色家电领域的目标。事实上，我们和惠而浦的距离不能用“一步之遥”来形容，因为它把美泰克兼并了，规模增加到190亿美元，再次和我们拉开了距离。更重要的是，在综合竞争力方面，海尔的差距可能更大。比方说市场能力，惠而浦已经是全球布局，而海尔刚

33、刚开始在全球布局。我唯一比它强的是在中国市场。再比如，在产品开发方面，惠而浦开发的白色家电产品能够在行业里起导向的作用，能够引导市场，而我开发的产品现在只能想如何去适应当地市场，能够产生美誉度就不错了。即使是在管理上，惠而浦也有很深厚的功底。所以，海尔能做的只是希望在信息化时代，看看能否通过管理的创新建立起某些自己的优势。黄翔:您提到了全球布局，今年我们都看到海尔在全球化布局方面发力，为什么在这个时候开始大力推行？看起来有点像是围棋中的胜负手。张瑞敏:这确实是一场生死之战。要么你通过全球化战略，真正的上去了，要么你就是被人家淘汰。我自己是这样想的，不一定对。全球化发展到最后，不管是哪个行业，就

34、只会剩下几家有竞争力的企业。钢铁业这么难整合的行业，印度的那家公司经过整合，占了全球钢铁20%的份额。白色家电也不可能例外，能剩下五六家就不错了。海尔之所以现在这么提，就是看到了下一轮全球化迫切要求海尔抓紧时间去布局和精耕细作。黄翔:是不是可以这样来理解:海尔也已经具备了实施这个战略的资源？张瑞敏:不是海尔具备了资源，而是全球化和信息化给我们带来了一个平台，可以更好地去整合资源，尤其是产品和市场开发的资源和人才，而以往就比较困难。黄翔:您能不能为我们想象一下十年后的海尔会是什么样子？比如规模上。张瑞敏:很难想象，这就好比在十年前想今天。但不管怎么说，十年以后，我想海尔应该成为全球竞争、整合之后

35、行业所剩下的为数不多的几家全球化企业之一，特别在白色家电领域。这个应该是肯定的。如果从规模上衡量，至少还要增长一倍才行。当然，这很困难。黄翔:难度在哪里？张瑞敏:比方说，欧洲一些世界名牌到中国来，当时提出来可以战略性亏损五年，但我发现它们亏损了九年才盈利。对海尔来说，如果到世界各地都按照这个标准去做，在每一个区域都亏损九年才能占领市场的话，规模倒是上去了，利润也许就没有了。所以，从现在开始到往后九年，最大的挑战是在增长的同时保持利润，所以我们的口号就是“高增值前提下的高增长”。仅仅做到高增长，有时并不困难。你一旦进入别的市场，产品开发、广告等等都需要大量的资金。在美国曼哈顿的大楼、日本银座做的

36、广告，都是用钱堆起来的，但我们必须这么做，才能买到用户的心，这就需要有利润做后盾。黄翔:海尔这十年的发展是不是可以看作是中国企业的一个缩影。即整体实力有所增强，但与对手的力量对比未必占了上风？那么，与对手最主要的差距在哪里？张瑞敏:是的。中国企业与国外优秀企业的差距，我觉得不见得是在缩小。我自己的体会是，最大的差距是企业领导人的心态。中国的企业太浮躁，当然也包括海尔。每当处于高速发展的时候，领导人总是会想入非非。这种心态容易造成中外企业在非常基础的管理层面上的差距。当然，战略上也有差距，但基础管理工作做不到位，这方面的差距更大。比如媒体上说，ERP在中国的失败率大概是80%或者90%，就是说基

37、本上都会失败。我相信，其中很重要的原因就是心态问题，以为信息化、电脑管理、ERP就能解决企业所有的管理问题。而实际上，我们自己的管理流程本身就不合理，怎么能指望计算机给你一个合理的流程？我始终认为，到现在为止，中国企业没有自己的管理思想和模式，而学习外国的经验效果也不理想。为什么呢？因为我们热衷于追逐西方的管理工具，而不是基本的管理思想，显得急功近利，舍本求末。打个比方说，大家都非常热衷于减肥药，而忘记了减肥的本质是要健康。把健康扔到一边，只看到吃某种东西能瘦下来就可以，这肯定是本末倒置了。黄翔:您刚才提到ERP，您觉得海尔的ERP工程达到目的了吗？张瑞敏:现在还不敢这么说，因为这是一个不断升

38、级的过程。这中间也走过一些弯路，但现在的思路是清晰的。过去我们做的一些事，是根据当时的理解和当时的流程，而现在的流程变了，就需要重新来做。我觉得海尔在这方面并不完美，但思路是对的，就是始终把流程非常清晰地告诉员工。另外，海尔的应用也可能比别人更好一些。比如说我们的“三码合一”。每一位员工都有一个人码，每一个产品有一个物码，然后有一个定单码，这三者永远是扣在一起的。又比方说，维修人员到一个用户家里去，一扫描这个码，通过信息系统传回来，我马上就会知道这个事当时是谁干的。而且还能知道，你今天干得怎么样，你三天前干得怎么样，在哪个用户家里出现了什么样的问题。ERP不是一个高高在上的东西，是每个人都可以

39、用的管理工具。还有，现在我们搞的信息化日清，就是每个人每天都有一个日清表。过去的做法是每个人说自己今天干了什么、干得如何，但你可能会报一个对你有利的数，造成信息失真。而现在，比如你到北京国美去销售，我每天直接从国美获得销售数据。你说你今天销售了10台，但国美回来的数是8台，我们就来研究为什么差了两台，这就是信息的扁平化。黄翔:据您看，外资企业进入中国，对中国企业的发展和成长究竟是利大于弊，还是弊大于利？张瑞敏:中国经济的发展，外资肯定起到了很大的作用，GDP和出口这块儿，50%以上都是外资。至于对中国企业的影响，还有危害等，我认为问题出在中国企业自身。资本本来就是来追求利润的。在引进方面，很多

40、企业基本上是引进落后再引进再落后，有了点利润和市场，马上就吃老本了。假如你不消化的话，到了一定程度，不管你花了多少钱，人家就不给你再创造价值，形成了外资单赢的局面。中国企业早就应该端正对待外资的态度。从一开始无条件接受外资，到今天又质疑外资的作用，正说明我们自己在这个过程中没有进步。黄翔:十年来，中国的商业环境发生了天翻地覆的变化，您觉得还有那些改善是您期待的？张瑞敏:我觉得需要制订和实施更多的有关市场经济的规则。现在一个很突出的问题是恶性竞争和挤压供应商。这在国外是有非常明确的法律规定的。有关部门没有及时地出台政策，这些歪风邪气会助长“劣币驱逐良币”的现象，比如在卖场的现场中出现的虚假宣传。

41、一些国外的企业对这方面的意见非常大，这就需要政府出面来解决。如果你不来解决的话，再这么混乱下去就没有人来了，对整个经济的发展和消费者都不利。黄翔:您的意思是说单靠企业自身解决不了这个问题？张瑞敏:是的。过去搞的那些“企业自律”之类的东西，只能是辅助手段。在没有规则的前提下，企业自律不起来，无论是价格自律，还是其他什么自律，都是如此。陈玮:海尔在财富（中文版）和Hay（合益）集团联合举办的“最受赞赏的中国公司”调查中，获得了第一名。但在“全球最受赞赏的公司”中，迄今为止中国还没有一家企业上榜，而以日本、韩国优秀企业为代表的亚洲公司已经屡屡上榜，特别是丰田今年已经成为第二名。（张瑞敏插话:丰田去年

42、是多少名？）它去年是第五名，前年是第八名。这确实给全球商界一个很大的震动。我们看到，在全球最受赞赏的企业中，有些地方做得特别出色，比如说高层团队建设。您刚才也谈到了创新机制、最高层经理人的团队建设和本部长的培训。您能不能谈谈在高层团队建设方面具体做了哪些工作？张瑞敏:第一个就是每位高层都有非常具体的市场目标。我们所有的副总裁不仅是分管，而且必须负责把分管的市场做到一定程度。他们和其他的本部长一样接受考核。有些中国企业的高层，也负责一些事，但很具体的目标就不清晰了。第二是每周的研讨学习，这是一个多年的惯例。每个周六上午，高层都必须来研讨最近这一周当中的问题，主要是思路上和管理上的问题。通过及时的

43、脑力激荡，迅速解决出现的新问题。陈玮:您刚才提到每位高级管理者的分工目标。能否谈谈目标会具体到什么程度？张瑞敏:我们梁副总裁分管冰箱，他的战略性目标就是让冰箱成为全球知名品牌，冰箱规模成为全球第一。现在，海尔的冰箱在国内已经是第一，但需要在利润和占有率上更高，需要在国内的每一个主要城市都成为第一。目前来看，海尔的冰箱销量在全球数一数二，但量主要还是在中国市场。这些都是这位副总裁要解决的问题。那么，海尔的一个决策是先难后易，先把美国市场做好，这就需要梁去管很多具体的东西。比如，建美国这个项目，就要当地设计、当地生产、当地营销三位一体，将美国公司变成一个经营体，由他亲自来负责。具体怎么做，谁都没有

44、答案，他自己去探索，包括激励机制、管理流程，等等。陈玮:关于每周六上午的脑力激荡，通常会谈一些什么样的问题？会议的主要程序是怎么进行的？张瑞敏:海尔过去的做法是集团所有的高级管理人员，大约是80人，在周六上午集体学习。最近一个时期的做法是，每位本部长集中脱产学习一个星期。在最后一天，其他人也集中起来，听他们来讲，每个人讲20分钟。这其中，又可分为“分享成果”和“需求突破”。所谓“分享成果”，就是由你来介绍经验，启发别人；“需求突破”，指的是你有难题，求助于大家。如果你是做营销的，遇到了问题，就可以点名要负责整个市场销售的副总裁周云杰来回答。比方说，你想尝试把一个店变成一个经营体。传统的做法是店

45、里需要几个人，这些人是我们分配给店里的，这个月卖多少，他们就可以拿多少钱。但现在可以倒过来决策，竞争上岗的人完全可以改变原来的机制。他可以将店虚拟为一个公司。例如，明确我们要的是多少，超出利润以上的（假设是虚拟20的）股份，你就可以达到20%，不是过去卖一台多少钱，而是经营到什么程度、多少钱，所以完全是一种思路的改变。这样的话，一个店就成了一个车间。对于事业部和那些制造部门，我们同样也可以思考把一个班组搞成什么样，把一条生产线搞成什么样。而这些，其实都是通过互相交流、碰撞得出来的。【思考】国际化是企业发展的必由之路吗？中国企业实施国际化战略的时机成熟了吗？中国企业的思考有哪些值得借鉴的地方？第

46、二章跨国经营的动机阅读材料之三全球化条件下的跨国公司新理论企业战略环境在20世纪最后十几年里发生了巨大变化，由于经济全球化、技术信息化、社会“温饱后”，汇成自现代工商企业诞生150年以来最大的一次变革。这一巨变必然对现有的跨国公司理论提出众多挑战，急需探索和发展适应经济全球化的跨国公司新理论。在这里，我们尝试提出一些新的观点。1、跨国化：全球化条件下企业成长的一般方式之一传统跨国公司理论的一个最主要的前提是：企业的跨国发展与国内(市场)发展相比，面临着有质的区别的更高交易成本，因此企业跨国经营的必要条件是具备某种竞争者所没有的优势，这是所有跨国公司理论分析的出发点，可以称之为“优势前提论”。我

47、们认为，这里还有一个隐含的前提条件，即在1980年代以前的非全球化的条件下，绝大多数的企业在各自的国内市场里可以正常的生存与发展，跨国化并非生存与发展的必要条件。上述因素所导致的是，在非全球化时期里，跨国化只是企业成长的一种特殊方式。经济全球化与信息化的发展，已使上述(前提)条件发生了改变。首先，经济全球化使生产诸要素跨国流动的障碍越来越小；为吸引外商直接投资而提供各种优惠条件的潮流一浪高过一浪；信息技术、尤其互联网的出现极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。这使企业在本国与跨国发展的交易成本上的差别大大降低在很多情况下已无质的区别，正在导致“优势前提论”的失效

48、。再者，经济全球化的一个最重要的内容就是市场全球化，全球化市场加上生产要素的自由流动则改变了企业生存与发展的必要条件，即企业要在全球范围内配置生产要素，才能正常的生存与发展。尽管各种行业在全球化上有先有后、程度不同。美国国会对上千家企业的一项跨度达十年的调查发现，跨国企业比本土企业的存活率高50%，可以很好地证明这一点(参见表1)。（资料来源：TheConferenceBoard，全球市场中的美国制造商，1994.）这表明，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。这样一来，在全球化条件下，跨国化成为企业成长的一般方式。2、“赢得优势论”替

49、代“优势前提论”在经济全球化的新时代里，企业要解决的已经不是能否跨国化的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。我们在对跨国公司的案例研究中，已发现若干原来没有什么竞争优势，通过跨国发展而获得竞争优势的实例。针对这种现象，我们将其归纳为三种类型：(1)企业已有某种竞争优势，通过跨国经营发挥和维持了原有的优势(典型的传统模式)；(2)企业已有某种竞争优势，通过跨国经营又获取了新的竞争优势；(3)企业原来没有竞争优势，通过跨国经营获取了竞争优势。详见表23、战略链节：竞争优势的新来源在全球化条件下企业如何赢得优势，则必需探讨价值链与行业成功关键因素。现有跨国公司理论中被认为最权威的一个是

50、邓宁(J.Dunning)的“国际生产折衷理论”。该理论的企业基础垂直一体化的金字塔型大企业钱德勒范式正在衰变。经济全球化对企业结构的最大影响就是价值链的大爆炸，或称解构。邓宁的理论是阐述钱德勒范式的核心生产链节国际化的理论，已远远不能解释价值链“爆炸”时代的诸多问题。价值链理论由波特(E.Porter)在1980年代提出(见图2)，后被逐渐应用于国际竞争分析。价值链理论认为，在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个链节都创造价值，而是来自某一个(或几个)特定链节的活动。这些特定的链节就是企业价值链的“战略链节”。企业在竞争中的优势，尤其长期优势，归根到底就是在这种战略链节上的优势。同样在

51、1980年代，日本的战略学家大前研一(Ohmae)提出了“行业成功关键因素”的理论(参见图3)，即各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同的。把这个理论与价值链理论相结合则可以认为，一个行业的垄断优势来自于该行业的某个(或几个)特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。企业成功的关键就是要抓住这些行业关键因素/链节。这些决定企业战略成败的关键链节，可以是技术开发、产品设计、制造工艺，也可以是原料供给、市场营销、生产规模、人员培训等等，视不同的行业而各异。图3：各种行业发展的关键因素所谓价值链的爆炸或解构主要是指，在经济全球化的条件下，大企业们再也不能把所有的链节都

52、用股权方式控制在自己手中，而是采取“归核化”战略集中于战略性的核心链节，放松非战略链节使之虚拟化，当然这些活动都是在全球市场中进行。对于中小企业来说，则是抓住一、二个本行业的关键因素/链节，扩展到全球市场，以形成竞争优势。而对原本松散的其它链节进行虚拟整合。耐克公司是新时期的先驱者，最值得研究并进行理论抽象的典型案例。按邓宁的理论看，耐克公司也许不能算是个跨国公司，因为它几乎没有在生产设施上的海外直接投资。但耐克却正是全球化条件下最优秀的跨国公司的榜样之一，它紧紧抓住本行业最关键的两个链节设计与销售，而对生产制造链节虚拟化，以OEM方式选全球最佳地点分包生产，从一个弱小的后来者，迅速成长为本行

53、业全球排头兵。综上所述，经济全球化之前的跨国公司发展的主流可以粗略地概括为大型化和重型化，而全球化条件下的跨国公司新发展也许可称为小型化和轻型化(虚拟化)，未来的企业绝大多数都将跨国化，跨国公司将成为未来企业的一般形式。（本文作者：中国社会科学院世经政所世界华商研究中心康荣平柯银斌）阅读资料之四发展中国家对外直接投资理论综述（节选）传统观点认为,在对外直接投资活动中发达国家是资本输出的一方,发展中国家则是资本输入的一方。因此,现有的描述和解释跨国公司行为的理论都将发达国家的跨国公司作为研究对象,并将从中得到的结论和规律推广到所有的跨国公司。但是,根据世界投资报告的资料表明:许多发展中国家正在或

54、已经成为资本输出国。既然发展中国家对外直接投资是一个不容忽视的经济事实,那么这些发展中国家对外直接投资的目的是什么?它们的竞争优势何在?他们的投资原因是什么?它们的行为有何特点?这些都有待于经济学家提供相应的答案。为了寻求发展中国家对外直接投资的理论依据,国际经济学界从上述四个方面进行了多角度、多侧面地探索,创立了一些新的理论学说。但能形成较系统、较成熟的理论的却不多。这些理论成就远远逊于发达国家跨国公司方面的成就。这些理论虽然在西方国际直接投资理论中不属于主流理论,但其影响越来越大。研究这些不同理论流派的思想,可以为我国对外直接投资提供有益的借鉴。1.小规模技术理论威尔斯在1977年发表的“

55、发展中国家企业的国际化”一文中提出小规模技术理论,在1983年出版的第三世界跨国公司专著中对该理论作了较系统的阐述。威尔斯认为,与发达国家相比,发展中国家的经济技术相对落后,在对外直接投资中难以依赖绝对的竞争优势,这种优势在企业对外直接投资中起着重要作用。威尔斯主要从三个方面分析了发展中国家对外直接投资的相对优势:(1)小规模制造。大多数发展中国家的国内市场远远小于发达国家企业在当地建厂所需达到规模经济的起点值。水平较高的发展中国家使用已被发达国家抛弃的过时技术往往能满足这种需求。为了适应小规模市场的需要常常采用劳动密集型的技术,而这种技术又适合于当地劳动力丰裕,资本短缺的实情。因此,由于发展

56、中国家国内市场规模的原因,其他发展中国家跨国公司就有了生存空间,并且有了抗衡发达国家跨国公司的武器。(2)当地采购和特殊产品。发展中国家的跨国公司较多地吸收和利用东道国的技术、设备、人才及研究开发能力,这既可能是出于成本的考虑,又可能是因为两国经济发展水平相近,以及当地有能力提供跨国公司所需的有关设备。这种与发达国家跨国公司截然相反的做法往往赢得了东道国的真诚合作。发展中国家跨国企业有一部分是为了满足东道国与投资来源国有血缘联系的种族社区需要的。(3)接近市场。发展中国家的跨国公司与发达国家的企业有一个显著的不同之处,即它们不是依靠商标优势或营销网络优势,而是通过低价格的方式销售产品。发展中国

57、家形成低成本优势的原因有三条:一是雇员工资较低,二是基本建设费用较低,三是广告费用较低。上述发展中国家跨国公司所具有的竞争优势表明它们有能力进行对外直接投资,但没有解释它们为什么会这么做。威尔斯根据有关资料,分析了发展中国家跨国公司走出国门的几点动因:(a)保护出口市场。(b)突破配额限制。(c)寻求低成本。(d)种族纽带。(e)分散资产。(f)其他动因。除上述原因外,本国、东道国政府或国际机构的倡议和帮助,企业主为亲朋好友寻找职业,在海外培训人才等都是发展中国家企业向外扩张的动因。威尔斯的小规模技术理论被西方理论界认为是该领域研究的具有代表性的作品之一。小规模技术理论的最大特点,就是摒弃了那

58、种只能依赖垄断的技术优势打入国际市场的传统观点,将发展中国家对外直接投资竞争优势的产生与这些国家自身的市场特征有机结合起来,从而为经济落后国家发展对外直接投资提供了理论依据。由于世界市场是多元化、多层次的,即使对于那些技术不够先进、经营范围和生产规模不够庞大的小企业而言,参与对外直接投资仍有很强的经济动力和较大的市场空间。当然,该理论也有某些局限性和片面性。它将发展中国家跨国公司的竞争优势仅仅局限于小规模生产技术的继承和使用,可能会导致这些国家在国际生产体系中的位置永远处于边缘地带和产品生命周期的最后阶段。同时,该理论很难解释一些发展中国家的高新技术企业的对外直接投资行为,也无法解释当今发展中

59、国家对发达国家的直接投资日趋增长的现象。2.技术地方化理论英国经济学家拉奥在1983年出版了新跨国公司:第三世界企业的发展一书,提出用技术地方化理论来解释发展中国家对外直接投资行为。拉奥深入研究了印度跨国公司的竞争优势和投资动机,认为发展中国家跨国公司的技术特征尽管表现为规模小、使用标准化技术和劳动密集型技术,但这种技术的形成却包含着企业内在的创新活动。在拉奥看来,导致发展中国家能够形成和发展自己独特优势的主要有以下四个因素:(1)发展中国家技术知识的当地化是在不同于发达国家的环境中进行的,这种新的环境往往与一国的要素价格及其质量相联系。(2)发展中国家通过对进口的技术和产品进行某些改造,使他

60、们的产品能更好地满足当地或邻国市场的需求,这种创新活动必然形成竞争优势。(3)发展中国家企业竞争优势不仅来自于其生产过程、产品与当地的供给条件和需求条件紧密结合,而且来自创新活动中所产生的技术在小规模生产条件下具有更高的经济效益。(4)从产品特征看,发展中国家企业往往能开发出与名牌产品不同的消费品,特别是当东道国市场较大、消费者的品位和购买能力有很大差别时,来自发展中国家的产品仍有一定的竞争能力。拉奥的技术地方化理论不仅分析了发展中国家企业的国际竞争优势是什么,而且更重要的是强调了形成竞争优势所特有的企业创新活动。在拉奥看来,企业的技术吸收过程是一种不可逆的创新活动,这种创新活动受当地的生产供