沃尔玛与家乐福管理模式

1、 / 5沃尔玛与家乐福管理模式之对比分析钱 泓 0707820231摘要 本文结合沃尔玛和家乐福各自的经营管理优势， 分别从物流管理系统、 本土化经营等方 面分析比较了沃尔玛与家乐福的管理模式， 从而总结出世界头两大零售业巨头在经营管理模 式上分别存在的优缺点。 从分析中看出， 沃尔玛的物流管理系统相对比较先进， 因此能够使 其在世界零售业界激烈的竞争中处于领先地位，但由于其“水土不服”,沃尔玛在中国大陆的竞争处于劣势； 家乐福的物流管理系统和沃尔玛存在较大差距， 但是其本土化的管理， 使其 在世界零售业一直能够紧追沃尔玛， 并在中国市场处于优势。 通过比较， 能够清晰的看出其 各自在行业竞争

2、中的优劣势， 并结合中国的市场环境和其针对于中国市场的相应变革， 对比 分析它们管理经营的理念。关键词： 物流管理系统；本土化经营；中国市场环境引言随着中国入世时的承诺一一兑现， 中国已全面对外开放零售业。 沃尔玛、 家乐福等世界 最大的零售企业纷纷登陆中国， 使中国内资零售企业受到前所未有的挑战和冲击。 沃尔玛依 靠其世界领先的物流管理系统， 一直稳坐世界零售业头把交椅。 但在中国市场十余年， 一直 没有多大作为。 而家乐福却以本土化的经营战略在中国快速占据市场， 并在门店数量上压倒 沃尔玛。 本文将通过两者在管理模式上的差异， 浅析其分别在世界市场和中国市场发展的境 遇。通过对比分析沃尔玛

3、与家乐福的管理模式， 我们可以清晰看到其优劣势。 从中得出的沃 尔玛与家乐福的经验教训，对我们内资零售企业也将有一定启示作用。 伏健全认为现在零售企业越来越重视物流管理的效率， 高效的物流可直接降低成本， 并已成 为“第三利润点” 。 孙日保认为信息化的物流系统能够整合、优化资源，给零售商带来效益。 孙红认为配送中心会占用企业大量资金， 但由于其所能达到规模效益， 将为企业带来长久的 利益，并相应减少供应商压力。赵凡禹详细剖析了沃尔玛的物流管理系统， 认为信息化的物流体系， 配送中心的规模效应是 沃尔玛成功最重要的因素。杨婕、宋红超认为企业本土化对于一个跨国公司具有深远意义， 尤其在零售企业刚

4、刚进入某 一市场初期，可使该企业迅速占领市场。零售业的竞争是异常激烈的， 要想在其中分得一杯羹， 必须以最低廉的价格为消费者提 供最高质量的商品与服务， 价格的高低可直接影响到消费者的购买行为。 因此， 从供应商那 里获得价格低廉的商品， 并不断降低自己在运输、 库存、 经营管理上的成本也就成了实现低 价的前提。 因此， 出色的物流系统和严格适应市场环境共同成为了一个零售企业在行业中制 胜的关键。1、沃尔玛与家乐福物流管理系统的对比分析 在讲求全球经济一体化的今天， 物流管理扮演着越来越重要的角色， 尤其在零售企业中， 它直接影响到了一个企业的生存处境。 一个高效的完整的物流系统， 能够降低企

5、业资金的占 用，加快资金周转，提高资金利用的效率和降低运营成本。其物流管理的信息化对比分析 沃尔玛和家乐福对于物流管理的信息化都投入了大量的人力和财力， 其中尤以沃尔玛更 甚。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统， 甚至超过了电信业巨头美国电报电 话公司。 它在本顿威尔总部的信息中心， 1.2 万平方米的空间装满了电脑， 仅服务器就有 200 多个。迄今为止，沃尔玛在信息系统上的投入已超 10 亿美元。零售商们之所以都在管理系 统信息化上大力投入， 是因为他们都清晰的认识到信息化的物流管理系统能够大大提高物流 的效率，降低物流的成本。利用电子信息技术，可将信息流、商流、物流三者有机结合

6、。由 于沃尔玛与家乐福对这一点的深入认识， 双方都大力发展自己的信息系统。 随着信息技术的 高速发展，整个供应链中已无处不存在信息技术的身影。沃尔玛拥有让每一个竞争对手都难以企和的先进的信息化物流管理系统，凭借此套系 统，沃尔玛与很多供应商建立起长久而且良好的合作关系， 它和宝洁公司的联姻就被认为是 世界上最成功的强强联合。由于商品的种类繁多， 门店多，季节性变化等因素的影响， 造成 沃尔玛订单多， 配送频次高， 就加大了零售企业物流的难度。 因此沃尔玛与宝洁之间的信息 传递便尤为重要。 只有当他们之间做到信息共享， 彼此间在物流过程中合作， 才能优化物流供应链，降低物流成本。因此，沃尔玛使用

7、 统。在沃尔玛和宝洁信息共享的情况下， 玛的库存情况， 并在第一时间进行补货。 的缺货情况，使其销售和配送保持同步，VMI ( Vendor- Managed Inventory )供应商管理系 宝洁管理沃尔玛的库存， 宝洁还可以随时监测沃尔 这种信息技术的运用， 不仅能够尽可能避免沃尔玛 提高工作自效率，降低成本； 而且能够为供应商准 确预测产品需求，为近期的产品生产提供数据依据。家乐福和沃尔玛一样， 也利用了供应商管理系统， 并且与雀巢公司建立起良好的合作关 系。与其他一般的零售企业相比， 家乐福的物流管理信息化水平还是很高的， 在行业竞争中 有一定的竞争优势。 但其技术平台还无法和沃尔玛

8、相比， 造成其无法像沃尔玛和宝洁公司一 样，与雀巢公司之间做到完全的信息共享。因此， 相比于沃尔玛， 家乐福的物流成本相对较 高，物流效率也相对较低。一个最最直观的感受是，家乐福门店中的商品相比于沃尔玛，其 商品价格较高， 而且经常能看到暂时缺货的提示牌。 这就直接造成了家乐福在世界零售业界 长期落后于沃尔玛。信息化的物流系统把零售商和供应商紧紧的连接到一起， 使零售商和供应商不再是两个 分离的利益个体， 将其利益一体化， 共同为消费者提供价廉物美的商品， 使他们已经成为了 一个利益共同体。在国外， 尤其实在欧美发达国家， 供应商的信息化水平也是相当高的， 因此能够和像沃 尔玛、家乐福这样拥有

9、高度信息化物流管理系统的零售企业共用一套信息系统， 实现信息互 通与共享。 但是在中国， 大多数供应商的信息系统远远比不上外资零售企业高效、 先进。在 沃尔玛和家乐福进军中国大陆零售市场的过程中，尤其是以高效的信息化系统著称的沃尔 玛，遇到了巨大的挑战。 沃尔玛公司要求供应商能够有一套与其信息系统相配套的技术平台， 但目前的情况是很少供应商能够提供能与之相适应的平台。 这种不协调直接使供应商在供货 时出现了滞后以和价格偏高的现象， 这直接导致了沃尔玛在中国无法发挥其优势。 与其在美 国本土的情况不同， 沃尔玛在中国的门店中经常出现缺货的提示牌。 这也是沃尔玛在中国零 售市场的业绩落后于家乐福的

10、一个至关重要的因素。其配送中心对比分析像沃尔玛和家乐福这样的世界零售业巨头，在各地都建有自己的大型配送中心，这也 他们在长期发展过程中共同总结的一个经验。 利用配送中心， 由配送中心向供应商订货， 当 门店有需求时发送订单给配送中心， 配送中心工作人员便从仓库拣选所需商品进行包装、 装 运，然后发送至各个门店。沃尔玛和家乐福使用大型配送中心后，对供应商的发货时间要求会相对宽松，而门店 也可直接向配送中心发出订单。 在这种情况下， 供应商与门店之间的关系相对分离。 配送中 心可根据对以往订单的需求预测，集中向供应商订货。而当门店的库存数量降至某一点时， 可向配送中心发出送货请求。 因此， 从供应

11、商收到订单到向配送中心发货可有一段较为宽裕 的准备时间， 而门店也避免了缺货的困扰。 此外， 利用大型配送中心集中统一订货可达到规 模效应，由于订货的数量较大， 从而可以获得相对较低的价格。同时在送货时，也能够降低 单位货物的运输成本。 成本降低， 就可以降低商品的销售价格， 从而获得在行业中的生存优 势。但是建立一个大型配送中心需要花费巨额的资金。 以沃尔玛为例， 其建立一个大型现代 化配送中心的投资在 8000 万美元左右。而且规模效应只能在配送中心周围一定范围内并达 到一定门店数量时才能显现出来。 在通常情况下，以 320 公里为一个商圈建立一个配送中心， 同时满足 100多家销售卖场时

12、， 规模效应才可以显现出来。 也就是说， 好几十家门店或卖场 才能担负起配送中心的建造和日常管理、 营运的费用。 沃尔玛在我国的深圳和天津分别建有 两个大型配送中心， 负责给全国的沃尔玛门店和卖场供货。 除了生鲜食品之外， 基本上所有 商品都将通过配送中心发送。 现如今， 沃尔玛在中国的门店总数还不足 120 家，与其在美国 本土快速发展完全不同。 在中国这样一个特殊的市场环境下， 沃尔玛想照搬其在美国的经营 管理模式是不行的。 中国的社会制度下， 在中国跨省、 跨城市的公路运输都要缴纳好几百元 的过路费， 这也就大大削弱了沃尔玛利用配送中心降低运营成本的初衷， 使配送中心的优势 无法在中国这

13、个市场上施展。家乐福分别在北京、上海、广州和成都建立了区域采购配送中心（MU ）。但和沃尔玛不同，它并没有实行 MU 负责货物订购与配送，而是赋予门店店长相当大的权利，使其能 够自主的向当地的供应商订货， MU 只是负责相当小部分的采购和配送。 由于家乐福采用就 近取材的订货模式， 物流成本也相对较低。 但由于这种相对分散的采购方式， 会造成门店的 上游供应商过多而且分散， 还会使供货商准备时间大大减少， 非常容易造成家乐福货物供应 和销售的不一致，从而出现断货现象。 其物流管理模式对内资零售企业的启示尽管内资零售企业也意识到了管理系统信息化的重要性， 但由于没有足够资金， 很难有 一套和供应

14、商统一的信息系统， 也不可能有大型配送中心。 现状是， 内资零售企业完全实行 分散采购， 各门店自主订货。 由于信息交换不通畅， 经常会与供应商有摩擦。 针对于此现状， 第一， 内资零售企业可采用第三方物流的办法， 即将运输业务外包给第三方物流公司。 由物 流公司提供高效、 专业化的服务， 一来可以使零售企业降低运输成本， 其次也可使零售企业 集中精力开拓市场； 第二， 几个内资零售企业可以共同租用一个大型储物仓库， 以此来暂时 代替配送中心， 也可在一定程度上减少企业缺货情况。 此种办法对于内资零售企业来说也只 是权宜之计， 要想在零售业长久立足， 内资零售商们必须努力提高自己的核心竞争力，

15、 提高 经济效益，再获得大量资金之后也需要投资于建立独立的物流管理系统， 形成一个良性循环， 努力缩小与外资零售企业之间的差距。2、沃尔玛与家乐福本土化经营对比分析 对于像沃尔玛和家乐福这样跨国的零售企业，在不同国家，不同地区都会遇到这 样那样不同的市场环境。企业的一切经营活动以所处的客观环境为依据，而不能以商 家的喜好、习惯为准绳，企业的经营策略必须随地区性差异有所改变。而这正是本土 化所要求的。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社 会文化融合、减少当地社会对外来资本的抵制情绪，有利于跨国公司在东道国不断发 展并取得良好的经济效益。沃尔玛和家乐福都在本土化上动足了脑

16、筋， 都花费了大量的人力和时间去对当地的生活 方式、都市化水平、政策措施、兴趣爱好、传统习俗等因素进行严格而详细的调查与论证， 他们都希望在充分本土化的基础上将自己现有资源的利用率达到最大化。在整个零售业界， 家乐福也是在本土化经营上做的最出色的企业。 进入中国之前， 家乐 福做了 2 年的市场调研才在中国开了第一家店。 由于做足了前期的准备工作， 家乐福在中国 每开一家店，都能够快速吸引和迷住当地顾客，极其快速的占有市场。 家乐福始终坚信 “一 个零售分店就是它所处国家的缩影” 的原则， 因此家乐福成为了世界上最具国际化的零售企 业。家乐福在中国经营管理的细节上， 无不体现着中国特色。 如鉴

17、于自行车还是中国人的主 要交通工具，家乐福店内销售的粮食多为小包装的，矿泉水也多为散装。此外，家乐福为了 使本土化的经营理念更容易融入到公司的日常经营管理中去， 家乐福中国绝大部分的员工和 管理人员都是中国本土人员。与家乐福不同， 虽然沃尔玛也在进入中国市场时花了 2 年时间做调研， 但他相信其在美 国本土成功的经营模式在世界上各个地方都是可行的， 并没有像家乐福一样严格地按照中国 国情来进行经营。 如上文中提到的由于中国国情， 跨省市运输要交高昂的过路费， 但其依旧 希望凭借配送中心， 从外地大量订货，发挥其规模优势， 但其实得不偿失。 再有在沃尔玛管 理人员中， 大部分还是外国派遣的， 这

18、就使其无法与中国的人文理念完全融合。 而那套在中 国还无法充分利用的信息技术平台， 沃尔玛也一直在坚持。 这些原因综合起来， 就很容易理 解为什么能够在世界舞台上傲视群雄的沃尔玛，在中国市场上却一直处于相对落后了。3、沃尔玛与家乐福管理模式改革在上文中， 通过对物流管理系统和本土化经营的介绍， 我们可以清晰的看到两者对于一 个零售企业的重要性。 从世界范围内看， 沃尔玛与家乐福长期以来一直相互竞争， 并遥遥领 先于其他零售企业。由于看好中国零售市场的发展前景，两大零售巨头都于 90 年代中期进 入中国市场。 但两者在十多年来的发展情况确是截然不同的， 家乐福依照其一贯的本土化经 营的理念与作风

19、， 在中国大陆迅速发展壮大， 并成为中国大陆最大的纯外资零售企业； 而沃 尔玛的物流优势由于受到中国环境因素的限制， 并没有很好的发挥出来， 因此销售状况并不 能令人满意。沃尔玛深刻认识到要想在中国迅速扩大市场份额， 必须要做好两件事， 其一， 必须加大 本土化的力度； 其二，要将自己在物流上的优势更多的发挥出来。 因此，近几年沃尔玛中国 加大了改革的力度。 其中很重要的一个举措就是将原本集中的权利相对下放， 使各门店店长 拥有一部分自主向供应商进货和安排卖场陈列的权利， 这种途径也是为了更好的适应中国的 现状。 这种做法大大的增加了各门店的灵活程度， 与之前集权的管理模式相比， 这种管理模

20、式将中国市场在原有的基础上， 更加细分化为区域市场， 乃至城市市场。 这样能够充分挖掘 当地的资源， 有效的弥补了其信息化物流管理系统不能充分发挥的缺陷。 另一项重要的措施 是不惜大量资金收购好又多的股权。 06 年 9 月，沃尔玛收购了好又多 25%的股权， 并计划于 09 年将自己的股权追加到 51%，从而控股好又多。 若此次收购实现， 那么沃尔玛在中国市场 的超市网点数量将超过家乐福， 一跃成为中国最大的食品和百货零售商。 此次收购的重要意 义更在于它能够一定程度上实现配送中心的规模效应，从而可以保证企业的长远利益。沃尔玛的一系列改革措施， 最不安的无疑是其最大的竞争对手家乐福了。 为了

21、保证 其在中国已有的市场份额并不断开拓， 家乐福也在进行着变革。 在过去， 家乐福的本土化是 建立在分权的基础之上的， 即各门店店长拥有相当大的权利， 能够结合所在城市或区域的特 点作自主安排。 但这种分权管理模式， 滋生出了严重的贪污腐败现象， 这极大的损害了家乐 福的利益。针对于此，家乐福在四个 MU 的基础上，又新建了 15个城市采购中心 (CCU) 。 同时将门店店长自主购货的权利回收，而由 CCU 统一负责采购任务，这势必将整合家乐福 在中国大陆的资源， 从而实现一定的规模效益。 这种采购模式以商品为纽带将各门店与采购 中心紧密的结合起来，对于门店的灵活运作也没有太大削弱，反而将门店的行为规范化了。 这样一种举措表明家乐福正在从单纯扩张规模到扩张与效益并重的方向发展。 这无疑是符合 家乐福长远利益的，并会对家乐福产生深远的影响。对于内资零售商来说， 本土化是其本身自有的优势。 他们应当充分利用好这点优势， 深 入挖掘本土化， 使其完全符合当地市场环境。 从目前的情况来看， 本土化也是内资零售商们 抗衡外资零售商的最大武器。 但随着外资零售企业本土化进程的不断深入， 内资零售企业将 倍感压力。因此，上文中提到的完善物流系统十分