面试官指导手册

1、山东名嘉集团面试官指导手册山东名嘉集团培训管理中心2011 年 2 月目录第一章面试官礼仪规范和注意事项5第一节 面试官的角色认知和礼仪规范51、面试官的角色认知请认真对待面试官的角色52、面试官的礼仪规范5第二节面试前的准备81、对候选人简历的充分阅读和评估82、充分了解应聘岗位的情况113、自身的准备11第三节面试官的注意事项111、面试评估中的误区及避免方法112、面试过程中的注意事项13第二章面试法及结构化面试指导书17第一节面试法介绍171、STAR 方法是衡量面试中所提出的问题是否有价值的标准172、正确和错误的提问方法18第二节结构化面试法191、结构化面试的内涵192、结构化面

2、试的特点193、结构化面试的测评要素20第三节校园招聘中的结构化面试指导书211、技术类岗位应届生的结构化面试指导书 212、财务类岗位应届生的结构化面试指导书243、营销类岗位应届生的结构化面试指导书284、管理类岗位应届生的结构化面试指导书32第四节 基于胜任维度的行为描述式招聘面谈351、行为描述式招聘面谈的定义352、行为描述式招聘面谈有以下优点353、胜任力维度解析及可使用问题36第三章面试中的笔迹分析技术42第一节笔迹分析技术简介421、正确认识笔迹分析技术42第二节笔迹分析要素与性格介绍431、线条432、笔画结构（结体）463、运笔及连笔程度474、字的大小475、字间距476

3、、行间距48第四章面试中可以使用的黄金问题集锦54第一节测试动机源可以使用的问题集锦541、面试动机源的意义542、动机源的分类及解释553、工作合适度动机源要素及可以使用的问题554、组织合适度动机源要素及可以使用的问题575、工作地点合适度要素及可以使用的问题59第二节结构化面试全程示例591、简单寒暄592、观或听603、口头表达能力604、灵活应变能力(也涉及工作态度)605、兴趣爱好(知识广博度)616、情绪控制力(压力承受力)617、上进心与自信心628、责任感与归属意识62第三节面试时可以使用的黄金问题631、跟我谈谈你自己632、教育背景633、谈谈你的工作经历634、你很了解

4、我们公司吗645、总结性问题64后 记65第一章 面试官礼仪规范和注意事项第一节面试官的角色认知和礼仪规范一、面试官的角色认知请认真对待面试官的角色1.1 入职一位不符合岗位要求的员工或不合格员工会造成的损失：对于企业来 说，入职一位不符合岗位要求的员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。如果一个新员工的工资是 5000 元 那么他的人力成本至少是 5000（1+34%6700 元，这 34%是他的福利、保险和补助、配备的办公耗材、办公设备等，所 以，为了企业能够节省成本，请在招聘的环节做好认真的筛选和考核，否则企业 就是在增加负债。对于员工来说，从事一份不适合自己的工作会让自己不开心，甚

5、至会造成一 定的打击和心理负担。因此，从为企业和员工双方都要负责任的角度请认真对待 您的作为面试官的责任并思考面试官的角色。1.2 面试官的角色：面试官是一位慧眼识人的智者；面试官是一位善于聆听的倾 听者；面试官是一位善于提问的“侦探”，面试官是候选人认识名嘉集团的第一 形象；面试官的形象是候选人评价是否值得进入的评价标尺之一；面试官会影响 一个候选人职业发展轨迹。二、面试官的礼仪规范2.1 面试官礼仪之尊重对方面试官要从内心尊重每一位候选人，给候选人一个愉悦的面试过程。包括如下几个方面：2.1.1 面试前就建立良好的关系 包括见面微笑、点头、握手、跟他闲聊，比如问“今天堵车吗”，你还可以问问

6、他：“公司的位置好找吗？你来得顺不顺”，事先就建立良好的关系，使他放松紧张的心理。21.2 面试后建立良好关系哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应该把他送到 门口，跟他握手言别，并真心地感谢他花时间来参加面试，这样使得这个候选人 不会低着头很沮丧地离开，这就是事后尊重。2.1.3 整个面试过程中不断称赞他 比如你可以点头并微笑着鼓励他，或者说：“你今天穿得很精神，你这个领带很特别”。候选人会很高兴的。21.4 巧妙地帮助他重新回到主题 谈话时难免有跑题的现象，如果这个人没有理解你的问题，他答非所问，这个时候你应该说：“我是不是没说清楚？其实刚才我问的问题是”而不应该对他说：

7、“你听懂了没有？你明白我说什么吗”。把问题换成“我是不是没说明 白”，把责任全拉到自己身上，然后再复述刚才的问题，这样就能给对方最大程 度的尊重。2.1.5 心领神会 意思是说，要设身处地地站在对方的角度考虑问题，比如候选人太紧张，你可以说：“你不用紧张，如果换成我在你这个位置，我也是这样”。这样，他可能就不会那么紧张了。2.2 面试官礼仪之着装规范：因为您是候选人认识名嘉集团的第一形象，所以请您在参加面试前，整理自己的着装，着正装面试。 男性面试官着装规范见下图：女性面试官的着装礼仪：着大小适度的职业套装进行面试，协调妆饰，兼顾举止。2.3 面试官礼仪之仪态礼仪：面试官应该以轻松、稳重、认真

8、的形象出现在面试场合，要充分考虑到集团的形象。保持轻松地微笑，注视着候选人的眼睛，不要心不在焉，不要打断候选 人的讲话。面试官应该注意自己的形体语言，不足之处尽量避免。面试者一些不 当的坐姿和手势可能会妨碍应聘者继续提供更多的信息。比如说面试者在面试过 程中打哈欠给人的感觉是他对应聘者的讲话感到枯燥。面试过程中，不要摆弄手 指或流露出若有所思的神情，因为这样在应聘者看来你并不关心他们的讲话，而 是专注于其他的事情。摆弄手指；面部表情呆板，带一丝让人反感的讥笑。你若 不断看表，应聘者会觉得你想去别的地方，尽管事实并非如此。2.4 面试官的语言规范：面试官在面试过程中应该使用书面的规范语言，尽量少

9、地使用口语，注意使用普通话与候选人进行交流。 1、轻松而愉快的开场：“欢迎您来到名嘉集团，参加本阶段的面试。”2、简单准确的介绍：“我是名嘉集团 XX 中心的面试官，我叫；坐在我身 边的是中心的经理面试官。3、良好的互动 “您应聘的职位是中心的岗位，我阅读了您的简历，您 在、方面很优秀，我们今天会进一步了解您；我们会问您一些很具 体的问题，希望您能够全面、具体的回答我们，以便我们对您的能力和是否适合 我们的公司作出判断。下面可以开始吗？”4、简短而有力的结尾 “我们要问的问题已经结束了，请问关于名嘉集团和未来 的工作，您还有什么要了解的问题吗？”如果有，进行简单的解答，不方便当时 解答的问题进

10、行婉拒。“这一环节的面试到此结束了，再次感谢你的到来。面试的结果会在日内通知 你。再见 ”第二节 面试前的准备一、对候选人简历的充分阅读和评估无论是人力资源的面试官在进行初次面谈之前还是用人中心的面试官进行 集中复试之前都应该对候选人的简历进行充分的阅读。阅读后应该进行简单的记 录，记录下简历中有疑点的地方。这些疑点可能会集中存在于以下几点：评估简历大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。 小提示 1：标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。小提示 2：假定简历中有些信息是不可信的。分析简历结构

11、简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都 比较简练，一般不超过两页。通常应聘煮 了强调自己近期的工作，书写教育背 景和工作经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表 述。在本集团应该注意既要阅读候选人的提交的简历，也要注意阅读候选人提交 的个人版的简历。小提示 3：注意简历中前后矛盾之处。小提示 4：问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。阅读信息 对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格的信息？你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗

12、？ 1.1.1.3 留心简历中的空白时间和前后矛盾之处简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能 是应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和 工作的时间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到 另一个工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作 时间与受教时间是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题 面试时问应聘者。分析应聘者经历 决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。核对表1、留心简历中的空白时间段。2、每项工作平均所用时间是多少。3、应聘者工作变动是否合情合理。4

13、、应聘者简历结构是否合理。1.1.2 评估应聘者对应聘者进行评估，应将工作岗位对胜任力维度的要求标准至少提炼出五类来。还要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。 1.1.2.1 设定评估维度标准例如应聘者能够讲一种或多种外语的重要性如何？工作是否要求应聘者具 备电脑操作能力？你是否愿意为其他方面皆优秀的应聘者提供电脑培训机会？ 能够满足所有标准的理想人选会非常之少，所以在选择面试人选时应留有回旋余 地。面试者：在考虑是否要面试某些应聘者之前，你应该设定好工作要求的“基 本类”和“优先考虑类”标准。标准举例教育：你对应聘者所受教育水平的要求多高？肄业者是否可以考虑？是 否需要研究生学历？

14、工作经历：是否需要特定工作技能？是否要求应聘者带来大量有价值的 新关系？电脑应力能力：是否必须具备基本电脑操作技能，是否要求所有应聘者 熟悉你公司所用的软件？如不熟悉，公司能否提供培训？沟通谈判技巧：是否要求应聘者具备较强的沟通能力丰富的谈判经验？出差：是否要求定期长时间出差。 1.1.2.2 征求同事意见对是否给予应聘者面试机会犹豫不决时，不要轻易拒绝，可以征求集团同事 的意见，他们可以是你信任的人，也可以是将要同该新雇员一同工作的人。别人 的看法比较客观，可能会帮助你面试一个看似不合适而实际上适合空缺岗位的 人。另外同事可以为这种应聘者提供其他工作机会。1.1.2.3 与同事谈论应聘者对是

15、否面试某些应聘者犹豫不决时，可听取同事的意见，他们可能会指出你 忽视的应聘者具备的一些优势。小提示 7：给被拒绝的应聘者寄信时，态度要谦恭有礼。1.1.2.4 对候选人的笔迹进行简单的观察，详细内容见笔迹鉴别人格判别参考 表。对于有亮点的简历可以多留意一些，对于平平的简历可以适当减少些时间和 精力。二、充分了解应聘岗位的情况仔细研读岗位说明书，详细了解该岗位对候选人任职资格中学历、资格证 书、岗位工作年限、工作内容等要素的要求，以便在面试过程中充分地与候选人 进行交流。如果时间充足，可以对该岗位直线领导的工作风格和所工作团队的工 作氛围进行简单的了解。在面试的过程中再考察一下候选人的风格和特质

16、，如果 相差很大，也要慎重考虑。这些因素都有可能导致候选人入职后很快地离职。三、自身的准备参加面试前对着装和仪容进行整理，平静自己的心情，安排好工作，尽量不 要出现其他突发事件，告知员工尽可能不要在面试时打扰自己；手机调至静音或 震动状态，以免过大的铃声惊到候选人；准备好记录工具。第三节面试官的注意事项一、面试评估中的误区及避免方法像我只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，或都喜欢佛教艺术，都喜欢吃榴莲等等都是“像我”效应。面试官在给候选人评估的时候可能分数就要比别 人高一些。这个误区基本上去不掉。避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是

17、看谁 更像我。晕轮效应有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺 点太突出了，以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕 轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他 缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。避免方法：没办法去根。只能时刻提醒自己，如果候选 人的某个亮点太亮了，就必须把它淡化，并刻意地去挖掘他 背后那些信息。相比错误比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错

18、误。 遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了 这就是相比错误，s 相比错误的关键就是以人比人。避免方法：以职位来比人，以围度来比人， 而不要用人来比人。1.3.1.4 首因和近因效应一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效 应的错误。而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不 住他们，这叫首因。记住离你最近的，

19、发生事情最近的，这叫近因。 这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很 专业的面试笔记。1.3.1.5 盲点如在招聘总经理秘书的时候，面试官发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我 不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。冷静地想一想，粗心对于人力资源总监来说不是最致命的，因为它不在五个 考查的围度里面。人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与 人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺 点是对这个职位是致命的。二、面试过程中的注意事项1.3.2

20、.1 做完整的记录面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记 实际上是可以有效地避免很多误区。所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越 清楚。做笔记的时候有一些注意事项：在面试计划上直接做记录用简短的话把他回答的案例、故事记下来要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么不要犹豫不定、左涂右改建议做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录， 切不可当场下结论。因为你要面试很多人，在面试没有结束之 前，你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到所有的面 试结束，再一一对比这些记录，你才能知

21、道谁更合适，谁不合 适。1.3.2.2 全神贯注地倾听倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的部门经理：在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是；然后他又接着说。这表 明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着 问什么。为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。有很多地方适用“二十八十”的定律，如 80%的病假来自于公司内 20%的员 工，就这么几个人爱请病假占了 80%。又如 80%的精力是读报纸 20%的版面。80% 的销售利润来自 20%的关键客户等等。面试也有一个“二十八十”的法则。比如 说经理用 20%的时间问问题，然后让候选人用

22、80%的时间来回答，因为经理从倾 听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。建议倾听也是一种学问，请注意以下倾听陷 阱：打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言信号处理信息不当打断谈话很不礼貌地打断谈话：“你刚才说什么，你再说一遍”，或者“你说的就到 这儿，你对下一个问题怎么看？”很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程。显得太忙面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签 字，这些都是要不得的。只挑想听的听 这是最严重的一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，设好五个围度，其中与别人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团队合作眼睛就一亮。但是只听他说团队

23、、沟通，你会忽视他背后很多的真相，其实可 能除了他说的这两点，其他都证明他并不适合这个职位。忽略非语言的信号 面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表达应聘者的意思，决不能忽略。处理信息不当面试的时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太合适，这个人 我不想要。不要当场处理这样的信息，而整个面试应着重于倾听和做记录。1.3.2.3 掌握面试的速度通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。那么，谁是主动 呢？主考官是主动，他负责掌握面试的速度。但是，我们又强调要给候选人留有 一定的机会。那怎么掌握呢？就是千万

24、不要说这样的问题：“请你谈谈你自己。” 而应该从简历中找出疑点，专把主动权完全掌握在你手中。总结性的问话 当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总结 性的问话把他的谈话带过去。运用肢体语言 同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话的时候辅以不同的肢体语言会造成不同的信息传递效果：手心向下 正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。手心向上 收到这个信息的时候，接收者的反应是：

25、“他没听够，我接着再说吧。”这是在邀请对方继续的暗示。短暂的停顿 对方收到的信息是：“面试官还没听够，他不说话，我还得再说一段。”1.3.2.6 审视自己的不良形体语言听与听到有天壤之别。注意观察自己不注意听别人讲话时所表现出的不良形 体语言。只有注意到自己有什么不良形体语言，你才能有意识地在面试过程中去 尽量避免。防御坐姿：如果面试者如此面对应聘者双臂交叉胸前、身子后倾应 聘者会觉得面试者对他们所讲的不予接受。面试者保守的形体语言表明他的思想 也是保守的。漫不经心：如果面试官在面试过程中，注意力分散，手抚下巴，一副若有所 思的神情。被面试者会认为面试者对他们缺乏热情。第二章 面试法及结构化面

26、试法在面试中的 使用第一节面试法介绍一、STAR 方法是衡量面试中所提出的问题是否有价值的标准STAR 是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个 角，用图示表示就是：STAR 方法 其中：是 Situation，情景，即候选人当时完成一项工作任务的具体背景是什么样的，是在什么样的行业背景、组织背景、工作背景下完成的这项工作任务。例如，招聘一名业务代表，候选人声称自己是企业的销售冠军，那么我们要了解得 问题情境就包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率 等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获 知所取得的业绩有多少是与应聘者个

27、人有关，多少是和市场的状况、行业的特点 有关。同时还要了解他其他的同事完成了多少，整体行业的而平均水平等。是 Target，目标。面试官要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些 工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作 经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职 位，更好使工作与人配合起来。是 Action，行动，候选人采取了哪些行动。了解工作任务之后，继续了 解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作 的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我 们可以进一步了解他的

28、工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得 的信息。是 Result，结果，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是 不好，好是因为什么，不好又是因为什么。如果面试官所提问的问题都能够用这四个角度回答出来，那么这个问题就是 一个好问题。以下是面试法的举例。二、正确和错误的提问方法错误的问法正确的问法(1)你是怎样分派任务的？是分派给 已经表现出有能力完成任务的人呢， 还是分派给有兴趣完成该任务的人？ 或者是随机分配？(1)请描述一下你是怎样分派任务的， 并举例子说明。(2)你觉得人生中最大的激励是从金(2)你认为什么是生活中最大的激励？钱还是从工作中获得？为什么这样说？(3)你的

29、前任主管是一个严厉的人还(3)你如何评价你的前一任主管？请你是一个随和的人？举一些具体的实例来说明。(4)你的团队沟通能力好不好？(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通 的？请举例说明。(5)在今后的职业生涯中，你会继续在(5)你的中长期职业发展计划是怎样这个领域工作还是会做一些别的事？的？第二节结构化面试法结构化面试是面试方法中的一种，在细致全面的职位分析基础上，针对岗位 要求的要素提出一系列设计良好的问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综 合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对 方略，并做出量化分析的和评估；同时结合个人简历等资料，提出对每个个体需 要着重考

30、察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位 适应性和个人素质。目前被广泛应用于人员招聘活动中。一、结构化面试的内涵结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标 准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。结构 化面试的一项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使 用相同的评价标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质作出相应的 评价。二、结构化面试的特点2.2.2.1 面试问题多样化面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求的知识、技术和能力，也可以包括应试者工作经历、教育背景；可以让应试者对某一问

31、题发表见解 或阐述自己的观点。2.2.2.2 面试要素结构化根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重(如附表所示)。同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素(或考察要点)，并给出答题要点(或 参考答案)，供考官评分时参考。2.2.2.3 评分标准结构化具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。如附表所示，“评价要素”是对每一测评要素的描述；“权重”是该要素的水平刻度；“评分标准”是观察 要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。2.2.2.4 考官结构化一般考官为 3-5 名，依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，

32、具体负责向应试者提问并总体把握面试的 进程。2.2.2.5 面试程序及时间安排结构化结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般在 30 分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在 5 分钟左右。三、结构化面试的测评要素结构化面试测评要素的确定应依据对面试的具体要求(如面试达到的目的、 职位的具体要求等)而定。一般有以下三大类：一般能力逻辑思维能力：通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联 系、本质特征及变化规律的能力。语言表达能力：清除流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、 叙述事情的能力。领导能力计划能力：对实际工作任务提出实施

33、目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能 力。决策能力：对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。 组织协调能力：根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。人际沟通能力：通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力 创新能力：发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。 应变能力：面对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力第三节校园招聘中的结构化面试指导书一、技术类岗位应届生的结构化面试指导书主要背景了解 教育背景研究生毕业院校起至年月专业班级名次 大学毕业院校起至年月专业

34、班级名次 其它的教育/培训 1. 您学得最好的几门课是什么？为什么？您最感兴趣的几门课是什么？为什么？注:班级名次是指以下几种情况:第一名、前五名、前四分之一、前二分之一或其它，另外应指明班级人数。 工作背景/社会实践工作/经验日期 2 您主要参加的社会实践工作是什么？您的主要工作职责/责任是什么？在实践中您的收获是什么？3 您对您的工作最喜欢的方面是什么？最不喜欢的方面是什么？为什么？责任心勇于承担责任，敢于面对自己的失误和不足 主要行动：1 不推卸责任2 不强调客观理由3 严格要求自己 行为类问题1.请举一个例子说明别人都不愿意做的某件事您却愿意做。说明一下当时的情况，为什么没有别人愿意做

35、？ 你为什么做了？回顾一下，你当时是否可能做别的选择？2.你个人认为在外企工作最需具备的是哪些要素？为什么？3.你是如何做到学校的 XX 职位的。情景/任务行动结果逻辑思维能力（空间想象力）在感觉、知觉、表相等感性认识基础上，运用概念、判断和推理等思维形式 揭示事物的本质，以表达认识现实的结果主要行动：1 善于推理与演绎2 对空间几何形体进行分解、组合并正确分析其位置关系和数量关系 行为类问题1.请说出一块砖头的作用，越多越好。2.你喜欢看哈里波特吗？最喜欢哪一部？哪一个角色？为什么？3.你认为你的工作中所遇到的哪类问题必须是必须让上级知道的，为什么？情景/任务行动结果解决问题能力能够主动发现

36、问题，并寻找行之有效的解决方法 主要行动： 1 有条不紊2 坚持（面对复杂问题，不妥协）3 整合资源行为类问题 1.假如你现在长跑比赛过程中，你头脑里会想些什么？2.当你提出的解决方案没能如预期的那样起到作用，你发现后会怎样处理？为什么？3.你最喜欢看哪一类的电视节目？这类节目中你可获取什么样的知识？是否运用到生活实践中来？结果 如何？情景/任务行动结果面试结束书1.附加的信息 问缓冲问题： 给你两分钟，请你仔细考虑，你还有什么优点我们没有谈到？ 利用缓冲问题时间，回顾记录。 让应聘者回答缓冲问题。 2.职位/组织/地点 提供有关职位、组织和地点的信息。假如你是最后一位面试官，确保应聘者已经了

37、解了 这些信息。（注意那些与应聘者宣称的动机和偏好相匹配和矛盾的地方。） 给应聘者机会问问题。（把问题记录在这里。） 3.结束面试 告知应聘者招聘的以下步骤。 感谢应聘者。二、财务类岗位应届生的结构化面试指导书主要背景了解 教育背景研究生毕业院校起至年月专业班级名次 大学毕业院校起至年月专业班级名次 其它的教育/培训 1 您学得最好的几门课是什么？为什么？您最感兴趣的几门课是什么？为什么？注:班级名次是指以下几种情况:第一名、前五名、前四分之一、前二分之一或其它，另外应指明班级人数。 工作背景/社会实践工作/经验日期 2 您主要参加的社会实践工作是什么？您的主要工作职责/责任是什么？在实践中您

38、的收获是什么？3 您对您的工作最喜欢的方面是什么？最不喜欢的方面是什么？为什么？组织计划能力（系统思维）对事物、事件做出轻重缓急的安排的能力 主要行动：1 PDCA2 统筹安排3 考虑全面4 目的清晰1.你最近在学校组织或策划过大型活动吗？具体是什么活动？是如何组织的？结果如何？2.你是否经常发起和同学，朋友的聚会？在这样的集体活动中你经常扮演什么角色？最终大家的对你的感觉 如何？3.描述您在校时承担 XX 职务时的任务计划?是怎样完成的？结果如何？情景/任务行动结果主动性采取及时的行动；采取行动完成要求之外的目标；积极主动。 主要行动：1 快速反应2 独立行动3 超出要求 行为类问题1.你最

39、近曾向其它人推荐过新点子吗？（你的点子是什么？结果如何？）2.当你被安排了不属于自己工作范畴的工作时，你会怎样处理？为什么？3. 在同一个项目中,如果你的工作已经提前完成, 而其它相关流程中的同学还在赶时间, 你并不熟悉他 们所做的内容, 你会怎么样?情景/任务行动结果关系管理（沟通能力）能够有效影响他人、整合资源，以达到自己的目标。 主要行动：1 主动沟通2 鼓励分享3 冲突管理4 积极 行为类问题1.如果在一次集体大会上，你不得不就某一敏感话题进行讨论, 你会如何处理?为什么？2.如果你需要跟一个你没有任何好感的人进行沟通，来完成你被安排的任务，你会如何处理？为什么？结 果如何？3.如果你

40、在学生会讨论会议中与对你的工作计划起决定作用的人发生了很大的意见分岐, 你会如何处理? 为什么？情景/任务行动结果责任心勇于承担责任，敢于面对自己的失误和不足 主要行动：1 不推卸责任2 不强调客观理由3 严格要求自己 行为类问题1.请举一个例子说明别人都不愿意做的某件事您却愿意做。说明一下当时的情况，为什么没有别人愿意 做？你为什么做了？回顾一下，你当时是否可能做别的选择？2.你个人认为在外企工作最需具备的是哪些要素？为什么？3.你是如何做到学校的 XX 职位的。情景/任务行动结果原则性能够以职业准则和客观事实为依据，不为他人所左右，严格按照职业准则办事 主要行动：1 敢于说不2 坚持原则3

41、 用事实说话 行为类问题1.请举例说明，您曾经承诺某件事情，但情况发生变化使得您很难或无法完成，面对这样的状况您采取 了哪些措施，结果如何？2.你周围的朋友都是什么类型的？3.如果你已经习惯了用同一种方法去处理一个问题，而且你认为这种方法很好用，你是否会花时间和精 力去考虑改变？为什么？情景/任务行动结果数字分析能力对数字敏感，注重数据和事实的分析，寻找和识别不同信息间的联系，确认问题的根本 原因主要行动：1 用数据说话2 数字分析 行为类问题1.当你接到一个新的委任，你必须去预算这个工作所需要的资源和时间筹备因素，你会从哪几个方面去考 虑？2.除了修路，架桥之外减少塞车的方法还有什么？越多越

42、好。3.在你担任校 XX 职务时，你是否有过向学校提出节约成本的建议并被采纳的经历，请具体描述。情景/任务行动结果严谨思维严密，做事谨慎、细致 主要行动：1 思维缜密2 全面思考3 实事求是 行为类问题1.举个例子说明，您曾经“超越职责”去完成某项工作任务的情形。您做了些什么？为什么“超越职责”？ 结果怎样？您还会再这样做吗？2.是否遇到过你的全部计划因未能预见的情况而被打乱的情形？你对此做了什么？最终结果如何？3.吸烟有害健康，但烟草业对国家的税收有很大的贡献，你如何看待政府采取的禁烟措施？为什么？情景/任务行动结果面试结束书4.附加的信息 问缓冲问题： 给你两分钟，请你仔细考虑，你还有什么

43、优点我们没有谈到？ 利用缓冲问题时间，回顾记录。 让应聘者回答缓冲问题。 问附加问题。 5.职位/组织/地点 提供有关职位、组织和地点的信息。假如你是最后一位面试官，确保应聘者已经了解了 这些信息。（注意那些与应聘者宣称的动机和偏好相匹配和矛盾的地方。） 给应聘者机会问问题。（把问题记录在这里。） 6.结束面试 告知应聘者招聘的以下步骤。 感谢应聘者。三、营销类岗位应届生的结构化面试指导书主要背景了解教育背景研究生毕业院校起至年月专业班级名次 大学毕业院校起至年月专业班级名次 其它的教育/培训 1 您学得最好的几门课是什么？为什么？您最感兴趣的几门课是什么？为什么？注:班级名次是指以下几种情况

44、:第一名、前五名、前四分之一、前二分之一或其它，另外应指明班级人数。28主要背景了解工作背景/社会实践工作/经验日期 2 您主要参加的社会实践工作是什么？您的主要工作职责/责任是什么？在实践中您的收获是什么？3 您对您的工作最喜欢的方面是什么？最不喜欢的方面是什么？为什么？关系管理（沟通能力）能够有效影响他人、整合资源，以达到自己的目标。 主要行动：1 主动沟通2 鼓励分享3 冲突管理4 积极 行为类问题1.如果在一次集体大会上，你不得不就某一敏感话题进行讨论, 你会如何处理?为什么？2.如果你需要跟一个你没有任何好感的人进行沟通，来完成你被安排的任务，你会如何处理？为什么？结 果如何？3.如

45、果你在学生会讨论会议中与对你的工作计划起决定作用的人发生了很大的意见分岐, 你会如何处理? 为什么？情景/任务行动结果团队合作主动与他人合作、积极帮助他人、共享信息最终达成团队目标 主要行动：1 顾全大局2 共享信息3 协助意识4 求同存异 行为类问题1.你在校学生会的工作很努力，也出很多成绩，但主任对你的赏识似乎总是没有别的同学高，你怎么办？ 为什么？2.请回想一下，在处理某件事情时你与你所在系学生会其他成员意见不统一，您是如何处理的？结果怎 样？3.你认为在活动项目集体跳大绳中，起最主要作用的是哪个位置？为什么？情景/任务行动结果成就导向（执行力、主动性）有明确坚定的挑战性目标，并有为之奋

46、斗的强烈愿望和行动。 主要行动：1 目标明确2 有雄心3 坚韧不拔4 积极行动5 从成功中获得动力 行为类问题1.请说一说您曾经怎样在困难的条件下从事工作（比如时间急迫，竞争压力或是彼此矛盾的工作要求）？ 压力来自什么地方？您怎样处理的？2.你认为成功的决定性因素是什么？你认为自己具备其中的哪些?请具体描述。3.你会怎样看待校学生会主席和系学生会主席的不同职位？为什么？情景/任务行动结果收集信息能够有效开发信息渠道，获得信息，并对信息进行有效加工，为决策提供依据 主要行动：1 兴趣广泛2 挖掘信息3 善于归纳4 信息敏感 行为类问题1.你最喜欢看哪类书籍？请具体到书名，作者。为什么？2.除了应

47、聘本事业部外，你是否应聘了其他部门或其他公司的职位？请具体描述。3.请讲述你在 XX 职位工作上的一次经验，最终结果如何。情景/任务行动结果承受压力（环境适应力）能够自我调节和激励、采用有效的方法释放压力，在不同的环境压力下都能保持较好状态。 主要行动：1 自我调节2 善于倾诉3 适应环境4 乐观5 情绪稳定 行为类问题1.你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？为什么？2.你怎样看待央视二套的挑战主持人节目？为什么？3.你觉得体育项目攀岩主要考验的是什么？你是否具备？为什么？情景/任务行动结果面试结束书7.附加的信息 问缓冲问题： 给你两分钟，请你仔细考虑，你还有什么优点

48、我们没有谈到？ 利用缓冲问题时间，回顾记录。 让应聘者回答缓冲问题。 问附加问题。 8.职位/组织/地点 提供有关职位、组织和地点的信息。假如你是最后一位面试官，确保应聘者已经了解了 这些信息。（注意那些与应聘者宣称的动机和偏好相匹配和矛盾的地方。） 给应聘者机会问问题。（把问题记录在这里。） 9.结束面试 告知应聘者招聘的以下步骤。 感谢应聘者。四、管理类岗位应届生的结构化面试指导书教育背景研究生毕业院校起至年月专业班级名次 大学毕业院校起至年月专业班级名次 其它的教育/培训 1 您学得最好的几门课是什么？为什么？您最感兴趣的几门课是什么？为什么？注:班级名次是指以下几种情况:第一名、前五名

49、、前四分之一、前二分之一或其它，另外应指明班级人数。主要背景了解 工作背景/社会实践工作/经验日期 2 您主要参加的社会实践工作是什么？您的主要工作职责/责任是什么？在实践中您的收获是什么？3 您对您的工作最喜欢的方面是什么？最不喜欢的方面是什么？为什么？组织计划能力（系统思维）对事物、事件做出轻重缓急的安排的能力 主要行动：1 PDCA2 统筹安排3 考虑全面4 目的清晰 行为类问题1.你最近在学校组织或策划过大型活动吗？具体是什么活动？是如何组织的？结果如何？2.你是否经常发起和同学，朋友的聚会？在这样的集体活动中你经常扮演什么角色？最终大家的对你的感觉 如何？3.描述您在校时承担 XX

50、职务时的任务计划?是怎样完成的？结果如何？情景/任务行动结果主动性采取及时的行动；采取行动完成要求之外的目标；积极主动。 主要行动：1 快速反应2 独立行动3 超出要求 行为类问题1.你最近曾向其它人推荐过新点子吗？（你的点子是什么？结果如何？）2.当你被安排了不属于自己工作范畴的工作时，你会怎样处理？为什么？3. 在同一个项目中,如果你的工作已经提前完成, 而其它相关流程中的同学还在赶时间, 你并不熟悉他们 所做的内容, 你会怎么样?情景/任务行动结果关系管理（沟通能力）能够有效影响他人、整合资源，以达到自己的目标。 主要行动：1 主动沟通2 鼓励分享3 冲突管理4 积极 行为类问题1.如果

51、在一次集体大会上，你不得不就某一敏感话题进行讨论, 你会如何处理?为什么？2.如果你需要跟一个你没有任何好感的人进行沟通，来完成你被安排的任务，你会如何处理？为什么？结果 如何？3.如果你在学生会讨论会议中与对你的工作计划起决定作用的人发生了很大的意见分岐, 你会如何处理?为 什么？情景/任务行动结果团队合作主动与他人合作、积极帮助他人、共享信息最终达成团队目标 主要行动：1 顾全大局2 共享信息3 协助意识4 求同存异 行为类问题1.你在校学生会的工作很努力，也出很多成绩，但主任对你的赏识似乎总是没有别的同学高，你怎么办？ 为什么？2.请回想一下，在处理某件事情时你与你所在系学生会其他成员意

52、见不统一，您是如何处理的？结果怎 样？3.你认为在活动项目集体跳大绳中，起最主要作用的是哪个位置？为什么？情景/任务行动结果交流能力 影响力 主动性得分: 第四节 基于胜任维度的行为描述式招聘面谈一、行为描述式招聘面谈的定义行为事件访谈的本质是透过应聘者讲述的有效和无效工作事件，看出应聘者 是否具有从事特定工作的素质或能力。在面谈过程中，招聘者让应聘人在指定的 范围内报告出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘 人的真实情况。二、行为描述式招聘面谈有以下优点与传统的招聘面谈相比，行为描述式招聘面谈有以下优点：2.4.2.1 行为描述式招聘面谈基于己有的素质模型和描述各种素质

53、的行为说明，面谈者对于应聘人的回答能够作出比较客观的判断。2.4.2.2 在行为描述式招聘面谈中，应聘人需要报告自己过去的工作事件，而且 要描述这些工作事件是有效的还是无效的。招聘者通过应聘人在以前工作中的表 现来系统地预测他未来的工作业绩，这便大大增加了招聘面谈的针对性。 2.4.2.3 行为描述式招聘面谈集中应聘者在过去的事件中作出的具体行为，招聘 者很容易判断应聘人素质的高低。2.4.2.4 在行为描述式招聘面谈中，由于应聘人被要求讲述具体的事件以及自己 在其中的表现，而非想象其会怎么做。应聘人很难杜撰出一件事来。而行为描述 式招聘面谈由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人的实际工作

54、能力，从 而加强了招聘面谈的区分度。三、胜任力维度解析及可使用问题2.4.3.1 思维能力 思维能力的定义：思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析推理就是在理 解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关 的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理；归纳思维就是 将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题 或存在的模式。思维能力最常见的行为指标包括： D、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断。 C、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识

55、迅 速发现问题的实质。 B、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 A、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。思维能力的判断可以通过应聘者对具体的问题如何进行分析和思考来进行 判断。也可以通过智力测验来判断。成就导向的定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某 种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向最常见的行为指标包括： D、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力 达到优质标准。C、努力将工作做得更好，或

56、达到某个优秀的标准(能达到)。 B、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达 到这些目标而付诸行动。 A、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较 大利益，甘愿冒险。测试成就导向可以使用的问题： A、请您讲一件事说明你在工作中精益求精的？当时是怎样的情况？- S你当时要完成的任务是什么？-T你要达到的正常标准是什么？-确认他 是否在追求更高标准你完成的任务到达什么水平？-R您当时是怎样完成该工作的？-A你这样作是出于什么想法呢？-考察 成就动机你经常以这种方式工作吗？-是否为常规行为 因为我们希望应聘者给出的事例具有常规性，这样以便我们判断他

57、到公司的真实 表现。B、你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？当时您是在怎样的情况下接手该工作的？当时你从事的是什么样的任务？当时工作或产品处于什么样的情形？你为什么要对它进行改进？你采取什么方法改进它？改进之后有哪些优点？别人对你的工作有何评价？ 2.4.3.3 团队合作团队合作的定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其 他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的 团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产 品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群 体。团队合作最常见

58、的行为指标包括： D、在工作中单独作业，不愿意与他人沟通。 C、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 B、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌 握的技能传授给其他成员。 A、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或 鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛 测试团队合作可以使用的问题： A。请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？任务完成后，你的合作者如何评价你？

59、B.请告诉我一件你给同事提供技术上帮助的事例。当时对方遇上什么样的困难？他怎么找到你帮助解决这个问题？你提供什么样的帮助？你的帮助取得什么样的结果？你的同事如何评价你的帮助？ 2.4.3.4 学习能力学习能力定义：是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取 的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解， 善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新 发展和动向比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的 产品开发或整个产业可能产生的影响。学习

60、能力大致有以下几个层次的表现： D、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人 学习。C、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 B、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能， 从而尽快适应新的工作要求。 A、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。 测试学习能力可以使用的问题： A.你能够想到你最近完成的工作，它可以反映出你运用新技术去解决工作中遇到 的问题吗？ 当时是怎样的情况？ 那是什么样的问题？ 你用了什么新技术？ 你是如何学会这种技术的？ 使用这种技术取得了什么样的结果？ 这种技术与你通常使用的技术相比，有哪些优点