某集团内部控制手册的范本

1、 .wd. .wd. .wd.某集团内部控制手册初稿二一二年十一月目录 TOC h z t 内控题目章,1 HYPERLINK l _Toc534482755第一章总则 PAGEREF _Toc534482755 h 4HYPERLINK l _Toc534482756第二章董事会的工作流程 PAGEREF _Toc534482756 h 5HYPERLINK l _Toc534482757第三章监事会工作流程 PAGEREF _Toc534482757 h 11HYPERLINK l _Toc534482758第四章高级管理层工作流程 PAGEREF _Toc534482758 h 16HY

2、PERLINK l _Toc534482759第五章董事会下专业委员会工作流程 PAGEREF _Toc534482759 h 21HYPERLINK l _Toc534482760第六章战略规划管理流程 PAGEREF _Toc534482760 h 29HYPERLINK l _Toc534482761第七章全面风险管理业务流程 PAGEREF _Toc534482761 h 38HYPERLINK l _Toc534482762第八章企业文化管理流程 PAGEREF _Toc534482762 h 45HYPERLINK l _Toc534482763第九章人力资源管理流程 PAGERE

3、F _Toc534482763 h 50HYPERLINK l _Toc534482764第十章货币资金管理业务流程 PAGEREF _Toc534482764 h 84HYPERLINK l _Toc534482765第十一章采购业务管理流程 PAGEREF _Toc534482765 h 117HYPERLINK l _Toc534482766第十二章低值易耗品管理业务流程 PAGEREF _Toc534482766 h 126HYPERLINK l _Toc534482767第十三章固定资产取得管理业务流程 PAGEREF _Toc534482767 h 130HYPERLINK l _

4、Toc534482768第十四章固定资产管理业务流程 PAGEREF _Toc534482768 h 135HYPERLINK l _Toc534482769第十五章固定资产处置管理业务流程 PAGEREF _Toc534482769 h 143HYPERLINK l _Toc534482770第十六章无形资产管理业务流程 PAGEREF _Toc534482770 h 148HYPERLINK l _Toc534482771第十七章融资管理 PAGEREF _Toc534482771 h 156HYPERLINK l _Toc534482772第十八章担保业务 PAGEREF _Toc534

5、482772 h 167HYPERLINK l _Toc534482773第十九章预算编制管理业务流程 PAGEREF _Toc534482773 h 176HYPERLINK l _Toc534482774第二十章运营分析与预算调整管理业务流程 PAGEREF _Toc534482774 h 185HYPERLINK l _Toc534482775第二十一章关联交易管理业务流程 PAGEREF _Toc534482775 h 190HYPERLINK l _Toc534482776第二十二章工程工程管理业务流程 PAGEREF _Toc534482776 h 203HYPERLINK l _

6、Toc534482777第二十三章投资业务管理流程 PAGEREF _Toc534482777 h 253HYPERLINK l _Toc534482778第二十四章子公司、参股公司管理业务流程 PAGEREF _Toc534482778 h 263HYPERLINK l _Toc534482779第二十五章业务外包流程 PAGEREF _Toc534482779 h 278HYPERLINK l _Toc534482780第二十六章财务报告信息流程 PAGEREF _Toc534482780 h 288HYPERLINK l _Toc534482781第二十七章信息系统管理业务流程 PAGE

7、REF _Toc534482781 h 298HYPERLINK l _Toc534482782第二十八章内部审计管理业务流程 PAGEREF _Toc534482782 h 308HYPERLINK l _Toc534482783第二十九章内部控制有效性评价管理业务流程 PAGEREF _Toc534482783 h 319HYPERLINK l _Toc534482784第三十章税务管理业务流程 PAGEREF _Toc534482784 h 327HYPERLINK l _Toc534482785第三十一章印章管理业务流程 PAGEREF _Toc534482785 h 352总则内部控

8、制手册的目的为符合?企业内部控制 基本标准?要求和进一步完善现代企业制度和法人治理构造，确保*集团公司以下简称“公司各项管理和业务工作标准、有序的进展，加强公司自身的风险管理，编制本?内部控制手册?以下简称为“手册，作为建设、执行、评价及验证内部控制的依据。内部控制手册的内容内部控制是受企业董事会、管理层和其他职员共同作用，旨在为实现企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告的可靠性、提高经营效率和效果、促进企业实现开展战略等控制目标的提供合理保证的过程。完善的内部控制体系和内部控制制度，是约束和标准公司管理行为的准那么，是减少风险的重要措施。内控手册，不是一个新构思、新创新的体系，而是在公司现

9、有的内部控制和管理制度的基础上，按照?企业内部控制 基本标准?的要求将各部门、各岗位的内部控制过程集合成较为系统的书面化的文档，它涵盖了内部控制的五个方面，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、持续监控，表达了企业内部控制的标准、原那么和要求。在日常的生产经营活动中，随着公司内外部环境的不断变化，公司将不断更新和补充手册内容，制定详细的业务操作层面的作业指导细则，提高手册的可操作性与指导作用，以期使其日臻完善。内部控制的遵循和适用范围内控手册所记录的内部控制适用于公司总部及所有分、子公司。公司各部门每年定期对照内控手册的规定，检查本部门的内控执行情况，进展自评。同时审计部执行独立的内控鉴

10、定程序，参照内控手册要求展开内控评审工作，并结合部门的自评结果，审核、鉴定公司整体内控的执行情况。根据各部门自评和审计部的审核结果，为管理层年终的企业内部控制的自我评估提供依据。董事会的工作流程业务目标确保董事会的设立及工作程序符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求；明确董事会的职责权限与汇报关系，提高董事会的决策效率；确保董事会的设立及决策机制符合公司开展战略。业务风险董事会的设立、工作程序不符合国家法律、法规和公司章程的要求，可能遭受外部处分、经济损失和信誉损失；董事会职责权限设立不清、越权管理，导致决策低效和舞弊、欺诈行为的发生，使公司遭受经济损失和信誉损失；董事会决策不符合公司开展

11、战略，使公司遭受经济损失。业务范围董事会的设立与审批、董事会职责权限确实定与审批、董事会会议议案确实定与审批。业务步骤流程董事会的设立与审批根据?西安曲江文化产业投资集团章程?和?西安曲江文化产业投资集团董事会议事规那么?规定，公司依法设立董事会，董事会成员为五人。董事长由西安市委、市政府任免；公司设副董事长一人，副董事长、董事由西安曲江新区党工委任免，报市委组织部备案。并根据?公司法?相关规定办理。董事每届任期为三年，可连选连任。董事会设董事长一人。董事长为公司的法定代表人。董事会职权确实定与审批董事会职责权限确实定董事会的职责权限由?公司章程?规定，董事会行使决定公司的经营方针和投资方案；

12、决定公司的年度财务预算方案、决算方案职权等八项职权。董事会职责权限变更的审批董事会职责权限如果发生变化，那么需要以变更?公司章程?的形式来加以确定。首先由公司相关部门提出拟修订的公司章程议案；其次由董事会以会议表决的方式审议该项议案；如果该项议案审议通过，那么提交西安曲江新区管理委员会审议，如果该项议案审议未通过，那么由相关部门重新提出修订议案。修订的?公司章程?须经西安曲江新区管理委员会审议通过后，才能开场实施。董事会会议的议事规那么董事会议案的准备在依规定发出召开董事会会议通知前，董事会办公室应当充分征求各董事的意见，初步形成会议提案后交董事长拟定。董事长在拟定提案前，应当视需要征求总经理

13、和其他高级管理人员的意见。董事会会议的召开董事会至少每季度召开一次。董事长提议或有三分之一以上董事提议时，可召开临时董事会议。董事会会议由董事长召集和主持；董事长因故暂不能履行职责时，可授权一名董事召集和主持。召开董事会定期会议和临时会议，董事会办公室应当分别提前十日和五日将盖有董事会办公室印章的书面会议通知送达全体董事和监事，以及总经理、其他高级管理人员。非直接送达的，还应当通过 进展确认并做相应记录。情况紧急，需要尽快召开董事会临时会议的，可以随时通过 或者其他口头方式发出会议通知，但召集人应当在会议上做出说明。董事会议案的审议董事会实行一人一票的表决制。董事会议以出席董事会的多数票通过即

14、为有效。董事会作出有限决议的决定人数，不得少于董事会人数的五分之三，否那么视为无效决议。相关制度目录?公司法?企业内部控制 基本标准?企业内部控制配套指引?西安曲江文化产业投资集团章程?西安曲江文化产业投资集团董事会议事规那么?主要的控制点董事人选的审批董事会职责权限变更的审批董事会会议议案的准备与审批董事会决议执行效果的监视与审核检查资料董事任职批准文件董事会会议纪要董事会会议实施情况报告业务流程图董事会工作流程图监事会工作流程业务目标确保监事会各项工作符合国家法律、法规、部委规章和公司章程的要求；保证监事会顺利履行监视职责，保障公司利益。业务风险监事会工作流程不满足相关法律法规要求，可能导

15、致公司发生违法违规行为、受到外部处分；监事会履行职能不力，可能导致公司利益受损。业务范围监事会的设立与审批、监事会的职权确实定与审批、监事会的议事规那么业务步骤流程监事会的设立与审批根据?西安曲江文化产业投资集团章程?和?西安曲江文化产业投资集团监事会议事规那么?规定，公司依法设立监事会，监事会成员为五人。其中西安曲江新区管理委员会委派三人，职工监事两人，监事会主席由西安曲江新区管理委员会指定。董事、经理及财务负责人不得兼任监事。监事的任期每届为三年。监事任期届满，由西安曲江新区管理委员会决定更换或连任。监事会的职权确实定与审批监事会的职责权限由?公司章程?规定，监事会行使检查公司财务；对董事

16、、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进展监视；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时董事会四项职权。监事会的议事规那么监事会会议提案在发出召开监事会定期会议的通知之前，监事会应当向全体监事征集会议提案，并至少用二天的时间向公司员工征求意见。在征集会议提案和征求意见时，监事会应当说明监事会重在对公司标准运作和董事、高级管理人员职务行为的监视而非公司经营管理的决策。监事提议召开临时会议的，应当通过监事会或者直接向监事会主席提交经提议监事签字的书面提议。监事会会议召开监事会定期会议和临时会议，监事会应当分别提前十日和五日将盖有监事会印章的书面会议通知

17、，通过直接送达、 、电子邮件或者其他方式，提交全体监事。非直接送达的，还应当通过 进展确认并做相应记录。 情况紧急，需要尽快召开监事会临时会议的，可以随时通过口头或者 等方式发出会议通知，但召集人应当在会议上作出说明。监事会议事规那么监事会会议的表决实行一人一票，以举手投票表决或者书面投票表决方式进展。所有决议必须经全体监事的半数以上通过。相关制度目录?公司法?企业内部控制 基本标准?企业内部控制配套指引?西安曲江文化产业投资集团章程?西安曲江文化产业投资集团监事会议事规那么?主要的控制点监事任免审核监事会议案的审核监事会会议决议执行情况报告的审核合规检查及执行情况的审核违规行为调查及整改情况

18、的审核检查资料监事任免文件监事会会议纪要监事会会议决议执行情况报告合规检查及执行情况报告违规行为调查及整改情况报告业务流程图监事会工作流程图高级管理层工作流程业务目标确保高级管理层的工作符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求；提高高级管理层的工作效率和工作效果；充分发挥管理层的积极作用、决策能力，促进企业实现开展战略。业务风险高级管理层违法、违规以及不遵守公司的规章制度，可能引起法律风险，遭受外部处分，造成经济损失或信誉损失；高级管理层工作效率、决策效率不佳，可能造成商机延误，影响公司的经营效率和效果；高级管理层的积极性得不到充分发挥，决策能力、宏观把握能力的欠缺可能会影响到企业开展战略的

19、实现。业务范围经理层的聘任与解聘、总经理的工作程序、对总经理的评价、总经理联席会议和总经理办公会议规程。业务步骤流程经理层的聘任与解聘公司设经理层，在董事会的领导下，执行董事会决议并负责公司的日常经营管理。经理层实行总经理负责制。经理层设总经理1名，由董事会聘任或者解聘；设副总经理假设干名。经理层其他人员协助总经理工作，并可根据总经理的委托行使职权。总经理的工作程序公司实行总经理联席会议和总经理办公会议制度。公司建设季度、半年经济分析会和年度工作会制度，会议由总经理主持，总结季度、半年、全年生产经营及各项执行性事务落实情况，分析存在的问题，提出解决问题的措施，对下一季度、半年、年度工作进展部署

20、。公司实行总经理报告制度。总经理以定期报告季报、中报、年报方式向董事会报告工作。总经理应保证报告的真实性和完整性。董事会或者监事会认为必要时，总经理应按照董事会或者监事会的要求报告工作。对总经理的评价对总经理及经理层其他人员的绩效评价，由董事会委托薪酬与考核委员会负责组织，评价结果由董事会确定。评价分年度评价与任期评价。董事会对总经理及经理层其他人员的绩效评价是确定经理层薪酬以及其他鼓励的依据。总经理联席会议和总经理办公会议规程会议的准备集团公司行政部负责总经理联席会议和总经理办公会议的筹备工作。各单位呈报的总经理办公会议题和总经理联席会汇报材料须于会前一日报送集团公司行政部。会议的召开总经理

21、联席会议和总经理办公会议每月召开一次，召开时间为每月的第三个工作日。如因工作需要，总经理办公会议可以召开临时会议。总经理联席会议和总经理办公会议由集团公司总经理主持会议。总经理因故不能参加会议时，可委托常务副总经理主持会议。总经理联席会由集团公司总经理、副总经理、总经理助理、副总会计师和集团公司本部各部门负责人以及所属公司负责人构成；总经理办公会成员由集团公司总经理、副总经理、总经理助理和副总会计师构成。总经理联系会会议和总经理办公会的决议程序总经理联系会会议和总经理办公会议研究决定问题，遵循民主集中制原那么，在发扬民主的基础上，由总经理提出主导决策意见，并形成会议决议和纪要，以备督查。会议精

22、神的落实总经理联席会议和总经理办公会议一经形成决议，相关责任部门必须严格贯彻决议精神，及时执行决议内容。各责任部门应在适当时候，把决议实施过程与结果向集团公司领导作以汇报。各责任部门对总经理联席会议和总经理办公会议决议的执行情况，将作为对部门工作进展考核的重要依据。相关制度目录?公司法?企业内部控制 基本标准?企业内部控制配套指引?西安曲江文化产业投资集团章程?西安曲江文化产业投资集团总经理议事规那么?主要的控制点高级管理层的聘任、解聘审批高级管理层的职责确认高级管理层的考核审批总经理联席会及总经理办公会执行情况审核检查资料高级管理人员的聘任、解聘董事会文件明确高级管理人员职责分工的会议纪要高

23、级管理人员的考核文件总经理联席会及总经理办公会执行情况报告业务流程图总经理办公会及总经理联席会工作流程图董事会下专业委员会工作流程业务目标合理设置各专业委员会的职责权限和汇报关系，提高专业委员会工作效率，辅助董事会工作；确保各专业委员会的设立和工作程序符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。业务风险专业委员会职责权限设置不当或越权管理，可能导致决策不当或无效决策，影响专业委员会和董事会的工作效率；专业委员会的设立和工作程序违反国家法律法规，可能遭受外部处分、经济损失和信誉损失。业务范围董事会下设专业委员会的设立与审批、专业委员会职责权限确实定与审批、专业委员会会议议案确实定与审批、专业委员

24、会决议执行效果的监视与审核。目前，公司下设专业委员会有四个：战略与开展委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会。业务步骤流程董事会专业委员会的设立与审批董事会专业委员会的设立由董事根据董事会自身职责的需要，提出设立专业委会会的议案，由董事会以会议表决的方式进展审议。如果审议通过那么提交曲江新区管理委员会审议。董事会专业委员会委员的产生各专业委员会由3名董事组成。委员会委员由董事长提名，董事会讨论通过。委员会设主任委员一名由公司董事长提名，并经董事会任命，提名委员会主任委员由董事长担任。委员会任期与同届董事会任期一致，委员任期与董事任期一致。委员任期届满，可连选连任。委员会委员在任职期间

25、不再担任公司董事职务时，其委员资格自动丧失。董事会专业委员会委员任期内更换经董事长提议并经董事会讨论通过，可对委员会委员在任期内进展调整。当委员会人数低于规定人数时，董事会应当根据规定补足委员人数。委员会委员可以在任期届满以前向董事会提出辞职，辞职报告中应当就辞职原因以及需要公司董事会予以关注的事项进展必要说明。董事会专业委员会职责权限确实定与审批董事会专业委员会职责权限确实定董事会专业委员会的职责权限由?西安曲江文化产业投资集团章程?以下简称?公司章程?及董事会各专业委员会议事规那么规定。各专业委员会的具体职责权限请参阅各专业委员会议事规那么。董事会专业委员会职责权限变更的审批董事会专业委员

26、会的职责权限如果发生变化，那么需要以修订各专业委员会议事规定的形式来加以确定。先由董事会董事提出拟修订专业委员会议事规那么的议案，然后由董事会以会议表决的方式审议，并确定董事会专业委员会的职责权限。董事会专业委员会的议事规那么根据?公司章程?及专业委员会议事规那么规定，董事会专业委员会协助董事会工作，对董事会负责。会议的准备董事会办公室负责制发会议通知等会务工作。公司相应职能部门负责准备和提供委员会会议所议事项所需的相关资料，负责与有关部门包括委员会在议事过程中聘请的公司有关专家或者社会专家、学者及中介机构的联络。会议召开委员会根据需要不定期召开会议。有以下情况之一时，委员会主任委员应于事实发

27、生之日起3日内签发召开会议的通知：1董事会认为有必要时；2委员会主任委员认为有必要时；32名以上委员提议时。董事会办公室应当负责将会议通知于会议召开前3日特殊情况除外以书面形式送达各委员和应邀列席会议的有关人员。会议通知的内容应当包括会议举行的方式、时间、地点、会期、议题、通知发出时间及有关资料。委员会会议应由2名以上的委员出席方可举行。会议由委员会主任委员主持，委员会主任委员不能出席会议时，可委托委员会其他委员主持。委员会会议一般应以现场会议方式召开。遇有特殊情况，在保证委员会委员能够充分发表意见的条件下，经委员会主任委员同意，可采用通讯方式召开。采用通讯方式的，委员会委员应当在会议通知要求

28、的期限内向董事会提交对所议事项的书面意见。会议的议事规那么委员会会议就会议所议事项进展研究讨论，委员会委员应依据其自身判断，明确、独立、充分地发表意见；意见不一致的，其应当在向董事会提交的会议纪要中载明。委员会会议召开后，公司董事会办公室负责根据会议研究讨论情况制作委员会会议纪要。会议纪要除向公司董事会提交外，还应发送给委员会委员和公司董事会办公室、审计、财务、法律部门及有关部门和人员。委员会会议形成的会议记录、会议纪要、授权委托书、委员的书面意见以及其他会议材料按照公司有关档案管理制度保存。相关制度目录?公司法?企业内部控制 基本标准?企业内部控制配套指引?西安曲江文化产业投资集团章程?西安

29、曲江文化产业投资集团董事会议事规那么?西安曲江文化产业投资集团董事会战略委员会议事规那么?西安曲江文化产业投资集团董事会提名委员会议事规那么?西安曲江文化产业投资集团董事会考核与薪酬委员会议事规那么?西安曲江文化产业投资集团董事会审计委员会议事规那么?主要的控制点董事会各专业委员会的设立与审批董事会各专业委员会职责权限确实定与审批董事会各专业委员会会议决议确实定与审批董事会各专业委员会决议执行情况的监视与审核检查资料董事会相关决议董事会专业委员会会议提案董事会专业委员会会议通知董事会专业委员会会议记录董事会专业委员会会议决议董事会专业委员会议案实施情况报告业务流程图董事会专业委员会设立流程图董

30、事会专业委员会工作流程图战略规划管理流程业务目标通过完善的战略管理流程，保证战略管理工作的科学性、有效性和及时性，推动公司的持续安康开展；获得行业领先的投资回报率；确保战略规划符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。业务风险战略决策失误，导致公司发生重大损失，影响公司的长期开展；战略规划不符合行业开展规律，导致公司资本回报率低于行业开展水平；战略规划不符合国家有关法律、法规及公司内部规章制度的要求，可能遭受外部处分、经济损失和信誉损失。业务范围公司战略的编制、战略的实施与监视、战略规划的调整。业务步骤流程战略规划的编制公司战略规划的编制根据董事会提出的公司开展目标，公司总经理办公会在集体讨

31、论的基础上形成初步战略设想；企划部发出战略规划准备通知，公司各部门和各子公司准备并提供本单位的战略规划相关信息；公司分管领导督导企划部制订公司和子公司战略规划草案，分解战略规划目标；公司各部门和各子公司就本单位的战略开展目标提出建议和意见，形成战略规划子方案；公司分管领导督导企划部修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案；公司总经理办公会/战略委员会审议战略规划提案，并做出审议意见；公司董事会审批战略规划提案；战略规划提案经董事会审批通过后执行。公司战略合作部确定战略规划正式稿，董事长签发批准。子公司战略规划的编制公司企划部部根据公司战略规划，形成对各子公司战略规划的建议；各子公司根据自己的战

32、略调研分析，和公司企划部提交的建议，制订本公司战略规划；公司企划部审核各子公司战略规划提案，并出示专业意见；公司总经理办公会审议各子公司战略规划提案，并做出审议意见；公司战略委员会审议子公司战略规划提案，并形成决议。战略规划的实施及监视战略规划通过公司年度经营方案贯彻实施。对于公司的重大战略性事项，企划部组织进展研究分析，并在总经理办公会的指导下，与相关部门或单位共同推进实施。企划部对战略规划的实施情况进展全面监控，每年进展战略规划修订时，同时向总经理办公会提交公司战略规划实施情况分析及建议报告。公司各部门及各子公司有关规划、方案的实施情况，将作为关键性考核因素，纳入其部门公司及其负责人绩效考

33、核体系。战略规划的调整公司战略规划的调整公司企划部发出战略修订准备通知；公司各部门和各子公司提供战略修订意见及相关资料；公司企划部制订战略修订提案；公司分管领导审核战略修订提案，并出示意见；公司总经理办公会/战略委员会审议战略修订提案，并做出审议意见；公司董事会审批战略修订提案；公司企划部确定修订后的战略规划正式稿，董事长签发批准。子公司战略规划的调整各子公司在战略修订准备期间，根据行业和企业一年来的开展情况，制订本公司战略修订提案；各子公司将战略修订提案转交公司企划审核，公司企划部出具专业意见；公司总经理办公会审议各子公司战略修订提案，并做出审议意见；公司战略委员会审议子公司战略修订提案，并

34、形成决议；公司企划部根据战略委员会决议，制订对各子公司战略实施的建议。相关制度目录?企业内部控制 基本标准?企业内部控制配套指引?西安曲江文化产业投资集团章程?西安曲江文化产业投资集团开展战略管理制度?主要的控制点战略规划的编制与审批战略规划的实施及评估战略规划调整的审核检查资料战略规划编制通知公司战略规划公司董事会关于批准战略规划的决议专项规划与子公司规划公司战略规划执行情况总结分析报告 公司战略规划调整方案 战略规划调整通知 公司董事会关于批准战略规划调整方案的决议 业务流程图公司战略规划编制流程图子公司战略规划编制流程图战略规划的实施与监控流程图全面风险管理业务流程业务目标建设全面的风险

35、管理体系，满足国家法律法规和相关监管机构的要求；确保全面风险管理体系的有效运行，促进企业战略目标的实现；及时、准确的识别并控制生产运营过程中的各种风险，提高企业经营活动的效率和效果。业务风险违反国家法律、法规和监管机构的要求，可能使企业遭受外部处分及名誉损失；风险管理体系不完善或运行不力，导致企业风险管理出现漏洞，无法确保企业战略目标的实现；未能及时识别重大风险并采取有效的风险应对措施，影响企业生产经营的顺利进展或造成企业财产损失。业务范围初始信息的收集、风险识别与评估、风险管理的解决方案、风险管理的监视与改进。业务步骤流程初始信息的收集公司各部门及分、子公司广泛、持续不断地收集与公司风险和风

36、险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。在战略风险方面，广泛收集国内外公司战略风险失控导致公司蒙受损失的案例，并收集与公司相关的宏观经济政策、技术环境、市场需求、竞争状况等方面的重要信息，重点关注公司开展战略和规划、投融资方案、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、方案、目标的有关依据。在财务风险方面，广泛收集国内外公司财务风险失控导致危机的案例，收集与公司获利能力、资产营运能力、偿债能力、开展能力指标的重要信息，重点关注本钱核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。在经营风险方面，广泛收集国内外公司无视市场风险、缺乏应对措施导致公司蒙受损失的

37、案例，收集与公司产品构造、市场需求、竞争对手、主要客户和供应商等方面的重要信息，对现有业务流程和信息系统操作运行情况进展监管、运行评价及持续改进，分析公司风险管理的现状和能力。在法律风险方面，广泛收集国内外公司无视法律法规风险、缺乏应对措施导致公司蒙受损失的案例，收集与公司法律环境、员工道德、重大协议合同、重大法律纠纷案件等方面的信息。公司对收集的初始信息应进展必要的筛选、提炼、比照、分类、组合，以便进展风险评估。风险识别及评估公司各部门为风险管理第一道防线；审计部和董事会下设的审计委员会为风险管理第二道防线；董事会为风险管理第三道防线。公司各部门按照公司内控部门制定的风险评估的总体方案，根据

38、业务分工，配合内控工程组识别、分析相关业务流程的风险，确定风险反响方案。根据识别的风险和确定的风险反响方案，按照公司确定的控制设计方法和描述工具，设计并记录相关控制，根据风险管理的要求，修改完善控制设计。包括：建设控制管理制度，按照规定的方法和工具描述业务流程，编制风险控制文档和程序文件等。组织控制制度的实施，监视控制制度的实施情况，发现、收集、分析控制缺陷，提出控制缺陷改进意见并予以实施。对重大缺陷和实质性漏洞，除向部门分管领导汇报情况外，还应向公司董事会反响情况，以便公司监控内部控制体系的运行情况。配合审计部等部门对控制失效造成重大损失或不良影响的事件进展调查、处理。风险管理解决方案公司根

39、据风险应对策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具。风险管理的监视与改进公司各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进展自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送公司风险管理职能部门。公司审计部定期或不定期对各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进展监视评价，监视评价报告应直接报送董事会或董事会下设的审计委员会。此项工作也可结合年度审计、任期审计、离任审计或专项审计工作一并开展。相关

40、制度目录?企业内部控制 基本标准?企业内部控制配套指引?西安曲江文化产业投资集团全面风险管理制度?主要的控制点风险评估的总体方案确实定风险反响方案确实定重大缺陷及实质性漏洞汇报审批风险管理工作的自查报告的审批风险管理工作的监视检查报告的审批检查资料风险评估的总体方案风险反响方案重大缺陷及实质性漏洞汇报材料风险管理工作的自查报告风险管理工作的监视检查报告业务流程图全面风险管理流程图企业文化管理流程业务目标符合国家法律、法规以及公司有关企业文化建设的规章制度；统一价值观念，标准员工行为；文化建设融入企业生产经营过程中，符合企业的战略开展目标。业务风险不符合国家有关法律、法规及公司有关企业文化建设的

41、规章制度，可能导致经济损失和信誉损失；缺乏积极向上的价值观、老实守信的经营理念、为社会创造财富并积极履行社会责任的企业精神，可能导致员工丧失对企业的认同感，人心松散，影响企业整体开展和高效管理；无视企业并购重组中的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败，背离企业的战略开展目标。业务范围企业文化理念管理、企业文化制度管理、企业文化器物管理、企业文化实施管理。业务步骤流程企业文化理念管理企划部在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取子公司的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的开展起到重要的推动

42、作用。子公司应为公司企划部的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。公司总经理办公会负责对公司企业文化理念进展审议和确定；总经理办公会审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。企业文化制度管理公司企业文化制度是公司企业文化理念的表达和标准，必须与企业文化理念保持一致。公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域：企业文化核心理念标准。该制度对企业文化核心理念进展了设计，是企业思想文化塑造的基础；企业员工行为标准。该制度对企业员工行为标准进展了设计，是企业行为文化塑造的基础；企业特殊风俗制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、仪礼仪式、服饰、体态语言、工作场所相关标准做出规

43、定；在对外工作上，对企业营销观念、服务标准、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。公司企划部是公司企业文化制度的编制和监视机构。相应管理制度经公司总经理办公会审批生效后，企划部负责推动落实。企业文化器物管理公司企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。企划部是公司企业文化器物的设计管理机构，企划部组织设计单位对企业文化器物进展设计。各项设计经总经理办公会审议认可，企划部协助推动落实。企业文化实施管理公司企划部负责推动公司企业文化的实施，主管公司刊物、公司网站，组织开展公司对内企业文化宣传工作。

44、各子公司在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司企划部审核，并会同公司企划部开展工作。公司各部门和各子公司可以提议开展企业文化活动，由公司企划部研究并提案，公司分管副总经理审批后，公司企划部组织开展活动，或协助子公司开展活动。相关制度目录?企业内部控制 基本标准?企业内部控制配套指引?西安曲江文化产业投资集团企业文化管理制度?主要的控制点企业文化理念的审批企业文化制度的审批企业文化器物设计的审批开展企业文化活动的审批检查资料公司的文化理念调研批准资料总经理办公会关于企业文化制度及活动的审批文件业务流程图企业文化理念管理流程图企业文化制度管理流程图企业文化器物管理流程图人力资源管理流程业务目标及

45、时、合理地配置人力资源，确保员工队伍构造、素质与企业开展目标相适应；建设高效的鼓励与约束机制，有效开发和利用人力资源；建设科学合理的人力资源考核制度，确保能够引导员工实现企业目标；标准招聘及离职程序，引入人员聘用竞争机制，加强培训工作，提高员工道德素养和专业胜任能力。业务风险岗位设置不合理、岗位职责不清晰，不相容岗位未按规定实施别离，影响企业的整体开展；员工队伍的专业技能、职业道德、综合素质等与企业业务开展目标不相适应，影响企业长远开展；人力资源考核政策和薪酬制度不合理，可能导致企业员工流失或者业绩低下；员工业务能力或者道德素养无法满足所属岗位的要求，可能导致企业目标无法实现或者发生欺诈、舞弊

46、等损害企业利益的行为。业务范围该子流程主要描述了西安曲江文化产业投资集团以下简称“集团公司关于人力资源规划、人力资源配置方案、招聘录用管理、培训管理、员工流动与调配管理、离职管理、绩效考评及下属公司人力资源工作管理流程。业务步骤及流程人力资源规划人力资源部经理组织人员对各相关部门进展调查分析，对现有人力资源状况进展评估，包括员工年龄构造的分析和评估、性别比例的分析与评估、工作经历的分析与评估、文化程度构造的分析与评估、知识水平的分析与评估等。对未来的人力资源需求进展预测，即根据公司的战略目标和规模变化进展预测。进展人力资源分析与比较，公司在不同时期对人力资源的需求量总是在不断发生变化的，当工作

47、总量发生降低时人力资源的需求量减少；反之那么增加，人力资源部应对公司的人力资源需求量和供应量内部供应或外部供应进展分析与比较，找出人力资源供需的过剩期和短缺期。制定有关人力资源供需方面的政策和措施经过人力资源供需分析和比较，当出现人力资源供需失衡时，应制定相关的政策和措施，并报总经理审批。人力资源配置方案每年十二月份，人力资源部组织进展人力资源盘点，全面了解各部门的岗位设置、人员编制、人员到岗及人员缺口情况，最终拟就人力资源盘点报告。每年十二月份，人力资源部将下一年度?部门增员方案表?发放给各部门，由各部门部长根据本部门实际情况认真填写。人力资源部将收到的各部门的增员方案与公司人力资源盘点结果

48、进展综合平衡，拟订下一经营年度的公司人力资源配置方案草案。人力资源部与相关职能部门就该部门的人力资源配置方案草案进展讨论，最终定稿并呈报总经理批准。人力资源部根据总经理批准的人力资源配置方案开展具体招聘活动。招聘录用管理确定人员需求用人部门提交用人需求。人力资源部根据集团公司实际用人需求，整理汇总岗位空缺情况，审核后报公司领导审批。进展信息发布：主要招聘途径有公司内部招聘、媒体发布招聘信息、委托人才中介推荐、参加人才交流会、员工推荐、自荐等。初选甄选收集材料，初步甄选，并与用人部门共同确定候选人员名单。应聘者应提供以下材料：1第一学历、最高学历，相关学位证书及其复印件；2身份证及其复印件；3外

49、语等级证明；职称、执业资格证书及其复印件；4培训证明、以往工作业绩证明；5一张一寸免冠照片。组织实施笔试、测评面试和外调审查笔试由人力资源部或会同用人部门组织实施。通过笔试者，人力资源部会同用人部门组成考评小组进展测评，考察候选人的性向特征、组织协调能力、应变能力和专业能力。对通过笔试、面试测评的拟定录用员工，人力资源部对其工作经历、能力和有无重大惩罚记录进展背景调查，并形成?人事外调报告?。安排拟录用人员到公司指定的医疗机构进展体检，一般包括：物理检查、尿十项、肝功能+外表抗原、胸透、肝胆双肾B超、心电图。可以根据情况灵活确定体检时间，但最迟应当在签订劳动合同前通过体检。对体检合格者，通过人

50、事外调后，确定拟录用人员，上报公司人力资源分管领导审批。审批同意后，由人力资源部将拟录用人员资料提交总经理办公会审议，实行一票否决制，结果以总经理办公会纪要为准。对经总经理办公会同意录用的人员，由人力资源部发放?录用通知单?。被录用者报到后即正式进入试用期或考察期。报到程序：新员工首先到人力资源部报到，并由人力资源部相关负责人与之谈话，发放?入职提示?。人力资源部签发?新员工入职手续流转单?，由相关部门办理电脑设备、RTX、邮箱配置，通讯录新增、餐票发放等相关手续。新员工提供相关资料，人力资源部为其建设工作档案：在?入职提示?上，新员工签署?回执声明?；填写?员工 基本信息登记表?；并提供一寸

51、彩色免冠数码证件照片；与原单位终止或解除劳动合同关系证明书，暂时无法提供的，需出具与外单位无劳动关系个人声明。双方协商一致，签订?劳动合同?一式两份。新员工到达用人部门，部门主要负责人为新员工安排或自己担任工作指导人，帮助新员工熟悉人际环境和办公环境、配发办公用品，指导新员工进入工作状态。人力资源部会同用人部门组织新员工入职培训。培训内容包括企业文化、经营概况、管理制度、业务知识以及行为标准等。培训方式为自学与集中培训相结合。新员工所在部门领导要关注和了解新员工试用考察期工作情况。转正考核不合格的新员工不得转正。转正前要对新员工进展隔级面谈。人力资源部负责查阅组织人事档案。因员工个人原因档案未

52、转入，导致无法核实有关信息的，在到达法定最长试用期限时，可依法解除劳动关系。转正考核应当在试用考察期期满前完成，由人力资源部和用人部门共同实施。新员工转正的工作流程为：新员工在?转正审批表?上填报试用考察期间主要工作内容，并附合理化建议、岗位论文或工作总结。工作指导人填写考核和评价意见，用人部门负责人鉴定并签署意见，人力资源部进展考核谈话并签署意见。审批：用人部门分管领导签署意见后，交人力资源分管领导审批。审批同意后，由人力资源部将拟转正人员提交总经理办公会审议，审议结果以总经理办公会纪要为准。对总经理办公会同意转正的员工，由人力资源部发放?转正通知书?，并通知员工办理档案调入和社会统筹转入等

53、相关手续。用人单位可以在新员工试用考察期内，根据新员工的表现即时做出相关决定：提前转正：新员工在试用考察期间有突出的工作业绩，且试用考察期时间过半，可由用人部门提议，人力资源部审核，总经理办公会审批，提前办理转正手续。解除劳动关系：新员工在试用考察期间被证明不符合录用条件的，人力资源部和用人部门签署意见后，经总经理办公会审批，可以直接解除劳动关系。培训管理年度培训需求调查及培训方案确定人力资源部每年第四季度组织人力资源需求调查，其中包括年度培训需求调查，并发放?培训需求调查表?，各职能部门结合业务需求、员工能力评定和职业生涯规划等实际情况，填写?培训需求调查表?。人力资源部编制年度培训方案和预

54、算，报分管人力资源副总审核，总经理审批后下发各部门执行。培训实施方案的拟订与审批各培训组织部门应在培训预计实施前一个月内，拟订培训实施方案；方案外的培训事项，还需填写?方案外培训申请审批表?。方案外培训申请的审批权限如下：预算内培训报总部人力源部负责人审批，预算外培训报总部人力资源分管领导审核、公司领导审批。培训实施培训组织人员应做好培训前准备及培训过程中的组织管理；此外还应注意：1培训组织者提前到达培训现场，保证培训顺利、准时开场；2关注学员的反映，及时和讲师沟通学员的意见；3关注讲师的需求，为讲师提供必要的辅助；4内部培训期间由培训组织实施部门监视学员出勤情况，并以此为依据对学员进展考核。

55、培训完成后，培训组织部门组织培训后的评估及跟踪具体要求应在培训实施方案中予以说明，并告知参与培训的相关人员，相关参与部门应予以支持配合，培训评估及跟踪方式主要包括：1培训反响：培训完毕后，由学员通过填写?培训效果反响与评估表?来评估。2培训测试：通过知识考试和技能测试的方式来评估。3培训追踪：培训完毕后，由学员所在部门主管上级观察评估学员的行为在培训后的改变，评价培训的效果。4培训内部转化：外派培训完毕后，如无特殊情况，学员应组织培训报告会进展内部转化。内部培训完毕后，培训组织部门整理培训档案并进展相关培训费用的结算；外部培训完毕一周内，外派学员持学习汇报、评估意见以及结业证、考试成绩或其他证

56、明材料到人力资源部备案。公司培训档案包括以下三局部内容：1公司培训工作档案。包括培训范围、培训方式、培训教师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。2公司培训文件档案。主要指培训的文件资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等。3员工个人培训档案。将每位员工承受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。年度培训工作总结人力资源部每年末组织年度培训工作总结，各部门上报年度工作总结，对上年度培训工作的开展效果，包括培训预算执行情况、培训效果评估结果等。人力资源部应根据公司全年的培训工作情况，编制公司培训管理工

57、作年度总结，并以此作为下一年度培训工作方案的编制依据之一。员工流动与调配管理调动面谈人力资源部和调发开工的直接领导主持调动面谈，面谈内容应以感谢离职员工的辛勤工作、对公司现状的看法和对调发开工的建议等为主。调动审计须审计人员调动审批通过后，由审计部组织审计小组对调动人员进展调动审计。调开工作交接部门内工作交接由调发开工直管领导负责，了解调发开工负责的未完成工作的进度和在后续工作中的重点，同时还应指定一名临时交接人与调发开工交接各类工作事项、工作联系人和相关材料。部门间工作交接人力资源部协调各部门与离职员工按?工作交接通知?与财务部及其它部门的相关人员对接进展工作交接。1财务部门：备用金、未结款

58、项及发票等。2总部行政部、总部人力资源部：办公用品、办公室钥匙、借阅书籍、公司制度、餐卡；劳动合同、岗位聘任协议等。3其他部门：相关事宜。办理调动手续?员工调动申请表?经审批，并完成工作交接后，人力资源部发布调动通知，办理各项调动手续。因员工晋升、降职造成工资变化的，人力资源部审核后，在下一个发薪日之前调整为新的薪资水平。因员工调动使得原签订的劳动合同条款发生变化的，人力资源部负责及时变更劳动合同，以防引发劳资纠纷。新岗位岗前培训调入新岗位的员工由人力资源部组织岗前培训，培训合格前方可上岗。调动原因分析人力资源部每年底对当年调动人员的调动原因进展系统分析，找出共性问题，并在下一年度工作中进展改

59、善。离职管理离职提出员工提出辞职要求时，须递交?离职申请表?：1 普通员工向部门负责人提交；1中高层员工向分管领导提交。公司提出劳动合同解除要求或不续订劳动合同要求时，由提出部门或人员提交?员工辞退审批表?：1 辞退普通员工由部门部长向人力资源部提出；1 辞退部门副部长以上职位须由公司领导提出。公司有权对以下情况之一者，即时解除劳动合同，而无需事先通知员工：1试用期证明不符合录用条件的；2严重违反公司管理制度、规定和职务行为标准的；3被依法追究刑事责任的；4严重失职，对公司利益造成重大损失的。对有以下情形之一者，公司可以提出辞退要求，但应提前三十日以书面形式通知员工本人：1员工患病或非因工受伤

60、，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安排的工作的；2员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；3劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的；离职面谈辞职面谈：在对员工辞职进展审批前，上级领导应及时与之进展初步面谈，不能挽留的，员工辞职申请递交到人力资源部。人力资源部在受理员工辞职申请时，应与离职人员进展进一步面谈，了解员工辞职的真实原因、未来开展方向、对直接领导的建议和对公司管理的建议，并填写?离职面谈记录?。如未挽留成功，那么根据员工类别进展离职审批。辞退面谈：辞退申请审批通过后，人力资源部与员工