管理决策精选课件

1、第十一章 管理决策第1页，共22页。第一节 决策概述 一、决策概念与类型（一）决策定义 在组织行为学中所说的“决策”是广义的，它不仅指高层重大问题的决策，也包括小问题的决定。 决策是一种判断，是在若干方案中对一个缺乏确定性的环境情景所做的的选择。第2页，共22页。（二）决策的类型 根据程序固定性分类，决策可以分为战略性决策与战术性决策。 战略性决策是一种非程序化的决策， 战术性决策是一种程序化的决策。 根据性质分类，决策可以分为确定型决策、非确定型决策和竞争型决策。 确定型决策具有确切的客观依据，因而决策的结果精确无误。 非确定型决策具有两种以上不以决策人的意志为转移的客观状态， 因而决策人对

2、决策结果无法最后肯定。 竞争型决策指有竞争对手的决策，如军事决策、市场占领决策等都 属于这类决策。第3页，共22页。二、决策的模型经济理性西蒙的有限理性模型判断经验与偏差模型社会模型第4页，共22页。卡尼曼（Kahneman）和特夫斯基（Tversky）于1979年共同提出“前景理论”（Prospect Theory），之后这个理论不断被引用、讨论、更改和完善。 卡尼曼论证了在不确定情形下，人们的判断会因为依照“倾向于观测小样本”形成的小数法则行事，或因为对于容易接触到的信息的熟悉和对主观概率准确性的盲目偏信，而导致决策行为系统性地偏离了基本的概率论原理。 在与特维斯基的合作中，他系统地陈述了

3、“预期理论”。与公理式的“期望效用理论”相比，描述式的“预期理论”能够更好地解释“阿莱斯悖论”（Allais Paradox），并且用基于参考水平的两步决策假说解释了人们厌恶损失的心理，解决了过去“期望效用理论”不能解释人们明显的风险偏好行为。 第5页，共22页。三、决策的风格行为决策风格可以归纳为两个维度：价值取向以及模糊耐受性。价值取向主要关注的是决策者所关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。模糊耐受性的维度主要测量决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。这两种维度的高低的不同的决策风格：指导型、分析型、概念型和行为型。第6页

4、，共22页。第二节 决策制定过程和决策改进 一、决策制定的过程（一）西蒙的三阶段理论西蒙，诺贝尔奖获得者，认为决策的过程分为三个阶段：1、智力活动。包括对环境进行搜索，确定决策的情境。2、设计活动。探索、发展和分析可能发生的行动系列。3、选择活动。进行实际的选择在可能的行为系列中选择一个行为。第7页，共22页。（二）明茨伯格的三阶段理论1、确认阶段。 在这个阶段中认知到问题或者机会的产生，并且进行诊断。2、发展阶段。 在这个阶段中，个体往往会搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者是设计全新的，量身定做的解决方案。3、选择阶段。 在这个阶段中确定最终的选择方案。第8页，共22页。 （三）理性决策制

5、定过程 最优决策的制定者是理性的，是在特定的限制条件下作出最佳选择的。8步骤模型。 界定问题 确定决策标准 给标准分配权重 设计备选方案 评估备选方案 选择最优方案 7.实施方案 8.评价决策效果第9页，共22页。 决策模型是建立一系列假设基础之上的, 这些假设一般包括： 问题明晰 所有选项已知。 价值量化。 标准稳定。 无时间或成本的限制。 收益最大化第10页，共22页。二、有限理性及个体决策过程的改进 （一）有限理性决策指决策者不可能处理涉及一个问题的所有方面的信息和不同的方案，而只选择处理其关键部分。其特征是实现局部（关键部分）的最优化。但这种最优化的判断标准是决策者主观的东西，因此，其

6、实质是实现决策者的满意化。非确定问题的解决方法，只能遵循快乐原则，或悲观原则等。快乐原则是指最满意的原则；悲观原则是指损失最小的原则。第11页，共22页。（二）决策过程的改进第一，分析现状，调整决策风格使之适应相应的民族 文化和组织的评估、奖酬标准。第二，认识到个人偏好的存在。第三，把理性分析和直觉经验结合起来。第四，避免决策中的投入升级偏见。投入升级偏见是 指不考虑负面信息而在先前的决策上增加投入。第五，不要想象自己的决策风格对每项工作都适用。第六，提高决策过程中的创造性。第12页，共22页。如何激发个体创造力?首先，解决问题时应避免采用最直观的方法，这样往往就能得到独特的主意。另一种技巧是

7、罗列属性清单。在罗列属性清单的过程中，决策者能排除传统方案的主要特征，然后依次考虑备选方案的各项主要属性，并加以变化。实践中，曲线思维或横向思维也可以激发创造力，这替代了传统的纵向思维。利用创造性激励技能。第13页，共22页。第三节 群体决策一、群体决策概念 群体决策是指组织中的重大问题，在领导的主持下通过集体讨论作出最合理的决定的过程。群体决策强调信息的对称性、决策的民主性及群体的利益等。二、群体决策的问题 群体决策的两个副产品：群体思维和群体转移。 （一）群体思维 群体思维（Groupthink），也称小团体意识，为群体成员追求一致性的期望所导致的。 群体寻求一致性的规范，使群体无力采取行

8、动来客观地评估备选方案，使不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点，难以充分地表达出来。 第14页，共22页。想尽量减轻群体思维的影响，牢记五个因素：首先，强凝聚力群体比松散的群体进行的辩论更多，并且产生更多的信息，因此凝聚力是一种财富。但是凝聚力提倡意见一致，因此管理者们在与一个凝聚力型群体共事时，应当提高警惕。第二，管理者应努力追求一种开放型的领导风格。这包括鼓励成员积极参与，避免在会议刚开始时阐述某人观点，鼓励所有成员发表各自观点并且强调最终作出好决策的重要性。第三，管理者们应避免群体与外界信息隔绝。因为隔离的群体易于失去客观性、鼠目寸光。第四，管理者不要过于看重时间限制。当群体制定决策时，

9、如果群体成员感到时间压力难以忍受，他们将投机取巧，那么必然导致达成错误或者肤浅的共识。第五，管理者应该鼓励使用系统的决策流程。遵从前面章节阐述的理性化决策过程，以促进建设性批评意见的形成，全面分析所有可能的最终决策。第15页，共22页。（二）群体转移也称群体决策的冒险倾向迁移。群体的规范或压力导致群体的决策走向极端，变得更保守或更危险。事实证明，在有些情况下，群体决策比个体决策更保守。更多情况下，群体决策更倾向于冒险。有一种说法：群体使责任分散化。群体决策使得任何一个人不用单独承担最后的决策后果。因为即使决策失误，也没有一个成员能够承担全部责任，因此群体决策会更冒险。另外，大多数群体成员的偏好

10、以及企业中对冒险价值的评价等也是影响群体转移的重要因素。第16页，共22页。 三、有效群体决策的制定（一）群体决策的领导对有效决策的影响 要制定有效群体决策，群体领导须具备以下领导技能： 使问题处于一种群体能进行建设性讨论状态的能力；只提供基本事实，而不提出方案；使所有成员都能参与。要鼓励那些不太说话的人大胆发表意见；耐心等待；概括和归纳；善于提出问题；处理僵局；进行总结。第17页，共22页。（二）决策质量与接受度对决策有效性的影响决策实行后产生的客观效率称为决策的有效性。国外许多研究认为，决策的有效性取决于决策的质量和决策的认可水平，它们之间的关系可用公式表示为： EDQA ED（Effec

11、tive Decision）代表决策的有效性； Q（Quality）代表决策本身的客观质量， A（Approve）代表执行决策的人对决策的认可程度。这个公式说明，要提高决策的有效性，必须在提高决策的质量和认可程度两方面下功夫。但在实际工作中，提高质量与认可的途径却常常互相矛盾，很难协调一致。第18页，共22页。美国心理学家迈尔（RFMaier）设计了“企业决策问题四分图” Q/A类问题 与企业损益密切相关，而与员工个人利益却无直接联系的问题。 A/Q类问题 与员工个人需要密切相关，而与企业的损益又无重大联系的问题。 O/AQ类问题 与员工个人利益和企业都不密切相关的问题。 AQ/O类问题 与企

12、业损益密切相关，又与员工个人利益密切相关的问题。对于这类问题，一般采用两种决策方法： （1）由领导者或专家通过调查研究、分析判断作出决策。 （2）由领导或专家组成群体进行民主讨论，采用群体参与决策的方法。第19页，共22页。（三）群体决策技术 头脑风暴法（Brainstorming） 德尔菲法（Delphi Technique） “列名团体法”（Nominal Group Technique） 电子会议法( Electronic Meeting)第20页，共22页。复习思考题1、赫茨伯格认为决策的过程分为几个阶段？请简述。2、请简述明茨伯格基于实证研究的组织决策过程。3、请对比说明经济理性模型、西蒙的有限理性模型、判断经验与偏差模型