《电信企业营销人员的人力资源管理调查报告》

1、电信企业营销人员的人力资源管理调查报告目录摘要错误！未定义书签。 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark17 o Current Document 一，调查对象的情况介绍2 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 二，社会调查的内容2 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document （一）电信企业组织结构2 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document （二）电信企业营销人员学历情况2 HYPERLINK l bookmark25 o Curren

2、t Document （三）电信企业业务面临的挑战3 HYPERLINK l bookmark27 o Current Document .价值取向3 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document .运营战略3 HYPERLINK l bookmark31 o Current Document .企业行为转型4 HYPERLINK l bookmark33 o Current Document （四）电信企业营销人员人力资源管理现状4 HYPERLINK l bookmark35 o Current Document 1 .营销人员的职责不够清晰4 HYP

3、ERLINK l bookmark37 o Current Document 2,营销人员的知识能力结构不够完整4 HYPERLINK l bookmark39 o Current Document 3,营销人员的评价体系不够完善5 HYPERLINK l bookmark41 o Current Document 4.营销人员的激励手段不够丰富5 HYPERLINK l bookmark43 o Current Document 三，电信企业营销人员人力资源管理对策6（一）完善企业的运营体系 6 HYPERLINK l bookmark47 o Current Document （二）加强企

4、业的人力资源开发6 HYPERLINK l bookmark49 o Current Document （三）建立完善的营销人员绩效管理体系7 HYPERLINK l bookmark51 o Current Document （四）建立丰富多样化的激励体制7 HYPERLINK l bookmark53 o Current Document 四,社会调查结果及体会8 HYPERLINK l bookmark3 o Current Document 参考文献10致谢错误！未定义书签。参考文献 吴晓.营销人员的人力资源管理J.西安航空学院学报，2010, 28 :34-37.张颖.电信运营商集团

5、业务营销人员人力资源管理现状及对策研究D.北京 邮电大学，2011.3冯一娜.以人为本的营销人员人力资源管理模式分析J.现代商贸工业，2012(23) ： 119-120.4蒋蔚.涂料行业营销人员的人力资源特征研究J.现代商业， 2014(15) ：113-114.5胡慧平.营销人员的薪酬管理J.人力资源，2002 (6) ：59-60.6王宓愚.企业营销人员素质测评方法J.中国人力资源开发， 2003(10) : 25-28.7唐金花.A公司营销人员胜任力研究D.四川农业大学，2010.8潘光慎.BITL公司营销部门人力资源战略构建研究D. 2015.9王娇.企业营销人员胜任特征模型研究D

6、.沈阳大学，2015.10金雅平.人力资源管理的营销J.中国人力资源开发，2004 (3).11王娜.基于胜任力素质模型的人力资源现状分析以安利(中国)公司营销 人员为例J.网络财富，2008(9) : 79-81.12胡杰.国有企业营销人员素质测评J.人力资源，2004(10) : 16-17.13朱前邦.明基全球营销人员人力资源管理系统研究与实现D.国防科学技术 大学，2006.14张凡倍.CG证券公司营销团队人力资源规划研究D.安徽大学，2013.15张丽美.人力资源管理异化下的人员激励研究D.天津大学，2012.16刘必俊，金铭.企业营销人员可变薪酬激励机制浅析以GE消费与工业产 品集

7、团为例J.中国人力资源开发，2007(8) : 63-65.17张滨滨，陈云香.关于营销人员管理创新的探讨J.商场现代化， 2006(32) : 298-299.18周晓敏，胡悦，边洪波.论企业营销资源的优化配置J.技术经济， 2004(4) ： 37-38.19程殿玺，姚海宙,营销人员管理策略J.经营与管理，2004(5) :50-51.20李娜.金源房地产公司营销人员薪酬体系改进研究D.湖南大学，2009.21刘清泉.战略导向的营销人员薪酬体系设计J.人力资源管理， 2012(7) :71-72.22王会先.协同创新视角下的电力营销人员培训路径初探J.人力资源管理， 2013(9) :11

8、2-112,23黄惠鸿.防范营销人员流失的对策分析J.人力资源管理，2011 (10) :49-50.24谢如欢.基于平衡计分卡的民营企业营销人员绩效考评模型构建以广西A 公司为例J.人力资源管理,2016(4) ： 105-107.25符谢红，郑舟阳.职业生涯路径替代的质性研究：以资深营销人员为例J. 中国人力资源开发，2014(15) :42-50.26陈勇.浅谈如何将营销理念引入人力资源招聘工作中J.东方企业文化， 2012(20) : 70-71.27杨长清.恒远公司营销人员任职资格管理体系构建与应用研究D.中南大学,102010.28吴爱莲.H公司营销人员培训体系设计D.华中科技大学

9、，2009.王澜,人力资源管理营销在A公司售后工程师绩效考核改革中的应用D.厦门大 学，2008.11一，调查对象的情况介绍中国电信广州分公司办公室她址位于中国的南大门羊城广州，中国 广东 广州市海珠区 广州市海珠区新港中路350号之七2404,是中国电信最大的独资子公司，年收入占中国电 信股份的1/5。公司成立以来开展迅速，业务不断开展壮大，我公司主要经营主要 安装固话/小灵通，我公司与多家广州零售商和代理商建立了长期稳定的合作关系，品种 齐全、价格合理，企业实力雄厚，重信用、守合同、保证产品质量，以多品种经营特色和薄 利多销的原那么，赢得了广大客户的信任，公司始终奉行“诚信求实、致力服务、

10、唯求满意” 的企业宗旨，全力跟随客户需求，不断进行产品创新和服务改进。二，社会调查的内容在这一段的实习生活中，现在每每想起都感触颇多，为日后的生活和工作指出了一个大 致的方向。在实习中，笔者采用看，问和实践等方式对电信公司的日常管理有进一步的认识 和了解。企业使命：让客户尽情享受信息新生活战略目标：做世界级综合信息服务提供商（一）电信企业组织结构电信企业基于不同的市场建立了前后端型的组织结构，并且这种前后端的企业结构能够在这种全运营环境中具有更大的优势。（二）电信企业营销人员学历情况截止2017年，电信企业员工的学历总体构成情况如下：本科学历17人，占全行员工人数的36,其中全日制本科学历获得

11、者8人，占全行员工的17专科学历14人，占30%;低于 专科学历的其他人16人，占34。（三）电信企业业务面临的挑战电信改革至今电信市场已初步形成了中国电信、中国网通、中国移动和中国联通四足 鼎立”的主体性竞争格局。但是明确各自的价值取向、开发以战略为导向的运营模式和推动 企业行为的转型既是四大电信运营商的必然选择，也是其面临的三大艰巨挑战。只有应对好 这些挑战，电信企业才能营造出良性的竞争格局，促进电信市场的健康有序开展。.价值取向价值取向是指电信企业对组织宗旨、构想愿景以及价值观等的认知和忠诚。宗旨决定了 组织所要做的事情，阐述了组织为顾客和利害相关者所提供的利益；构想愿景那么描绘出组织

12、未来目标的明晰远景。当前，几大运营商都在提倡“做大做强做优、争做国际一流电信运营商”，这些口 号不是提得不对，而是太抽象，太雷同，难以说明各家企业内在的个性特征。好比国际一流 电信运营商也是可以分层次分类别的.里面既有地区性一流电信商，如韩国的SK,也有全球 性一流电信商如AT&下，既有专业性一流电信商如英国的沃达丰，也有综合性一流电信商， 如德国电信等。如此种种，其价值取向既具有电信企业的共性，又有其独特的追求和市场定 位，很值得电信企业借鉴。.运营战略纵观电信企业的开展，其内部运营已经先后经历了生产（投资）主导和梢售主导两个阶 段，目前正在向营销主导和战略主导两个方向转变。进入新世纪，尤其

13、是电信“一分为四”和中国电信“南北别离”以后，电信企业又进入 了营梢主导的阶段。在这一时期，各个业务领域都具备了竞争的条件，至少有两家主体可以 提供类似的业务。对客户需求的把握开始成为企业运营的导向和竞争的重点。尤其是在争夺商业集团、高端客户时，电信企业开始有意识地把客户个性化需求与企业生产能力相结合起 来，进行一定程度的线性创新。.企业行为转型企业行为概指企业各种有目的的活动。分析电信企业的竞争与开展，不仅要看其观念和 策略的变化，更重要的是要看其观念和策略能否或何时才能具体化为现实的活动。其中电信 企一业的领导行为，员工的个体行为以及整合而成的集体行为是电信企业行为的三个主要内 容。能否跳

14、出“陷阱”，以及何时才能走出传统的行为“定式”，如“以我为主、价格 至上”、“打遍天下”等，最终将决定电信企业占取先机的概率与机会。而毫无疑义，这一 点正是对几大运营商管理变革与创新的能力以及推动企业行为转型能力的考验与检验。（四）电信企业营销人员人力资源管理现状.营销人员的职责不够清晰面向客户提供有针对性、差异化的服务和产品，需要打破封闭的传统电信经营模式，这 种大的经营方向调整注定要经历一个开展和演变的过程。而电信企业运营商组织体系中的营 销人员人力资源管理还不够清晰，这仅仅是开展的第一步，单纯的组织机构调整并不能解决 客户导向经营中的所有问题。这些都应该由运营商的业务提供在企业内部由小同

15、部门负责，市场营销部门根据用户行 为的变化制定销售策略；业务研发部门根据技术开展和业务创新来制定下一步计划；技术部 门那么根据网络需求进行规划。一项业务从产生需求到最终实施，牵扯了整个业务流程，甚至 公司上下各个核心部门的集体活动，各个部门都要有人参与到流程之中，基本上首先要进行 业务需求调研和规划，然后在制定方案的过程中市场部门与网络部门充分协调，最后才能保 证业务的有效推广。但是目前因为营销人员等人的职责不够清晰，而导致当前电信企业的不 能够灵活地运转。.营销人员的知识能力结构不够完整本研究在第三章中对电信企业营销人员的的学历分布进行了调查，可以看出，资料显示 集团业务营销人员中专科以下学

16、历占到近50%的人员，通信类专业人员仅占到21%。在长流 程的全业务推广中，对集团客户销售服务人员提出了更高的要求，过去营销人员把精力主要 放在开展客户关系、为客户提供优质服务方面，而知识的储藏主要集中于标准化的移动业务, 技能主要包括与客户的沟通、协作方面。在进行业务推广时，基本上是按照单一的业务或简 单的业务组合进行销售，但目前这种条块化的销售模式已经难以适应客户需求的增长。现有的营销人员来源十分复杂，有从校园招聘的应届大专、本科、硕士研究生，有社会各行业招聘的有工作经验的人员，有从运营商内部网络部门招聘的技术背景人员，有从运营 商内部营业厅台招聘的服务经验的人员，多种多样的营销人员来源，

17、使得员工各有专长，整 体水平参差不齐。与此同时，由于全国各地市经济开展等条件所限，各省市之间的人员水平 也学历水平也存在较大差距。而全业务运营，使得集团业务营销人员在市场的推广上起着非 常重要的作用，人员的水平对于业务的拓展和推广的作用更加直接。.营销人员的评价体系不够完善缺乏人性化营销人员考核管理体系。从营销人员考核制度的内容来看，企业制定的营销 人员考核制度大多是对员工出勤率、奖惩制度、工资分配、劳动规那么等方面的限制性规定， 对营销人员考核制度的其他方面评价制度不符合劳动法或其他就业制度规定。额外营销 人员的考核制度包括无条件额外工作和个人限制等强制性规定。没有这种人性化的评价体 系，长

18、期的营销人员评价体系，会影响员工的积极性，导致员工产生反叛心态。即使在短期 内，由于劳动力市场在买方市场上，雇员也必须接受明显不公平的评价制度，但他们并不认 为企业是谋生的临时手段，也不能为企业努力工作。市场营销人员考评制度导致企业缺乏人 文考评制度的原因首先是管理人员落后的管理理念，市场营销人员管理人员考评制度缺乏正 当性。在倾向于高度集中管理的中小型企业中，管理人员，特别是企业所有者，在管理营销 人员考绩制度时遵循家长式作风，并习惯于采用控制和遵守方法。他们是自我中心的，不重 视营销人员考评制度中员工的真实感受和需求。第二，营销人员考评制度缺乏专业经验，不 了解劳动人事政策，没有劳动人事管

19、理。人们认为，一旦员工进入公司，他或她就应该是公 司的人，甚至是公司老板自己的营销人员，对系统进行评估和评价，员工必须无条件服从公 司的决定。当前劳动力市场进入买方营销人员考核体系市场，缺乏人性化营销人员考核体系 是人力资源营销来源管理中的常见现象，几乎所有企业的人员考核体系。.营销人员的激励手段不够丰富目前电信企业对于营销人员的人力资源管理中缺乏丰富合理的激励制度。奖励制度对企 业的合理性主要是由于缺乏明确的奖励和处分标准以及未知的奖励和处分而表现出来的。（1） 工资的设计有内部不公平。中级管理人员的工资是基本管理人员的几倍。技术骨干基本管理 人员与普通员工基本上相同，但责任大大增加，导致骨

20、干，即员工大量流失。基本级别管理。 还有收入分布的水平不等式。不同部门相同水平位置的工资具有单一尺度。但是，实际上， 专业技能、员工贡献和员工处理部门间问题的能力要求存在巨大差异。（2）薪酬设计在外部 没有竞争力。这家公司的才能与工资水平相比，远远低于人才市场的市场价格。（3）评价不 是正式的，与员工的收入无关。每月评价也是残废的，与员工的收入无关，对好坏是一样的。强调保险费和保险费的重要性，不重视员工的非物质激励，基本员工不购买社会保险， 只关注事故保险、员工保护缺乏、金融激励，无视注意力。三，电信企业营销人员人力资源管理对策(-)完善企业的运营体系如上所述，广州电信企业人力资源管理存在很多

21、问题，对于企业，我们不应该停下来治 疗头痛、头痛、脚痛，而应该从长远的角度来看，构建适合企业人力资源管理的操作系统。 就业管理是人力资源管理的基本环节，也是建设企业人力资源业务系统的基础。职务分析在 甄选和任命合格工作人员、制定有效的工作人员规划和人事计划、制定积极的工作人员管理 计划、提供评价、晋升和业务标准以及提高效率方面发挥着重要作用。(二)加强企业的人力资源开发认识到以人为本的思想后，企业必须完善人力资源管理机制。全面更新工作人员征聘、 考绩、薪金制度、奖励制度、工作人员培训和其他工程。与此同时，我们必须不断吸收和借 鉴外国金融公司在人力资源管理方面的先进经验，以提高人力资源管理水平。

22、员工的介绍应该表达在人力资源规划中分支机构的生存和开展离不开战略规划。人力资 源规划是指在战略规划中发挥关键作用的规划。它包括两个层次：总体规划和具体规划。第 一个问题涉及人力资源管理的总体政策、执行阶段和预算组织。该计划包括一系列计划，如 补充工作人员计划、分配计划、晋升计划、教育和培训计划等。这里主要涉及的是补充工作 人员计划，即根据人力资源计划，分支机构必须具体说明所需工作人员人数、技术要求、职 等和时间，向分支机构事务部报告，最后，分支机构进行统一审批和征聘。企业内的用人机制也要更加灵活。不唯资历、不唯关系、不唯身份，真正做到公正平等； 在岗位轮换方面，可以考虑定期如每几个月在同一部门

23、或不同部门轮换一次，要尽量实现每 一个员工都有可能得到轮换。这样，可以培养并提高员工的综合素质而且有利于发现员工的 特长，使员工的使用效率最大化。同时，通过员工轮换后的意见反应，对各部门岗位的工作 量也有一个衡量，防止岗位设置不均衡带来的工作量不均问题。另外，要实现干部任用实行聘任制，加大对中青年干部的选拔和任用。实行聘前公示制 度，对不符合学历、职称条件人员实行免职，对干部的学历和职称也是一次公开的检验。对 年龄偏大人员，可改为非领导职务人员或另行安排合适工作，改变现在支行员工年龄、学历、 职称不对称的组织结构。聘期内如果任职表现不佳，可予以解聘，真正做到“干部也能下”： 聘期满后，要进行严

24、格的考核，以决定是否可以连任。而且，实行干部聘任制还可以逐步消 除干部的行政化作风，改变重权不重才的局面，对行内的官本位思想也是一种抑制。通过干 部聘用制，逐步加大干部年轻化、知识化、专业化力度，实行干部能上能下，让潜力巨大的 中青年业务骨干逐渐挑起支行的重担。（三）建立完善的营销人员绩效管理体系如何不断提高组织和员工的绩效是现代企业人力资源领域的重点之一。随着外部竞争环 境的加强和客户需求的日益复杂，对集团企业营销人员、工作能力和管理水平的要求也越来 越高。业绩管理为调动个人员工的主动性和促进组织目标的有效实现奠定了基础。在现阶段，电信运营商集团客户工作绩效管理的主要目标有两个方面：一个是确

25、定正确的工作方向，即让员工做正确的事情，通过绩效指标吸引员工掌握关键 工作点，利用有限的资源创造关键价值，而不是在飞机上完成所有工作。二是合理地激励员 工激励工作，合理地将员工绩效与激励措施（如工资、职业开展等）联系起来。），很好地开 拓差距，使更有活力、更有能力的员工能够看到艰苦劳动的价值回报，实现以人为本的动力。绩效（绩效）评估是根据员工职位的绩效标准来评估员工在最近一段时间或过去一段时 间的绩效。评估绩效有几个原因。第一，评价在业绩管理过程中发挥或应当发挥关键作用。 第二，评价可以使高级和低级工作人员探讨解决评价中可能存在的缺陷的方法，也可以巩固 工作人员的成功经验。第三，评估可以对职业

26、规划起到很有效的帮助作用，因为员工所表现 出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的职业计划。在信息技术较为兴旺的运营商内部，大多数KPI指标都能采用基于计算机和网络的绩效 评估方式进行评估，通过公司内部多种IT系统将数据提取，例如，BOSS,BI, CRM, ESOP（集 团客户业务综合运营平台）、端到端业务系统、工程管理系统等对各类指标进行监控和评估。 基于计算机和网络的绩效评估方式简便、易行、客观，剔除了人为因素在其中的影响，更使 得员工易于接受评估的结果。对于GS指标，采用目标管理法进行评估，在目标设定的时是 同员工共同讨论确定的，通过组织战略目标的层层分解到人，对于结果的评估更主要是评估

27、 工作过程中各项里程碑任务目标的达成。目标管理的方法进行评估时较为费时、费力，也不 易衡量，经常作为长期工作过程的评估方法。对于营销人员，目标管理评估的指标应保持在 20%-30%,不易过多。（四）建立丰富多样化的激励体制从管理的角度来看，员工激励是一种管理活动，其明确目的是通过有效的说明和引导员 工的内心，激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，使他们能够满足员工的生理、心理、兴趣、 情感和其他需求动机具有目的、需求和过程的特点：目的。任何激励行为都有其目的。这个 目标可以是一个结果或进程，但必须是一个现实和具体的目标。因此，从这个意义上说，尽 管动机是普通人的管理者的工作，但任何想到达一定目的的

28、人都可以把动机作为一种手段。 需求、动力通过人的需求来加强、引导或改变人的行为，人的行为来自动机，动力来自需求, 激励活动正式影响人的需求或动机，从而加强、引导或改变人的行为，而不是被动和强迫行 为；过程，动机是一个连续不断的过程，动机是一个复杂的过程，由各种复杂的内部和外部 因素交织在一起，它继续发挥作用并产生影响，而不是一个互动和实时的过程。员工与企业之间实际上是各取所需，企业招聘员工，是为了维持自身的运营开展，而员 工进入企业，也带着一定的个人需求。因此，企业必须要试着了解员工的这些需求，才能够 有机会满足他们的需求，而一旦员工的需求得到了满足，他们在工作过程中就会保持高度的 热情。在这里引用一下马斯洛的需求层次理论，即不同的人拥有不同的需求，而同一个人的 需求也会因为一些变量因素的改变而产生相应的变化。这也就意味着，企业在设计相关的激 励制度时，最先关注的指标应当是员工的需求，举例来说，如果以年龄阶段来划分，企业内 的员工大致可以分为三类。首先，年轻些的员工更加重视人身权利以及工作环境等，中年员 工那么更加倾向于自身的职业的晋升空间，至于老年员工，他们追求稳定的工作以