广告培训整合营销管理的操作系统和应用系统

1、.：.； HYPERLINK emkt/ t _top 中国营销传播网 精彩文章保管版： 整合营销管理的操作系统和运用系统某中型企业营销管理系统重组案例中国营销传播网， 2002-09-04， 作者: HYPERLINK emkt/cgi-bin/author.cgi?author=%D5%C5%EA%AA 张戟前言 由于缺乏成熟的营销管理方式，在竞争情势的压力下，许多企业只好将希望寄托于战术性的营销谋划，经过这种“短、平、快的操作手段在短期内提高产品销量。在企业开展的初级阶段，这种方式是有效的，但现实中的问题是，企业往往以为以前获得胜利的方式同样也适用于如今或未来。这样的后果就是企业一如既往

2、地追求战术性的营销谋划手段，以此来获得企业的超速开展。结果不言而喻，采取这种运营方式的企业没有一家可以得到继续性地开展。 经过大量的实际和研讨，上海至汇营销咨询公司以为，战术性的营销谋划只是营销管理的运用系统，它发扬作用的前提是企业必需拥有完善的营销管理操作系统，只需建立成熟的营销管理方式，企业才可以拥有继续开展的根底和动力，也才干产生更加有效的战术性营销谋划。本文是至汇营销咨询公司对某中型企业的营销管理方式进展重组的一个案例，希望能给宽广企业提供一个博得继续开展的范本。 一、企业营销管理系统的构造描画 1、企业营销管理系统的组织方式引见最有代表性的三种 1以销售为中心的组织方式 2以营销为中

3、心的组织方式 3以产品为中心的组织方式 2、企业不同开展阶段的组织变化 1创建阶段：根本采取以销售为中心的营销组织方式，企业的总体规模较小，因此采取的组织方式也很简单，目的是为了快速应对市场的变化。 2生长阶段：随着企业规模和销售额的增长，单纯依托销售人员的力量已不能顺应企业快速开展的要求，而要依托整体的营销管理来博得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织方式。 3成熟阶段：企业的运营范围和产品种类迅速扩张，原有的体系无法照顾好每个产品或业务的开展，因此要在原有根底上把不同的产品划分出来，由专业部门管理，构成了以产品为中心的营销组织方式，但是依然归属于市场部管理。 3、企业开展过程中的普遍问题

4、 1组织构造精简但专业职能缺乏：发生在以销售为中心的组织方式，销售部以销售人员管理为重点，销售效力部门之下没有再细分职能部门，只是设立了职能人员，主要是储运职能，但是销售方案、物流和事务性职能那么很欠缺。 2组织构造规范但效率低下：发生在以营销为中心和以产品为中心的组织方式，部门设置比较完善，分工也比较专业，但是由于部门内部和不同部门之间需求协调的事务大量添加，呵斥对市场的反响速度降低。 3企业上级与下级职能不对称：主要发生在以营销为中心和以产品为中心的组织建立初期，由于企业总部和分部之间在责权方面的不同，呵斥上下级在执行营销方案时无法做到有效地配合。 4市场部与销售部专业性分工不明确：主要发

5、生在以营销为中心的组织方式，由于企业开展过程中的历史或遗留缘由，呵斥市场部或销售部的职能欠缺，或者该由市场部承当的职能却由销售部承当。 5组织构造不能随企业开展及时应变：发生在三种组织方式的变卦期间，企业没有及时对原有组织方式进展调整，从而呵斥管理上的瓶颈。 6人员素质无法顺应组织变革的要求：由于组织方式发生了根本性的变革，不同部门的职能范围和责权益发生了很大的转变，而原有人员却无法顺应，呵斥企业的管理任务无法按新组织架构顺畅运转。 二、某企业背景描画 1、企业性质：国有企业，正在转制之中。 2、产品种类：调味品 3、销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处 三、企业营销组织架构

6、 1、营销组织架构表示图 2、营销各部门的人员分配 1企划部：经理1人；广告人员2人；调研人员2人。 2销售公司：经理1人；办事处9个，每处1人；储运部2人。 3、营销各部门的职能要求 1企划部：受营销副总直接指点，担任：执行公司下达的营销方案；担任详细的市场推行和广告传播活动；对市场情况进展调查；对空白市场进展开发。 1广告：主要承当公司的整体宣传和区域市场的部分宣传，广告费用和决策的支配权在于企划部，办事处只能提出本人的要求或者方案，经企划部审批后由企划部直接执行或者由企划部授权执行。 2调研：主要承当对区域市场推行效果的调查，一方面了解市场的开展情况，另一方面那么对办事处的任务做出评价，

7、并由此向公司总部提供相关的报告。 2销售公司：受营销副总直接指点，担任：销售产品，完成公司规定的销售目的；开发经销商并进展管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处置销售问题，处理销售纠纷等。 1办事处：主要承当产品销售额的完成，相应地对经销商进展管理，并拥有一定比例的费用支配权。 2储运部：主要承当产品的仓储和物流配送，按照经销商的要求及时保证产品供应，防止市场的断货，充分配合销售人员的任务。 四、企业营销组织的运作方式 1、营销操作系统的运作方式 1营销操作系统的组成：该企业的营销操作系统是由企划部和销售公司构成，属于以营销为中心的组织方式。 2企划部的运作方式： 1以市场推行活动为中心任

8、务内容，主要是广告和促销。 2承当了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。 3为决策层提供营销战略规划的根据和初步方案，主要是广告和促销活动的方案，并承当营销方案的详细执行任务。 3销售公司的运作方式 1采取销售责任承包的运作方式，销售人员在一定费用的支持下，担任完成公司规定的销售目的，并由此获得根本工资和提成，提成分为两种层次：一为根本目的，另一那么为优秀目的，实行不同的提成规范。 2承当区域市场的部分常规推行活动，主要是针对经销商的炒作。 3销售人员的实践任务重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。 4销售人员只对整体销售额担任，而不对某项产品的销售额担任

9、。 5公司以销量作为销售人员的独一考核规范。 2、营销运用系统的运作方式 1市场调研的运作：由企划部担任，依托企划部人员本身的力量对一线市场进展调查，市场调研时间根据公司总部的要求确定，调研偏重于定性调查。 2广告传播的运作：由企划部担任，主要是进展媒体广告的投放方案。 3促销活动的运作：企划部担任整体的促销活动，而办事处担任区域性的常规促销活动。 4客户开发的运作：由办事处和企划部担任，但实践上根本都是由企划部在运作。 5渠道管理的运作：由办事处担任对经销商进展管理。 6人员管理的运作：由销售公司担任销售队伍的管理。 7物流管理的运作：由销售公司下储运部担任产品的仓储和配送。 五、企业面临的

10、问题和困惑 1、经销商对产品销售的关注不够，如何有效开发及管理客户 1经销商运营产品较多，对本产品的注重程度遭到影响 2经销商只注重名牌产品和差价大的产品，中档品牌那么遭到冷遇 3经销商只注重当前利益，不愿下功夫推行新产品 2、销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性 1销售人员缺乏开发新客户的热情，只好由由企划部协助开发 2销售人员只情愿经过现有客户来完成销售目的 3、销售人员业绩的增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核 1市场区域的开发不够广度和深度 2销售人员的积极性不高 4、企业面临的竞争压力日益加剧，如何提高营销推行活动的效果 1销售人员在推行方面缺乏专业性 2企划人员无法应

11、付大量的市场需求 5、销售人员对新产品推行的积极性不高，如何提高新产品推行的胜利率 1销售人员只关怀能带来最大销量的产品 2销售人员将资源倾向于销量最大的老产品 六、呵斥问题的缘由分析 1、销售人员缺乏对经销商的系统管理 1在渠道管理方面，该公司销售人员依然采取的是落后的传统方式，只注重和经销商搞好个人关系，任务重点以拉回款为中心。 2对于市场网络的完善和引导经销商做好细致的推行任务，销售人员并没有这方面的认识，公司也没有严厉的规定和要求，因此在整个渠道管理上非常粗放，当然经销商也不会自动站在厂家的立场思索，呵斥销售业绩无法大幅提升。 2、缺乏完善的销售绩效考核体系 1由于该公司实行的是责任承

12、包制度，销售人员的动力在于销售提成，虽然该公司采取了两个档次的提成规范，但由于公司缺乏综合考核规范，给销售人员的压力不够，往往销售人员倾向于用较少的精神来获得根本提成目的，不愿多付出去博得更大的收获，而这也足够让他们丰衣足食了。 2另外在销售人员的心思中，普遍存在一种“留退路的心思，由于他们知道公司每年都会提高销售目的增长的比例，假设他们的增长比例超越目的太多，会引起公司进一步提高增长比例，因此他们总是控制销售增长的节拍，只需能完成根本义务，不影响本人的提成就行了，而且这样还能保证本人的销售业绩年年递增。 3、企划部和销售部的职能分工不清 本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些任务都应该

13、是办事处的中心任务内容，但却由企划部承当了客户的开发任务，这势必使办事处产生依赖心思，企划部也不能将这份任务做好。 4、企划部对销售一线的专业支持不够 由于企划部承当了不属于本人职能范围的任务内容，占用了过多的人力和时间，呵斥无法提升市场推行方面的专业水准，外表上看是协助 了办事处，但实践上并没有给办事处带来真正营销推行方面的专业支持，无法有效推进销售业绩的进一步提升。 5、缺乏合理的营销政策 1该公司责任承包制度的中心是单纯以销量为考核目的，相应地也是单纯以提成作为销售奖励，这样的政策只会使销售人员的目光停留在短线思想上，在行为上那么呵斥销售人员只顾和经销商套交情来获得销量，并没有注重对市场

14、进展系统的推行。 2这种做法反映出该公司高层的思绪是短期的，只思索了销量的完成，而没有思索能否获得继续性的增长，同时由于没有很好地对销售人员的绩效进展综合评价，呵斥公司无法有效掌控销售人员的行为，也无法掌握市场的真正信息。 七、对该企业营销管理系统的诊断 1、营销管理操作系统的欠缺 1外表上看该公司在营销组织架构上比较合理，兼顾了市场和销售两种专业职能，但实践上这只是“有其形而无其意，两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清，表现出对市场和销售任务的职能没有明晰的认识，在实践任务中往往抓不住任务重点，自然效果不明显。 2渠道管理和市场维护应该是销售办事处的中心职责，但该公司企划部却承当了直接开

15、发客户的任务，其本意是想协助销售部门，实践上却呵斥办事处产生依赖性，而企划部本身由于人员有限，也不能够将任务做到位。 3企划部作为一个战略规划和执行部门，主要是为决策层提供专业的营销战略和营销方案，并指点和协助销售部门执行公司政策，但实践任务中企划部主要职能是执行公司的政策，这就呵斥公司高层作决策时缺乏专业部门的支持，依然是凭阅历决策的方式，无法从根本上提升公司的整体营销运作才干。 4企划部在本身建立上也不完善，一个完好的战略规划包括产品研发、产品线规划、价钱体系、渠道建立、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销方面和部分渠道方面的任务，其他部分那么完全由公司高

16、层直接操作，这就使企划部的职能没有充分得以发扬。 2、营销管理运用系统的欠缺 1缺乏成熟的分销网络建立方式：表如今该公司办事处的规模很薄弱，这种构造必需求借助经销商的力量才干运转，但该公司却采取了完全依托经销商的方式，而只需一个人的办事处也只能完全依托经销商，在当前已发生了根本变化的市场环境下，这种方式是没有生命力的。 2缺乏系统的分销网络管理方式：这就是该公司分销网络方式引发的后果，办事处不知道该如何对渠道进展管理，只能依托非常落后的方式，在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。 3缺乏系统的市场推行方式：办事处销售人员擅长的只需个人感情关系联络，对应该如何提高经销商的运营才干

17、，如何推进经销商开展市场推行，销售人员那么束手无策，而公司也不能提供这方面的方式，一切都是凭阅历行事。 4缺乏有效的销售业务管理方式：公司考核销售人员的只是一个销量，而销售人员经过什么手段来实现这个销量，公司并不知道，那么如何保证销售人员的任务是有效率的呢？如何保证销售人员做好了市场根底任务呢？现实上，该公司还真不知道究竟应该怎样来提升销售人员的任务效率和业绩。 八、该企业营销管理系统重组的突破口 1、重建营销管理方式 1调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承当起市场开发和管理的中心职能。 2明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的任务运

18、转方式，严厉规定各自的任务职责，对任务内容的专业化和规范化做出要求。 3改动责任承包的销售方式：建立完善的目的管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳定的市场根底开展。 4建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核目的，添加分销网络管理和市场维护的软性目的，重点在于市场体系的稳定。 5丰富企划部的任务职责：不仅仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在战略规划方面的专业职能，使企划部承当起市场研讨、产品研发、价钱管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策根据，强化以营销为中心的组织方式，不让企划部成为一种方式。 6加强企划部的专业人员：

19、提高企划部的专业运作才干，尤其是市场研讨、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。 7添加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利程度，维护产品的良性开展，并提高新产品上市的胜利率，建立起一个完好的产品推行体系。 2、整合营销操作系统和营销运用系统 1明确各系统本身的专业职责：企划部要承当整个营销战略规划和营销推行方案实施的职责，而销售公司要承当产品销售、网络建立、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的任务能构成一个整体。 2构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括方案流程、报告流程

20、、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要经过建立这些流程来保证营销体系的高效运作。 3对各业务流程进展优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中来处置不同业务流程之间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，经过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。 4在业务流程各环节之间建立严厉的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处置和责任处分等，防止无畏的组织内耗。 九、该企业营销管理系统的重组方案 1、营销操作系统的重组方案 1导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系

21、统，对企划部和销售公司的运作方式、组织方式、职能范围、部门设置以及运作流程等进展重新规划，以满足市场开展对企业运营的要求，为企业发明一个良好的运营环境，保证各种专业职能的良好运作。 2市场平台即企划部的规划包括：企划部的位置和组织构成、企划部的职能范围、企划部的任务内容、企划部的流程管理和互动管理、企划部的绩效评价等内容。 3销售平台即销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推行体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为中心的销售运作方式。 2、营销运用系统的重组方案 1建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬目的评价、销售心态评价、竞争情势对比评价等内容，全

22、面评价销售人员的绩效和开展潜力。 2建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目的管理、网络管理、终端管理、价钱管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的运营水准。 3建立专业的销售业务管理制度：改动对销售人员的任务要求，提高销售人员开展任务的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立结实的市场根底，建立一支顾问型、市场型的销售队伍。 4建立品类管理方式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利程度，维护每个品类和品牌的良性开展，并提升产品的综合竞争力。 十、该企业营销管理系统重组的启示 1、落后的组织方式是妨碍企业继续开展的瓶颈 随着市场的变化和企业的开展，要求企业的组织方式要相应地进展调整，无论是市场部门和销售部门，在职能范围和任务要求方面都要顺应市场的需求，在企业开展到一定阶段，影响企业继续开展最根本的要素就是企业的组织方式，而许多企业往往忽视这种企业内部软环境的建立，组织构造总是不能顺应市场的变化，从根本上妨碍了企业的开展。 2、完善的营销管理操作系统是企业各项任务高效运作的前提 营销管理操作系统也即营销系统的组织构造和运作方式，构成了企业内部的运营环境，而各项