现代项目和项目管理分析

1、管理(management)是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和创新，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织目标的过程。现代项目和项目管理分析 迅速培养称职的管理人才和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要的，也是中国社会和经济取得成功的关键 -彼得 德鲁克 项目管理是当今急剧变化的时代求得生存的关键-汤姆.彼特尔(Tom. Peter)现代项目和项目管理分析第一节 项目1、项目的定义： 项目是一个将被完成的、临时性的特殊任务。它是在多项约束条件下，需要在有序的组织下，达到多项明确目标的工作或活动系列的总称。第一章 项目与项目管理

2、现代项目和项目管理分析 三层含义1)临时任务 2)资源有限3)多目标的约束。现代项目和项目管理分析1）项目的属性 (1)一次性与特殊性 没有两个完全相同的项目，都有自己的独特之处。 1)项目一次性的成本中心。 2)项目经理一次性的授权管理者。 3) 运营层一次性的项目劳务构成。2、项目的属性现代项目和项目管理分析(2)生命周期属性一个项目都有自己明确的起点和终点，不周而复始。确定需求 进度安排 项目实施 项目评估项目论证 成本预算项目选择 验收标准 项目控制 项目总结概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段新的项目设想现代项目和项目管理分析(3)整体性与相互依赖性 项目常与组织中同时进展的其他工

3、作或项目相互作用 现代项目和项目管理分析(4)目标明确性与约束性 质量费用时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。 质量功能要求有限预算费用完成期限时间目标现代项目和项目管理分析(5)冲突属性 资源有限加上目标约束而形成的冲突 现代项目和项目管理分析 2）项目与运营的区别 1）工作性质与内容的不同 “运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。 2）工作环境与方式的不同 “运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。现代项目和项目管理分析3）组织与管理上的不同 一般运

4、营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。现代项目和项目管理分析 项 目 运 营 项 目 运 营 独一无二重复的多变的资源需求稳定的资源需求有限时间无限时间(相对)柔性的组织稳定的组织革命性的改变渐进性的改变效果性效率性不均衡均衡以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨目标之间不均衡均衡风险和不确定性经验性 项目与运营的区别现代项目和项目管理分析项目是风险型管理，而运营则基本上是稳定型的管理。 现代项目和项目管理分析请判断以下所举的例子中，哪些是项目： A.每天上班、B.现有设备改造、C.

5、同一型号电冰箱的生产、D.提高产品质量现代项目和项目管理分析第二节项目管理运作管理战略管理项目管理现代项目和项目管理分析1、项目管理的定义项目管理是以项目为对象，通过一个临时性的柔性化的专门组织，对项目进行高效率的计划、领导、组织和控制，使项目全过程的资源得到优化，从而顺利实现项目预期目标的过程。现代项目和项目管理分析定义所包含的内容项目管理的对象项目项目管理的组织特点临时性、富有柔性项目管理的手段计划、组织、领导和控制项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标现代项目和项目管理分析2、项目管理的基本职能首先，对项目的时间、人力、物力、资金等进行周密的计划。 其次，项目经理运用管理技巧

6、，调动团队每一个成员的积极性。 再次，必须平衡各方关系，化解矛盾，解决冲突。 最后，都需要进行时间控制、质量监督、费用控制等等。现代项目和项目管理分析3、现代项目管理的六要素目的（客户满意度）范围组织成本质量时间现代项目和项目管理分析4、什么样的企业需要按项目管理 采用项目管理的前提： 一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管理。 项目主导型组织：如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理。 非项目主导型组织：如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政

7、府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作（Operation）, 这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的，例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的项目。现代项目和项目管理分析5、项目管理的发展 亨利.L.甘特发明甘特图卡罗尔阿丹米基发明协调图 60年代70年代 国际p5杜邦公司关键路线法（CPM)维拉德费查计划评审技术(PERT) 图示评审技术(GERT)风险系统费用分析(RISCA)风险评审技术(VERT) 30年代现代项目和项目管理分析华罗庚统筹法网

8、络计划技术(PERT)、规划计划预算系统(PPBS)、工作任务分解结构(WBS)70年代全寿命概念 90年代 学术组织成立我国p6全寿命费用管理(LCC)、一体化后勤管理(TLS)、决策点控制(Milestone Control) 云南鲁布革水电站二滩水电站三峡水利枢纽中国项目管理研究委员会60年代战略系统80年代实践现代项目和项目管理分析始于20世纪70年代的现代项目管理有哪些新特点？(p6)现代项目和项目管理分析鲁布革水电站的启示一个工程，两种体制旧体制（1975-1984）新体制（1984-1988）投资体制资金国家无偿划拨业主责任模糊投资无底洞项目马拉松银行贷款实行项目业主负责制严格招

9、投标：投资节约40%严格合同管理施工管理没有明确的项目目标人员劳动生产率低下走进大工地脚踩人民币33人日方项目管理班子 424人中方劳务人员工期提前 122 天 日本大成公司盈利40%现代项目和项目管理分析项目管理发展展望应用范围扩展。成为新学科。计算机技术的广泛使用现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理现代项目和项目管理分析项目管理发展的趋势项目管理的全球化-合作频繁，国际共享项目管理的多元化-各行各业的项目管理项目管理的专业化-学历、非学历教育现代项目和项目管理分析现代项目管理应用的新特点 1以顾客为中心的需要 2掌握非传统的项目管理技术的需要 3扩大项目经理的管理范围现代项目和项目

10、管理分析6、项目管理研究机构项目管理 机构 英文简称知识体系认证体系 国际项目管理 协会 IPMA ICB IPMP美国项目管理学会 PMI PMBOK PMP中国项目管理 研究委员会 PMRC CPMBOK CNCB现代项目和项目管理分析项目管理知识体系及内容项目管理知识九大领域1）美国项目管理知识体系（PMBOK)现代项目和项目管理分析PMBOK将项目管理的生命周期划分为五个过程启动过程批准一个项目或阶段，并且有意往下推进的过程。计划过程界定并改进项目目标，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。执行过程协调人员和其他资源以执行计划。控制过程通过定期监控和测量进展，确定实际

11、状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。收尾过程对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的收尾。项目管理过程的这5个分组彼此界限并不分明，它们是交叠的 现代项目和项目管理分析启动控制执行结束计划现代项目和项目管理分析启动计划执行控制结束项目集成管理项目计划编制项目计划执行集成变更控制项目范围管理启动范围计划范围定义范围确认范围变更控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动时间估算、进度计划编制进度控制项目成本管理资源计划成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理组织计划人员获取团队发展项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告行政收尾项目

12、风险管理风险管理计划风险识别风险监控项目采购管理采购计划询价准备询价、比选合同管理合同收尾现代项目和项目管理分析2）国际项目管理知识体系（ICB)资源投入水平概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段国际项目管理协会将项目管理的知识划分为42个模块项目管理的生命周期划分为四个阶段现代项目和项目管理分析项目管理的每一个阶段包含五个过程：启动、计划、控制、实施和收尾。项目管理的四个阶段和五个过程的关系资源投入水平概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段启动控制执行结束计划启动控制执行结束计划前一阶段后一阶段现代项目和项目管理分析3）中国项目管 理知识体系（C-PMBOK)（1）四个阶段（2）三个层次：项目相关知识项

13、目管理相关知识项目管理的方法和工具现代项目和项目管理分析项目的成功主要依赖于： A进度计划、成本控制和项目的质量 B客户满意度 C定义客户需求时客户的妥协 D通过“镀金”超越客户的要求现代项目和项目管理分析 第2章 项目组织与项目团队背景知识组织设计的一般模式（1）机械式组织（2）有机式组织组织结构设计的各种权变因素：（1） 战略与结构（2）规模与结构（3） 技术与结构（4）环境与结构现代项目和项目管理分析1、组织的基本概念 组织是指各生产要素相结合的形式和制度，前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。 传统组织的特征是体现分派权力和责任的“指挥链”。 项目组织的明显特征是自我管理 第一

14、节 项目的组织现代项目和项目管理分析 如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。现代项目和项目管理分析2、项目的组织形式职能式项目式矩阵式 现代项目和项目管理分析现代项目和项目管理分析1）职能式项目组织形式总经理部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员 这是一种层次性组结构，主要适合于生 产运营性企业项目协调适用于规模较小、偏重于技术的项目项目协调现代项目和项目管理分析2、项

15、目式项目组织结构项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员总经理适用于规模大、项目多的公司这是一种模块式的组织结构，主要适合于开展各种一次性的项目工作项目协调现代项目和项目管理分析（1）均衡矩阵型组织总经理部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员项目协调 矩阵 型组织是一种直线型 组织与项目性组织的混合物, 这种组织既有日常运营的直线职能型组织结构(构成矩阵的列),又有完成专门 任务的项目 组织(构成 矩阵的 行)。适用于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。项目经理负责项目活动的“什么”和“何时”，即内容和时间方面，并对职能部门行使权力，而各职能部门

16、负责人决定如何”支持。 3、矩阵式项目组织结构现代项目和项目管理分析（2）强矩阵型组织项目经理总经理部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员部门经理职员职员职员副总经理这种组织与项目型组织相似。有正式的项目团队和专职从事项目工作的人员。项目经理和项目管理人员大多数是专职的。现代项目和项目管理分析这种组织与直线职能型组织相似。项目组织和项目的团队是临时性的。项目经理和项目管理人员大多数是兼职的。（3）弱矩阵型组织职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总经理项目协调现代项目和项目管理分析矩阵式项目组织结构特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工

17、有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理（3）两位经理共同享有职权 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来， 避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性缺点：造成混乱，权力争斗现代项目和项目管理分析职员 职员职员 职员 总经理项目经理主管职员 职员 职员 职员 职能主管职能主管项目经理项目经理职员 4、混合式组织结构职能主管项目经理项目B协调项目A协调现代项目和项目管理分析三种组织结构形式的比较 组织结构 形式 优 点 缺 点

18、 职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户 项目式能控制资源向客户负责成本较高项目间缺乏知识信息交流 矩阵式有效利用资源职能部门的专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力现代项目和项目管理分析项目组织结构形式及其对项目的影响 组织结构形式特征 职能式 矩阵式项目式弱矩阵 平衡矩阵强矩阵 项目经理的权限很少或没有 有限小到中等中等到大很高，甚至全权全职工作人员的比例 几乎没有 0251560509585100项目经理投人的时间 半职 半职 全职 全职 全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理 项目经理 项目管理行政人员

19、兼职 兼职 半职 全职 全职现代项目和项目管理分析影响组织选择的关键因素影响因素 职能式 矩阵式 项目式不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性 低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 高 新 高 长 大 高 单一 强 弱 强组织结构形式现代项目和项目管理分析1、强矩阵组织结构的最大优点是：A.改进了项目经理对资源的控制 B.项目队伍有个以上的老板 C.沟通更加容易 D.报告更加方便2、人们经常对弱矩阵组织结构产生的抱怨是，在弱矩阵组织结构中沟通：A.简单 B.开放而准确 C.复杂 D

20、.难于自动化3、强矩阵组织中项目经理最重要的作用是：A.沟通 B.综合 C.谈判 D.领导4、对于许多跨职能部门的活动，哪种组织结构最有效？A.矩阵型 B.项目型 C.智能型 D.任何组织现代项目和项目管理分析第二节项目经理1、项目经理概述 （1）项目管理界面项目管理界面其他组织高级管理层项目发起人客户职能经理承包商团队行政支持政府机构项目经理现代项目和项目管理分析（2）项目经理的地位 1）项目经理与部门经理项目经理部门经理通才专家决定做什么，什么时候去做决定某项任务如何去完成从整体的角度去看问题倾向于子系统的优化状态现代项目和项目管理分析2)项目经理与公司总经理 1、需要总经理的支持 2、职

21、业发展道路由高层领导决定 3、权力范围由公司的总经理决定 现代项目和项目管理分析2、项目经理的角色 1领导者：做正确的事 2管理者：把事情做好 3追随者：对上级遵从 4协调沟通者：重视与利益相关者的沟通 项目经理高级经理项目团队项目客户外部相关者现代项目和项目管理分析3、项目经理的责任和权力1）项目经理的责任：（1）对企业所应承担的责任：保证项目的目标与企业的经营目标相一致 对企业分配给项目的资源进行适当的管理 与企业高层领导进行及时有效的沟通 现代项目和项目管理分析（2）对项目所应承担的责任：对项目的成功负有主要责任 保证项目的整体性 （3）对项目小组成员所应承担的责任 为项目组成员提供良好

22、的工作环境对项目小组成员进行绩效考评 为项目小组成员的将来考虑 现代项目和项目管理分析2）项目经理的权力： (1)对项目进行组织，挑选项目组成员的权力 (2)制定项目有关决策的权力 (3)对项目所获得的资源进行分配的权力 现代项目和项目管理分析4、项目经理的素质特征1）项目经理应具备的能力: (1)人际关系能力。 争取资源支持和创造良好团队环境的需要。 (2)领导及管理能力。 有效的领导风格应具备的特征： 有清楚的领导意识和清楚的行动方向； 能辅助项目成员解决问题； 能使新成员尽快地融入团队： 具有较强的沟通能力； 能够权衡方案的技术性、经济性及其与人力因素之间的关系。 现代项目和项目管理分析

23、 团队内部的管理需要管理者有效的激励。 (3)系统观念及战略管理的能力。 项目目标的成功必须以大系统的最优为基础。 项目寿命周期的不同阶段，项目各目标的相对重要性不同 (4)应付危机及解决冲突的能力。 唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性 (5)技术能力。 项目经理是通才，能够有效沟通及正确决策。项目经理要做的只是调动、激发他们更好地完成任务。 现代项目和项目管理分析 2）项目经理应具备的素质 (1)乐观的态度。 (2)承担风险、制定决策的勇气。 (3)持之以恒。 (4)信任。 现代项目和项目管理分析5. 项目经理的挑选与培养1）挑选项目经理应遵循四条原则： （1）考虑候选人的能力：技

24、术能力、管理能力和沟通能力。 （2）考虑候选人的敏感性。对企业内部权力的敏感性、对项目小组及成员与外界之间冲突的敏感性及对危险的敏感性。 （3）考虑候选人的领导才能。 （4）考虑候选人的抗压能力。 现代项目和项目管理分析2）如何避免选择不合适的项目经理。 成熟。 假成熟：1、外表的成熟 2、在同一类型的项目中有过多年的项目经理经历 。真成熟：参与过几个不同类型的项目，而且在项目组织内担任过不同的职位。 强硬的管理作风。 技术专家。技术本身关系着项目的成败 面向用户。 培养人才的误导。 岗位轮换现代项目和项目管理分析 3）项目经理的挑选方式与程序。 由企业高层领导委派。 由企业和用户协商选择。

25、竞争上岗的方式。 现代项目和项目管理分析例: AT&T公司的项目管理背景：（1）1988年AT&T公司为了应对 行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。（2）当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。现代项目和项目管理分析已有的观念AT&T已经使用了多年的项目管理方法强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的协调被看着是一种临时性的工作对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目这种管理方式优异吗？（职能型结构）现代项目和项目管理分析新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构培养职业化的项目经理队伍建立一整套的项目管理体系提高项目经理的项目管理能力发展项目管理的职业化道路树立项目管理的职业荣誉感改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？现代