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1、泓域/二苯基甲烷二异氰酸酯(MDI)公司内部技术风险管理二苯基甲烷二异氰酸酯(MDI)公司内部技术风险管理目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110188897 一、 公司简介 PAGEREF _Toc110188897 h 3 HYPERLINK l _Toc110188898 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc110188898 h 4 HYPERLINK l _Toc110188899 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc110188899 h 5 HYPERLINK l _Toc110188900 二、 产业环境分析 PA
2、GEREF _Toc110188900 h 5 HYPERLINK l _Toc110188901 三、 统筹优化产业布局 PAGEREF _Toc110188901 h 8 HYPERLINK l _Toc110188902 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110188902 h 11 HYPERLINK l _Toc110188903 五、 信息系统风险及其管理 PAGEREF _Toc110188903 h 12 HYPERLINK l _Toc110188904 六、 技术创新风险及其管理 PAGEREF _Toc110188904 h 13 HYPERLINK l _Toc
3、110188905 七、 战略风险的应对 PAGEREF _Toc110188905 h 15 HYPERLINK l _Toc110188906 八、 战略风险的识别 PAGEREF _Toc110188906 h 17 HYPERLINK l _Toc110188907 九、 运营风险管理理论与实务的发展 PAGEREF _Toc110188907 h 31 HYPERLINK l _Toc110188908 十、 运营风险的含义及其主要内容 PAGEREF _Toc110188908 h 33 HYPERLINK l _Toc110188909 十一、 流程风险的应对 PAGEREF _
4、Toc110188909 h 39 HYPERLINK l _Toc110188910 十二、 流程风险的特征 PAGEREF _Toc110188910 h 40 HYPERLINK l _Toc110188911 十三、 发展规划 PAGEREF _Toc110188911 h 42 HYPERLINK l _Toc110188912 十四、 法人治理 PAGEREF _Toc110188912 h 49 HYPERLINK l _Toc110188913 十五、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110188913 h 65 HYPERLINK l _Toc110188914 十六、
5、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110188914 h 67公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:王xx3、注册资本:850万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-6-187、营业期限:2013-6-18至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益
6、。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要
7、素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额19999.2515999.4014999.44负债总额8350.8866
8、80.706263.16股东权益合计11648.379318.708736.28公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入36755.3529404.2827566.51营业利润8367.606694.086275.70利润总额7247.955798.365435.96净利润5435.964240.053913.89归属于母公司所有者的净利润5435.964240.053913.89产业环境分析制造业是长沙经济的基础支撑,也是长沙参与区域竞争的比较优势。制造强则长沙强。“十三五”期间,长沙要抢抓工业4.0发展机遇,以智能制造为统领,坚持产品装备智能化和工艺流程智能化
9、齐头并进,进一步筑强制造业“骨骼”、壮实制造业“肌肉”,推动“长沙制造”向“长沙智造”升级,实现制造业由大变强的新跨越。着力实施新型工业化“13518”工程,构建一个现代工业新体系,形成三个梯次发展层级,围绕五大发展目标,完善一个政策支撑体系,制定八大专项行动计划,推进新型工业化进程,加快迈入全国制造强市先进行列。到2020年,全部工业总产值达到1.8万亿元,规模工业增加值达到5000亿元以上。1、打造具有国际竞争力的先进制造业基地。全面对接“中国制造2025”,引导制造业朝分工细化、协作紧密方向发展。大力实施制造业强基工程,支持企业在核心基础零部件(元器件)、先进基础工艺、关键基础材料、产业
10、技术基础等“四基”领域加强突破,进一步提升产业核心竞争力。支持互联网、云计算、大数据等信息技术在企业全生命周期和全产业链的综合集成应用,着力提高工艺流程的稳定性,促进工业设计的自动化,推动产品质量的大提升。推进产业链细分,实现制造业企业由加工制造环节向研发设计、品牌营销等上下游延伸。健全国产首台(套)重大技术装备市场应用机制,支持企业研发和推广应用重大创新产品。到2020年,制造业重点领域智能化水平显著提升,试点示范项目运营成本降低30%以上,产品生产周期缩短30%,形成先进装备制造、汽车及零部件、食品加工、烟草工业、智能家电等优势产业集群,培育30家制造业领军企业、30个具有较强影响力的制造
11、业知名品牌。2、打造全国重要的战略性新兴产业基地。把培育发展战略性新兴产业作为我市产业结构升级、提升经济长远竞争力的关键抓手,集中力量发展壮大新材料、电子信息、新能源与节能环保、生物产业、移动互联网等基础好、潜力大、带动强的战略性新兴产业,加快推动产业规模化、集群式发展。大力优化新兴产业发展环境,依托国家战略性新兴产业区域集聚发展试点优势,充分发挥产业政策导向作用和产业投资基金作用,创新财政资金支持方式,构建符合战略性新兴产业发展需要的信贷制度,加大对新兴产业关键技术攻关、重大项目建设、收购兼并等方面的支持力度。推进重点园区硬件设施和服务体系的专业化升级,突出抓好移动互联网、节能环保、生物医药
12、、电子信息等省级特色“园中园”建设,显著提升集聚战略性新兴产业的能力。到2020年,战略性新兴产业增加值占地区生产总值比重达20%。3、打造中部地区未来产业发展的先行区。瞄准未来科技革命和市场需求,着眼有质量的稳定增长和可持续的全面发展,着力发展北斗导航、航空航天装备、3D打印、机器人等一批有优势、有潜力的未来产业,构建梯次发展的产业结构和新一轮产业竞争的先发优势。大力支持未来产业强化自主创新能力,加快突破关键核心技术。支持组建未来产业联盟,鼓励提供公共技术研发、检测认证、知识产权与标准化等服务,积极推动未来产业新技术、新产品的示范应用,鼓励有条件的企业积极向未来产业领域转型发展。“十三五”期
13、间,未来产业增加值年均增速达20%。4、提升传统产业市场竞争力。以品牌建设为重点,大力推动技术进步、联合重组和特色发展,让符合产业发展政策、有生命力的传统产业“老树发新芽”,形成新的市场竞争力。支持烟花爆竹产业向安全、优质、环保方向发展,鼓励新工艺、新技术的研发和产业化,建立较为完整的机械化、自动化标准体系,创建国家级出口烟花爆竹质量安全示范区。推动建材化工产业大力发展符合绿色建筑要求的新型建材及制品。支持服装家纺产业瞄准国内中高档市场和国外新兴市场,大力拓展高端设计、个性化订制等领域,进一步拉长产业链,建设中部地区重要的服装家纺制造和贸易基地。统筹优化产业布局(一)培育壮大产业集群结合各地产
14、业特色,形成分工合理、优势突出、差异化发展的石化化工产业布局,提升产业集群发展水平,推动化工产业与相关传统产业及战略性新兴产业等多产业协同并进。1.炼化一体化产业集群以漳州古雷石化基地和湄洲湾石化基地为中心,依托泉港石化工业园区、泉惠石化工业园区、古雷港经济开发区等主要产业集中区,发挥现有石油化工、有机原料、合成材料等中上游产业优势,推进原料深加工。2.化工新材料产业集群依托福清江阴化工新材料专区、泉港石化工业园区、泉惠石化工业园区、连江可门经济开发区、石门澳化工新材料产业园等产业集中区,加快石化中下游产业链的化工新材料和精细化学品发展,重点发展高性能聚乙烯、高性能聚丙烯、EVA、己内酰胺、P
15、A6、PA66、MDI、TDI等产品。3.鞋服新材料产业集群依托福州临空经济区、连江可门绿色纺织产业园,莆田市秀屿区,泉州市晋江市、石狮市及惠东工业园区,漳浦万安工业园等产业集中区,重点发展新型化学纤维、功能纺织材料及其他功能材料等,完善化纤、棉纺、经编等鞋服上游产业链,打造具有全球竞争力的现代纺织鞋服新材料生产基地。4.氟新材料产业集群依托邵武金塘工业园区、上杭蛟洋工业园区、三元黄砂新材料循环经济产业园、清流县氟新材料产业园等产业集中区,重点发展高端含氟精细化学品、环保型制冷剂/发泡剂、高端含氟聚合物及制品、特种氟化盐等产品。5.锂电新材料产业集群依托古雷港经济开发区、泉惠石化工业园区、福鼎
16、市龙安化工园区、邵武金塘工业园区、江阴化工新材料专区、连江可门经济开发区、厦门海沧台商投资区、上杭蛟洋工业园区、漳浦万安工业园、明溪县工业集中区等产业集中区,重点发展正极材料、负极材料、隔膜、电解液等。6.化学原料药产业集群围绕“化工原料医药中间体原料药药物制剂”产业链条,依托泉港石化工业园区、江阴原料药集中区、邵武金塘工业园区、莆田市海峡两岸生技和医疗健康产业合作区、明溪县工业集中区、浦城浦潭生物专业园(化工集中区)、漳州高新区等产业集中区,重点发展化学原料药、医药中间体、化学创新药生产项目。(二)优化化工园区规划布局规范化工园区(集中区)设立、标准化建设和认定,鼓励存量化工企业向化工园区搬
17、迁转移。相关地市进一步完善化工园区(集中区)规划,明确园区产业发展定位、方向,宜重点发展的主导产业链。依托龙头企业发展上下游关联度强、技术水平高、绿色安全可控的企业和项目,进一步补链延链强链,加快打造各具特色、差异化发展的高水平园区。指导各地科学设立和建设化工园区(集中区),做好园区认定和管理工作。引导产业资源要素向园区集中,促进化工园区(集中区)高质量发展。(三)加强化工园区基础设施配套加快化工园区(集中区)配套设施建设,完善园区工业用水、电力电网、天然气管道、污水处理厂、公共事故应急池,加快工业用气、用热、公共管廊、危化品运输车辆停车场等公用工程建设。加大应急救援能力建设投入,统筹规划化工
18、园区应急队伍建设。鼓励化工园区(集中区)建设科技企业孵化器等平台,加快建设检验检测认证、标准计量、研发孵化等公共服务平台。支持建设石化化工产业相关产品的国家级和省级质检中心、特种设备检验工作站,提升石化化工检验检测机构的技术能力和水平。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目
19、的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。信息系统风险及其管理随着信息技术的发展,企业借助计算机系统支持日常经营运作和管理越来越广泛。如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信息管理;使用电子邮件,文件服务器等手段进行公
20、司内外部信息的传递和沟通;利用互联网,进行网上宣传、网上调查等开拓市场;使用客户关系管理系统,收集客户资料,分析客户需求,制定公司营销策略等。信息系统包括一般信息系统和应用信息系统。信息系统风险包括系统的适用性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等。企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分。其中,自动化成分涉及信息系统本身的运行风险,人工成分涉及信息系统操作风险。(1)信息系统运行风险。信息系统运行风险指系统本身存在的不确定性。例如,信息系统的不稳定,信息系统本身设计中的漏洞等。(2)信息系统操作风险。即使信息技术使自动化控制达到很
21、高程度,人工因素仍然会存在于各种信息系统当中。而人工因素的参与,必然带来不确定性。例如:在未得到授权的情况下访问数据,或处理了不正确的数据,或对数据进行了不恰当的修改等。技术创新风险及其管理技术的先进性是一个企业竞争力的核心。技术创新风险是指企业在经营过程中由于所拥有的专有技术方面的因素的不确定性导致经营失败的可能性。1、技术创新风险存在的主要领域技术创新风险可能存在于以下领域。(1)技术的先进性。企业所拥有的技术是否具有独特优势,是否已被市场所淘汰。(2)技术的可靠性。在规定条件下和规定时间内无故障地发挥其特定功能的概率。(3)技术的合规性。本企业所拥有或使用的技术,与国家产业政策方向是否一
22、致,技术与国际、国家和行业标准是否相符合。(4)技术的市场可接受性。一项技术是否为使用者接受,决定了其市场前景。2、技术创新风险的来源(1)技术领先地位的不确定性。对大多数企业而言,均很难一直保持在同行业同领域中的领先地位。特别是在知识经济时代,科技发展迅速,这种时效性越来越短。如果企业失去技术领先的地位,其高收益将降低或失去,从而增加企业的风险。影响技术领先地位的因素可进一步分为三方面原因。其一,技术本身的特点。如果技术与产品或服务直接相关,即技术凝结于产品的性能结构或服务方式中,随着投入市场,可能被其他企业所模仿。如果仅存在于企业内部,则可能继续保持领先地位。此外,技术本身的先进程度也会影
23、响到竞争对手的模仿能力,如果具有较大的先进性,则竞争对手需要更长的时间来模仿。其二,外部环境的影响。如果竞争对手实力较强,则可能短期内取代本企业的技术优势,反之,则需较长时间。法律保障制度的完善程度也会影响到被模仿的可能性。其三,企业自身保密工作的有效性。在技术开发,生产或销售过程中,如果十分重视技术保密工作,可以减少技术资产被窃取的危险,从而维护技术优势。(2)社会环境的变化。外界变化对企业技术收益的实现可能产生很大的影响。例如,市场对技术的接受程度,技术会否过于超前以至于不被顾客所接受,法律法规的变化等。一个极端的例子是,如果美国食品药物管理局规定禁止出售任何形式的基因食品和药品,那么将会
24、直接影响到从事基因药物和食品研制企业的经营。又如,不符合汽车尾气排放标准的汽车,可能无法在市场上出售。战略风险的应对为了减少战略风险发生的概率,降低其损失程度并有效地对风险加以利用,依据风险的性质和战略风险的管理目标,主要有以下几种战略风险应对策略。1、风险回避回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略,通过回避战略风险源,进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性,在回避风险的同时,也失去了市场机会。2、风险降低降低策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于
25、,战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性,而战略风险回避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。3、风险分担战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本(如保险费、盈利机会、担保费和利息等),采取某种方式(如:参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等)将风险损失转嫁他人承担,以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略不同的是,战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存在的战略风险的联系,而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。4、风险接受如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时,可以采取风险自担
26、和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱策略不同之处在于,战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险,而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施,以改变风险事件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用,或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进行,有计划计提风险基金,如呆账损失、大修理基金等,这适用于损失较小的风险。企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异,依据上述战略风险管理策略而选用合适的战略风险应对技术,主要有4种,即:多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险应对技术时,一般是将好几种战略风险应对技
27、术组合起来以确保收益/成本下的边际利益最大化。战略风险的识别企业战略的形成,经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段,战略风险正是从这一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中,每个阶段的战略任务不同,呈现出的战略风险也是不同的,它们共同构成了企业战略风险的整体。(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。(1)企业不清楚自己经营的领域,企业的业务是什么?企业管理者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,从而给企业经营带来巨大风险。(2)企业不清楚自己的使命是什么?因而企业愿景就不能激发员工的
28、积极性、主动性及创造力。(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,对员工也不能形成重大挑战。(4)企业的愿景不是基于未来客户需求,目标市场,针对企业自己经营中存在的问题来拟定的,不具有一般性和普遍性,而中国目前许多企业的愿景都是口号,内容空洞,形式主义严重。(二)制定企业战略目标的风险识别合理的战略目标是基于企业未来35年的市场分析、行业分析、企业发展方向等问题进行认真分析的基础上,经过各种战略目标方案比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础,它决定了企业的架构,必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组织架构和业务流程的基础,又是设计各个业务
29、单元和各个部门经理工作的基础。战略目标由8个关键领域组成:市场、创新、人力组织、财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一项业务首要的是能产生顾客,因此需要有一个市场目标。企业必须能进行创新,否则将会被竞争者淘汰,因此需要有一个创新目标。所有的业务依赖于三项生产要素:人力资源、货币资源和实物资源,因而必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效使用,如果企业想要存活下去,这些资源的生产力必须提高,这就导致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的,因而必须对业务所导致的环境影响负责。Drucke
30、r由此争论道,企业必须要有关于社会责任方面的目标。最后,他说企业还须树立利润目标否则任何其他目标都达不到。所有这些目标都将产生成本,招致损失,只有靠业务所产生的利润来弥补。与这些目标相联系,隐含着五个主要的风险领域:这些目标与公司战略结合不紧密;这些目标未能覆盖到公司的关键业务领域;这些目标不精确;在达到这些目标时,缺乏相应的管理经验;与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。(三)企业战略分析的风险识别战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分析得出一系列战略依据和条件假设,再根据这些依据和假设制定出战略方案。因此,战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,从中选择和确定对
31、企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因素之间的关系,形成正确合理的战略假设,关系着后续的战略选择和战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素或是对战略的边界条件做出了错误的判断,就会产生战略假设风险。以20世纪80年代美国汽车业为例,日本车在美国市场的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年两年间,美国汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失,究其原因,主要是美国汽车制造商对顾客需求的判断出现失误,当许多顾客的需求已经转向简便、经济型的交通工具时,美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设计,这是一种典型的战略假设风险,其结果使相当数量的美国汽
32、车企业最终无法摆脱破产倒闭的命运。(四)企业战略选择的风险识别战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程,战略选择过程也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。1、企业竞争战略的风险识别(1)成本领先战略可以使企业具有成本优势,但同时也使企业投资较大,退出壁垒增高,导致企业高层管理者把自己的注意力集中于降低成本,而忽视企业外界环境的变化,给企业带来风险。(2)由于科学技术发展很快,在行业内出现了新的成本更低的竞争对手,因而对原有企业形成威胁。(3)由于高层领导注意力集中于降低
33、成本,而忽视企业的安全及环境保护,出现了员工伤亡及环境污染,受到政府及相关部门的处罚或停产,形成企业风险。(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料,成本会提高,若成本上升超过了产品差异化所取得的利润,企业将面临亏损。(5)顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的,若超过了顾客支付的极限,顾客就转而去购买成本领先战略的产品,这会对实施差异化战略的企业形成威胁。(6)实施产品差异化战略,其产品市场占有率不高,也会对企业经营形成威胁。(7)集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差,经营风险较大。(8)当市场发生变化,市场上出现新的替代产品时,集中战略的产品需求量下降,企业受到严重冲击。(9)
34、当消费者偏好发生变化,消费观念更新,社会环境的变化及其他原因造成目标细分市场的替代,导致市场结构性变化,则集中战略优势消失,形成企业的风险。2、企业多元化战略的风险识别(1)企业实施多元化战略,使高层管理者在各业务领域间的协调工作大大复杂化,精力分散,使管理效率降低,反而使企业绩效降低,形成企业的风险。(2)企业进入新的业务领域,面临缺乏经验,缺乏必要的人才和技术资源,还要克服进入壁垒,使企业面临新的风险。(3)企业实施多元化战略,分散了企业资源,使主业得不到充足的资源支持而陷入困境,造成企业风险。(4)企业多元化战略对管理者素质要求较高,企业多元化往往是以企业管理者的经营能力来决定的,而主要
35、不是由其他客观因素来决定的。企业管理者经营能力不高,企业又实施多元化战略,造成企业风险。(5)企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高,国内外大量学者研究结果显示,企业多元化战略与企业绩效没有必然的内在联系。3、企业纵向一体化战略的风险识别(1)纵向一体化会提高企业在行业中的投资,从而增加商业风险。(2)纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵,同时也降低了企业满足客户需求的灵活性,这会给企业带来风险。(3)纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡,造成企业经营的被动,使企业面临风险。4、企业集团的风险识别(1)我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公司,目前母公
36、司还担负着政府社会职能,造成母公司现代企业制度建设相对滞后,母子公司体制冲突严重,使企业集团面临风险。(2)集团内部结构调整不完善,子公司之间或母子公司之间存在同业竞争,集团群体优势难以发挥,集团内成本中心想成为利润中心,利润中心想成为投资中心,母子公司不能一体化运作,企业集团内部重组任务繁重,使企业集团面临风险。(3)受地方政府或部门干预,我国大型企业集团有计划经济体制的惯性,行政手段管理的影响较深,企业集团内部资源缺乏整合,母子关系不顺,非市场原则的关联交易严重,纠纷不断,使企业集团面临风险。(4)企业集团法人治理结构尚未规范,母公司决策指令得不到贯彻,子公司滥用权力各自为战,相互之间联系
37、差,不能密切合作。(5)企业集团信息化水平不高,因而管理效率低,机制不灵活,对市场反应不灵敏,决策速度缓慢。5、企业跨国经营战略的风险识别(1)企业跨国经营区位选择方面,如何在地理上分布企业价值链,是集中分布,还是分散在世界各地,均会给企业带来不同的风险。(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因素、金融因素等,其所承担的风险远比国内市场大得多,需作认真的风险分析。(3)根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式,在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不同的风险也需作认真分析。(4)我国企业跨国经营中存在着企业规模小,经营能力薄弱,跨国经营和国家的地
38、区分布不合理等现象,都使经营风险增大。(5)我国企业跨国经营中信息不灵,缺乏对国际市场了解,经营决策失误,缺乏具有跨国经营素质的人才,国有企业机制及体制限制,都给跨国经营造成风险。6、企业并购的风险识别(1)并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战略进入一个新的经营领域时,并购行为的结束只是成功的一半,并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中,企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业运营的各个方面。(2)并购目标选择不当的风险。企业在并购前,或者没有认真地分析目标企业
39、的潜在成本和效益,过于草率地并购,结果无法对被并购企业进行合理的管理;或者对协同效应估计过高,并购后预期的协同效应并没有发生,结果遭到失败。(3)支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并购目标企业时,对方往往会抬高股票价格,尤其是在被收购企业拒绝收购时,会为收购方设置种种障碍,导致收购代价增加。另外,企业在采用竞标的方式进行并购时,也往往要支付高于标的物的价格才能成功。这种高代价并购会增加企业的财务负担,使企业的并购风险加大。7、企业战略联盟的风险识别实践表明,企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计,令人不满意的战略联盟占总战略联盟的40%70%。这是由于联盟各方利益结构不对称,
40、竞争条件不同,联盟在各企业战略中所起的作用不同,各方对联盟投入的资源不平衡,各方的企业文化不同,各方对联盟的期望不同,各方加入联盟的目的不同等原因,使企业战略联盟存在较大风险。8、企业稳定型战略的风险识别(1)企业若长期采用稳定型战略,企业发展速度缓慢,而当今企业外部环境变化十分迅速,企业仍维持原来的战略是十分危险的。(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,为此需要较长的时间,而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管理模式及组织机构调整,也容易忽视外部环境变化,这都是稳定型战略的风险。9、企业紧缩型战略的风险识别(1)企业若采用紧缩型战略,企业会陷入消极状态,职工士气低落,
41、这种状态本身就威胁到企业的生存,更加剧了企业经营的困难,风险极大。(2)企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时,若决策者犹豫不决,优柔寡断,该放弃和分离的不能及时地放弃和分离,则有可能会把整个公司自身拖垮,以致使整个公司倒闭破产,风险极大。以上简述了各种类型战略主要的风险所在,具体到企业战略选择的时候,可能还会面临下面一些风险。(1)现行战略已渗透到企业组织中,企业高层管理者在作战略选择时受过去战略的影响较大,这种对现行战略的继承性及惯性有其优点,但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化,而企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改,将会给企业带来较大风险。(2)企业领导人的价值
42、观及对风险态度不同对战略选择影响极大。甘冒风险,对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大,收益也较大的战略方案,相反就会选择风险较小,收益也较小的方案。在某种程度上来讲,企业风险受企业领导人价值观影响很大。(3)企业战略选择往往是一个协商的过程,在战略决策过程中,政治行为会对战略选择施加各种影响,同时战略选择也是企业内部各方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果,而并不完全是理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政治权力和利益平衡,采用较为平稳的战略方案,而错过大发展的良机,这也会给企业带来极大风险。(4)有些战略决策必须要在某个时限前作出,由于时间紧迫,来不及对战略作
43、全面的评价分析,因此这种战略方案由于考虑欠周全,会给企业带来风险。(5)一个好的战略,如果出台的时机不当,也会给企业带来麻烦,甚至会带来灾难性后果。(6)由国有企业领导人任期制所决定,企业高层管理者只关心企业近期绩效,因此就会选择短期见效的战略方案,而不会或较少考虑企业长远发展的战略方案,这也会给企业带来风险。(7)如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻型战略,则可能会引起竞争对手强烈的反击,而企业又没有充分的准备来应对这种反击,会造成企业较大风险。(五)企业战略实施的风险识别战略方案确定后,企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、能力和其他条件,如果企业已有的组织结构、资源、能
44、力和文化无法支持企业战略目标的实施,就会导致“战略错位风险”。成功的企业战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配,具体表现在以下几个方面。(1)当企业制定了很好的战略,但执行很差,使企业处于艰难境地,而一旦出现这种情况,管理人员的第一个反应往往是从战略本身去找问题,而不是从执行中找问题,结果是重新修订出来的战略,仍然执行很差,最终使战略收效甚微,甚至以失败告终,企业风险很大。(2)当企业没有能制定出好的战略,但企业却执行得很好,这里有两种情况:一种情况是企业在战略执行过程中,发现了原有战略的不足之处,采取各种措施弥补了原有战略的缺陷,避免了某些失误,挽回了一部分损失;另一种情况是企业认真地
45、执行了这一不良战略,加速了企业的失败,企业风险很大。(3)当企业没有能制定出好的战略,而企业也没有很好地执行,也会使企业遭到损失,企业风险也不小。(4)企业战略的实施要求企业各个部门分工合作,才能贯彻执行,但每个职能部门或子公司都有其本位利益,这种本位利益与企业整体利益会有一些矛盾和冲突,有时也是不可避免的,若企业的这种矛盾冲突不可妥协、调解,则企业战略目标将无法实现,企业面临风险。(5)企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下进行,企业每个部门要接受上一级的命令和指挥,但在企业实际工作中,由于企业缺少自我控制和自我调节机制,实际工作中却经常违背这一原则,使企业战略不能取得应有效果
46、,甚至失败,这是企业的风险。(6)企业战略的实施应当贯彻权变的原则,企业处于千变万化的不确定的外部环境中,要求企业具有预见能力、应变能力,若企业外界已经发生环境变化,而企业反应迟钝,没有应变能力,将使企业面临风险。(7)企业战略实施有5种模式:指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合,有哪一方面工作没有做好,都会使企业战略实施蒙受损失。(8)企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务:要建立与战略相匹配的组织机构;对关键价值链的资源投入;制定实施战略的政策程序,建立战略计划;提高价值链各环节的运作水平;建立信息系统;建立业绩管理及薪酬激励体系;建立与战略相
47、吻合的企业文化;发挥领导作用,不断提高战略实施水平。上述8项任务完成不好均不可能很好地实现战略,也会给企业带来损失。(9)在企业战略实施过程中,希望把各种资源分配到最能支持战略获得成功的部门去,但实践中常会遇到一些影响资源分配因素,如资源保护机制,个人价值偏好,互惠的政治交易,战略的不确定性和不完整性等,因此企业战略与实际资源分配严重脱节,不能保证战略的贯彻执行,给企业带来损失。(10)在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配,但原有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施,因此有时新战略的制定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构,这给企业发展带来损失。(11)在战略实施过程中企业文化
48、必须与战略相匹配,要实施一个新的战略,企业战略要素要发生很大的变化,而这些变化又与企业原有文化不一致,因此就必须建立新的企业文化。改变原有企业文化难度相当大,原有企业文化持续时间越久,企业规模越大,原有企业文化越深入人心,企业文化变革越困难。甚至要做出人事变动,以实现企业文化的变革,而这其中潜伏着企业危机。以上只是给出了一个战略风险的评估框架,对战略风险进行评估的这些方面目前还只是定性的,很难有定量的方法来对战略风险进行评估。运营风险管理理论与实务的发展(一)国外国际上,运营风险的理论与实务的发展,是随着金融类机构,尤其是保险业对风险管理关注的发展而发展的。保险是转移企业运营过程中纯风险的损失
49、,对保险的管理也就是对运营过程中的风险进行管理。因而,随着保险业对风险管理关注程度的加深,运营风险管理的思想也在萌芽。到20世纪50年代,成本控制制度和内部控制制度的发展极大推动了运营风险管理的发展。20世纪80年代初,因受债务危机的影响,金融业开始普遍重视对信用风险的防范和管理,其结果是产生了著名的巴塞尔协议(1988)。该协议提出了商业银行的经营规范,标志着运营风险管理系统性研究的开始。其后更于2003年提出金融类机构运营风险的定义。20世纪90年代后,在非金融领域中相继出现严重的风险事件(主要由运营风险和战略风险造成),不仅降低了企业的绩效,而且给企业造成了重大损失,运营风险管理开始在非
50、金融领域中得到了重视。实体企业的利益相关者们发现这些风险因素绝大部分能够管理却没能得到有效管理,风险管理逐步向监督、管理和控制有关组织机构的管理流程的方向发展。运营风险管理成为企业界和学术界研究的热点。其中,2002年7月,美国国会通过萨班斯法案(SOX法案),要求所有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系以确保提交的财务报告的正确性,它是对运营风险管理的重要推动。而COSO委员会的ERM报告(2004)则是对运营风险进行控制和应对的原则及程序的重要指南。(二)国内在国内学术界,张纪康企业经营风险管理(1999),张继焦控制链管理:防范客户风险和应收账款风险(2003),张云起营销风险管理(2
51、004),高立法等的企业经营管理实务(2009)等著作均是专门针对企业运营风险进行的研究。近年来,我国先后出台的一些法规政策,如企业国有资产监督管理暂行条例、内部会计控制规范、商业银行内部控制指引、证券公司内部控制指引、商业银行市场风险管理指引(征求意见稿)等,极大地推动了风险管理的发展,为运营风险管理的发展打下了坚实的基础。在国有资产监督管理委员会颁发的中央企业全面风险管理指引中更是明确提出了构建运营风险管理的实务要求。运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样,无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为,运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变
52、动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险,而是由一系列具体风险组成。不同行业、不同规模、不同性质的企业,其运营过程可能相差巨大,而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常,在对非金融类行业企业的研究中,对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业,其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念:“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序,人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程,
53、从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部,同时与外部事件密切相关。在过去的几年中,诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件,均属于运营风险管理失效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题,这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联,并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理,那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略,以及在各种不同业绩计量中产生偏差,最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业
54、内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性,并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。(一)战略风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略风险与企业战略管理密切相关,它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类:一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括:政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素,预测这些关键因素未来的变化,以及这些变化对企业
55、影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔,波特的“五力模型”,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后,接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务,这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价值的创造就是源于顾客购买这些产
56、品和服务的链条,即价值链。综合价值链的基本活动(如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动)及辅助活动(技术开发、人力资源、财务管理)的分析,确认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值,这是企业创造竞争优势,也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述,除表明企业长期存在的合法性及合理性外,还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致,它应富有想像,对企业员工有很强感召力,并能得到社会公众认可;它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通
57、常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下,企业战略目标应是定量目标,如企业的市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时,应要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案,不要只考虑那些比较明显的方案,因为战略涉及的因素非常多,有些因素的影响往往不那么明显,因此,在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究,以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则,即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现,同时外界环境的限
58、制条件是在可接受的限度内,也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程,更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权力及政治关系,以及高层管理者的需要及欲望等,因此,战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡,进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略,进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略,这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则,即适度合理性的原则、
59、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构,配置资源,建立内部支持系统,发挥好领导作用,使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配,处理好企业内部各方面的关系,动员全体员工投入到战略实施中来,以保证战略目标的实现。(二)流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能性。一般地,业务交易流程包括:销售与收款、购货与付款、产品生产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节,企业都可能面临着财务、客户或声誉损失的风险。(三)人力资源风险人力
60、资源风险是指因员工缺乏知识和能力,或缺乏诚信,或道德操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造成。员工约束主要由于缺乏合适岗位的劳动力或者能够提供能吸引合格员工的具有竞争力的薪酬。招聘不当,缺乏日常的专业训练可能是导致专业胜任能力不足的关键因素。对企业的不忠诚会导致欺诈行为的发生,而它与特定员工的禀性、企业文化的培养相关。那些无法积极引进风险意识的企业文化,或是为了鼓励利润而不顾所使用的方法等情况都可能导致有害的员工行为。(四)内部技术风险内部技术风险同企业内部所开发或使用的技术或信息系统相关。随着技术在企业中日益变得必不可
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