某置地集团战略规划报告

1、第三分册：*置地集团战略规划报告（高层汇总版）Tuesday, July 26, 2022目录一、核心观点汇总二、集团愿景和目标三、业务战略定位四、业务战略规划五、关键职能战略六、战略保障体系七、战略风险评估核心观点汇总 为了满足IPO的要求，到2010年之前要维持稳定的收益，09年销售收入达到55.58亿，假设09年上市获得后续融资支持，10年销售收入达到92.58亿， 净利润达到16.66亿， 净资产达到64.43亿， 总资产达到160.51亿。到2010年住宅销售面积超过120万平米，在建住宅项目14个，商业和物流项目5个。1、集团2006年到2010年销售额快速增长，到2010年达到9

2、0亿元的销售目标，满足IPO要求 房产开发向开发兼经营转变，集团把房产开发和物业经营应作为发展重点。应继续做好房产开发业务，积极培育物业经营业务，把物业管理和地产开发作为支持业务。到2010年，集团将定位于集房地产开发、房地产综合服务和房地产投资管理为一身的房地产综合投资集团。3、价值链环节，房地产开发和物业经营持有将作为集团未来业务的两个主要板块 对比国内买壳，香港IPO和香港买壳这三种方案的分析，结合*的发展目标和项目开发风险，建议以国内A股买壳为优先考虑方案，香港IPO作为持续努力方案。企业上市的最终要件集中于企业资产状况，开发能力和管理团队。无论是买壳还是IPO，都需要良好的财务数据和

3、持续增长的开发能力，都应坚定决心把业绩和项目做好，这对于集团无论是部分上市还是整体上市都起到促进作用。2、集团2009年之前采用买壳或者IPO方式实现部分或者整体上市核心观点汇总 开发产品选择方面，重点开发中高档住宅和商业地产，积极培育物流地产，集中优势资源，培养核心竞争能力，迅速做大规模，打造资本平台；经营物业方面，重点考虑持有商业地产和写字楼，物流地产尝试持有，从而平衡现金流，分散开发业务波动风险。4、产品选择方面，中高端住宅和商业地产作为集团开发重点，物流地产为辅 住宅产品定位中高端客户群体，进行经营模式和产品研发创新，培育集团自身的产品研发、营销策划等能力，并塑造自身项目团队和*置地住

4、宅开发品牌。塑造*置地的12个中高端的住宅品牌系列，巩固北京核心区域能力，为08年之后跨区域发展奠定基础，到2010年，形成年开发120万平米以上的能力。6、住宅开发方面，在13年内形成12个产品系列，培育产品研发、营销策划等能力 区域选择方面，综合考虑*的自身能力，建议2007年底之前仍以北京为核心区域，把手头几个项目做好做精，锻炼队伍，2008年之后考虑到市场容量的问题应进行适度扩张，可尝试先从住宅类项目开始。但是资源、投资分析、市场营销等前端工作应着手进行。5、区域选择方面，2007年底之前做好手头项目积累能力，2008年后开始区域扩张核心观点汇总 商业地产方面，坚持经营模式创新，以开发

5、和持有中高档收益型商业物业长期经营为主，低端的产权式商铺出售为辅的运作模式，为异地扩张打下基础。丰富集团上市的业态组合，为集团上市和REITs提供稳定的增长支撑。7、商业地产方面，中高档持有为主产权商铺为辅的模式奠定上市和REITs的基础 融资方面，多种融资渠道并行并积极尝试探索，集团应利用房地产信托的金融创新、项目股权和债权融资（基金、战略投资者）等方式进行融资。在上市成功之后，可以尝试打包经营性的资产发行房地产基金REITs。9、融资方面，利用多种融资渠道，适度考虑股权和债权如信托、基金等多种融资方式 物流地产方面结合马坊物流园区的整体规划，进行经营模式创新，延伸*置地在商业地产和工业地产

6、的能力。作为*置地未来的新的利润增长点和持有收益性资产，为集团上市提供稳定的增长支撑，产品以仓储、物流园区配套设施等为主。8、物流地产方面，利用土地资源的机会0809年左右适当开发和持有物流地产物业核心观点汇总 在多元化方面，集团的现阶段应该定位于以房地产开发业务为核心的综合性房地产经营服务集团，同时，也可以借助马坊项目和其他资源的优势适度介入像城市综合运营、房地产投资管理等领域，并形成和主业的配合互动或者单独盈利。根据现金流测算，08或者09年上市之后为较佳的时机。10、多元化方面，08、09年适度介入城市运营、房地产投资管理等领域，独立运营操作 通过对集团品牌的分析，集团还没有没有建立有效

7、的品牌架构体系，缺乏协同效应，集团品牌与产品品牌不相同，企业品牌无法涵盖整体业务等问题，在未来的3年，集团应注重形成23个住宅和商业地产的创新的品牌产品线，尤其要重视产品系列品牌和集团品牌的融合协同。12、形成*置地自身的品牌架构，形成23个住宅和商业地产的品牌产品线 根据*置地集团未来五年的战略及项目开发的情况，*置地集团房地产开发板块未来的所需要的各个项目专业人员预测为380人，集团专业人员预测70人，专业人员人数预测为450人，集团（或者未来的区域公司）管理人员和专业人员也根据项目增长情况而增加；需要注意的是，公司的未来发展需要有1020的人才前置储备，从而保证战略的实施。11、人力资源

8、规划逐步完善，系统加强各方面集团发展所需要的人才核心观点汇总 投资发展、营销策划和项目开拓三个部门应加强，应培育自身的营销和销售团队，为产品研发、自身市场能力提升培养力量；系统的进行项目开拓和投资规划、战略研究的人员应在组织上予以保障。同时应建设一支有鉴别和设计管理能力的团队。13、组织架构方面，补充和完善投资发展、营销策划、项目开拓等部门的人员和能力 战略的实施需要战略导向的自上而下和自下而上的战略质询的贯彻，和战略保障体系包括管控、组织、流程和人力资源等体系的不断完善。同时，应关注外部的政策、经济等风险和内部的投资决策、现金流控制、战略扩张和管理危机的风险 。 15、形成自上而下和自下而上

9、的战略实施体系，重视风险评估 对于房地产开发项目，在08年区域扩张之前，考虑到发展阶段和项目数量，对于工程施工管理实行两级管理架构为主；区域扩张之后，房地产板块可以考虑三级管理架构形式，区域公司力量加强，同时，企业的管理流程和业务流程需要系统的进行梳理和更新完善。14、房地产板块管控模式方面，区域扩张之前坚持两级架构，扩张之后考虑三级架构目录一、核心观点汇总二、集团愿景和目标三、业务战略定位四、业务战略规划五、关键职能战略六、战略保障体系七、战略风险评估成为中国领先的房地产专业和运营服务商通过35年的努力，打造*房产开发和经营的核心能力，构筑在产品和价值链重要环节的专业领先优势，成为国内一流的

10、以房地产为核心业务的品牌企业愿景的含义：房地产专业和运营：*置地集团以房地产开发和房地产经营为核心业务，开辟城市经营领域，适度进入相关收益稳定或者前景看好的行业作为核心业务的辅助新华信正略钧策建议*置地集团的愿景第一次估算：未来五年*置地集团财务目标如下（假设2009年上市成功）估算主要是基于现有项目的现金流量的流入和流出，对于公司未来五年开发项目的规模进行了估算之后制定。累计净现金流0608年都为正值，保留一定的蓄存能力，09年之后考虑到上市等资本运作的可能，留出了一定资金的缺口；销售收入计入了东胡湾项目的销售收入，没有考虑股权架构的问题；财源项目按照计划0608年收入分别为4、15、1亿元

11、；净资产估算主要基于*置地未来五年销售预测，同时假设未来的几年没有进行利润分配，股权没有发生变化；按照2009年集团整体上市假设，当年净利润为15.76亿元，保守估计融资额度为20亿元，导致2009年净资产增大；净资产收益率在上市前几年保持比较高，上市之后稳定在26左右；总资产方面，2009年因为上市的原因导致总资产增大；另外估计上市后的2010年发行20亿的债，导致总资产继续增大；新项目的净利润率取18，商业地产项目有20%的权益融资和10左右的其他融资。20062007200820092010销售收入7.8142.3267.6387.58118.98净利润1.417.62 12.17 15

12、.7621.42 累计净现金流3.463.4314.32（0.17）（10.38）净资产 5.1712.78 24.9660.7282.14 净资产收益率27.2%59.6%48.8%26%26.1%总资产31.03 82.47 120.43148.79197.242003-2010年销售收入和净资产状况分析复合增长率24.44%复合增长率28.34%复合增长率32.59%标竿分析一：万科财务业绩一览复合增长率21.69%标竿分析二：合生财务业绩一览复合增长率27.35%复合增长率18.02%复合增长率15.97%复合增长率29.36%在进行估算应考虑的一些因素*置地未来3年将有预期非常好的现

13、金流入，重点是财源项目直接的收益和银行融资流入，将作为集团后续发展的强大支撑但是也应考虑到诸多主观和客观的因素*置地的未来五年发展速度会高于行业平均总资产增长率、净资产增长率、销售收入增长率，但是也应有一定的弹性范围*目前手头在做的住宅和商业项目各有1个，筹备的项目数量有23个，而要以后每年支撑很大的开发量，存在一定的发展问题，可以几年快速发展但是不能几年跳跃式发展未来几年可能的开工项目对于项目人员很多，人员的配备需要按部就班的进行，人才储备尚显不足，不能够呈几何状的发展现有的住宅和商业地产产品研发和开发经验积累还不足，*置地还需要练好内功，继续完善集团管控平台和组织、流程所以从第三方的角度出

14、发，我们对于乐观的估算又进行了修正，拟定出了谨慎性的估计最终估算：未来五年*置地集团财务目标如下（假设2009年上市成功）估算主要是基于现有项目的现金流量的流入和流出，对于公司未来五年开发项目的规模进行了估算之后制定。累计净现金流0608年都为正值，保留一定的蓄存能力，09年之后考虑到上市等资本运作的可能，留出了一定资金的缺口；销售收入计入了东胡湾项目的销售收入，没有考虑股权架构的问题；净资产估算主要基于*置地集团的5年销售计划，同时假设未来的几年没有进行利润分配，股权没有发生变化；按照2009年集团整体上市假设，当年净利润为10.00亿元，估计融资额度为20亿元，导致2009年净资产增大；净

15、资产收益率在上市前几年保持比较高，上市之后稳定在25左右；总资产方面，2009年因为上市的原因导致总资产增大；2010年估计有20亿发债融资，导致总资产进一步扩大；估算指标调整如下：新项目的净利润率取15；财源项目预计06年09年回款额分别为2、10、7、1亿元；新商业项目预计股权权益融资由共30降低为10。20062007200820092010销售收入5.8128.3243.6355.5892.58净利润1.05 5.10 7.85 10.00 16.66 现金流（上市前）5.760.407.37(0.43)(13.62)现金流（上市后）5.760.407.3719.576.38净资产（上

16、市前）4.819.90 17.76 27.7644.43净资产（上市后）4.819.90 17.76 47.76 64.43 净资产收益率21.8%51.5%44.2%20.9%25.9%总资产21.7046.5489.77 124.16 160.51 通过研究近年来赴港上市的国内房地产企业各项业绩指标，*置业2009年赴港上市符合条件 在港上市国内房地产企业注：表中数据为企业上市前一年数据资源来源：上市公司公告、正略钧策研究2006-2010年销售收入结构分析销售收入项目总收入2006E2007E2008E2009E2010E燕清园项目0.90财源国际项目2.0010.008.293.582

17、.58东湖湾项目2.915.6313.97马坊一级开发项目1.601.601.60马坊项目(二级）2.982.98高碑店一级开发9.72高碑店项目（二级）10.8014.4010.80住宅项目B120.00启动6.0012.002.00住宅项目C120.00启动6.0012.00住宅项目C220.00启动6.0012.00住宅项目C320.00启动6.0012.00住宅项目C420.00启动6.0012.00住宅项目D120.00启动6.00住宅项目D220.00启动6.00住宅项目D320.00启动6.00住宅项目D430.00启动9.00商业项目B112.00启动0.60集团销售收入总计5

18、.81 28.32 43.63 55.58 92.58 2006-2010年新开工项目分析项目类型项目明细项目总收入2006E2007E2008E2009E2010E住宅项目马坊二级5.96启动高碑店二级36启动住宅项目B120.00启动住宅项目C120.00启动住宅项目C220.00启动住宅项目C320.00启动住宅项目C420.00启动住宅项目D120.00启动住宅项目D220.00启动住宅项目D320.00启动住宅项目D430.00启动住宅项目E120.00启动住宅项目E220.00启动住宅项目E320.00启动住宅项目E420.00启动住宅项目E520.00启动商业项目商业项目B112

19、.00启动商业项目C120.00启动商业项目C220.00启动商业项目D125.00启动商业项目E120.00启动物流项目物流项目D15.00启动20062010年项目开发方案2006年2007年2008年2009年2010年东湖湾项目马坊二级项目高碑店二级项目商业项目B1住宅项目C14商业项目C12住宅项目D14财源国际项目住宅项目B1商业项目D12住宅项目E15商业项目E1开发经营节点支付土地费用开工建设项目竣工开始运营支付土地费用开始销售开工建设项目竣工支付土地费用开工建设支付土地费用开始销售开工建设开工建设支付土地费用开工建设支付土地费用开始销售支付土地费用开工建设支付土地费用开工建设

20、项目竣工开始运营开始销售项目竣工支付土地费用开始销售开工建设项目竣工支付土地费用开始销售开工建设项目竣工项目情况20062010年估算：到2010年在建项目数量一共为19个，其中住宅14个，商业/物流地产5个2006年新开工项目为马坊二级项目；2007年新开工住宅项目为高碑店二级项目和一个总销售收入约20亿元的住宅项目；新开工一个总价值约为12亿元的商业项目；2008年新开工4个总销售收入为20亿元的住宅项目；新开工2个总价值约为20亿元的商业项目；2009年新开工3个总销售收入为20亿元和1个销售收入为30亿元的住宅项目；新开工1个总价值约为25亿元的商业项目和1个总价值5亿元的物流地产；2

21、010年新开工5个销售收入为20亿元的住宅项目；新开工1个总价值约为20亿元的商业项目。*置地未来五年住宅和商业地产项目规模预测20062007200820092010新开工项目数量（住宅和商业）13666在建项目数量（住宅和商业）46131519住宅销售面积（万平米）4.1914.1341.4772.00137.33商业新增可出租面积（万平米）0012.308开复工面积（万平米）35.862.9147.9205.3278.7土地储备面积（万平米）77.8228.9274.2269.690物流地产开工面积（万平米）（包括已开工和计划开工）00012.50在售价方面，商业地产按照每平米1.5万元

22、价格计算（*考虑持有出租），住宅按照每平米平均6000元计算，物流地产按照每平米4000元计算；如果住宅或者商业地产项目均价低于设定价格，那么应调整开复工面积或者储备面积，从而以达到投资额和销售收入总量的要求；以上估算为基于2006年预测的基础上进行，建议此规划应每年终根据实际情况进行目标调整；销售面积指住宅销售面积，不包括财源东塔整体销售。*置地未来五年住宅项目规模预测20062007200820092010新开工项目数量12445在建项目数量3491014销售面积（万平米）4.1914.1341.4772137.33开复工面积（万平米）11.834.9116.6173.3243.3土地储备

23、面积（万平米）69.8198.3231.7241.783.3注：住宅的新项目的开复工和土地储备面积是按照每平米6000元计算，如果价格发生变化，那么土地面积应进行相应调整。*置地未来五年商业项目规模预测20062007200820092010新开工项目数量01211在建项目数量12444商业新增可出租面积（万平米）0012.308开复工面积（万平米）242831.325.729.1土地储备面积（万平米）830.73021.76.7除财源项目之外的商业地产项目的土地储备和开复工面积都是按照每平米1.5万元的价格计算，如果价格发生变化，土地面积应同比发生改变；财源东塔2007年竣工，共计10万平米

24、；西塔2008年竣工，共计14万平米，其中可出租面积为12.3万平米。*置地未来五年物流项目规模预测20062007200820092010新开工项目数量00010在建项目数量00011新增可出租面积（万平米）00000开复工面积（万平米）0006.256.25土地储备面积（万平米）0012.56.2502009年新开总销售收入5亿元的物流地产项目，共12.5万平米；物流地产销售价格为4000元/平方米。*置地集团未来五年的财务和市场目标20062008年20092010年财务目标快速获取资源和规模，以利润为核心 销售收入：43.63亿 净利润：7.85亿 净资产：17.76亿 总资产：89.

25、77亿资本运营和上市，维持稳定收益 销售收入：92.58亿 净利润：16.66亿 净资产：64.43亿 总资产：160.51亿巩固以北京为核心区域发展优势，07年底之前慎重扩张 增强*置地品牌知名度和美誉度 成为北京房地产行业知名企业 在住宅、商业地产和物流地产方面形成一定的开发规模和影响力以北京为总部进行区域扩张 适度扩张，进行管理输出和人才输出 以住宅复制和产品研发为基础，进入二三线城市发展 成为全国知名的房地产公司市场目标*置地集团未来五年的业务发展目标20062008年20092010年业务发展目标投入充足资源把财源国际项目做成精品，奠定集团发展和融资更高平台顺利完成东胡湾项目，锻炼队

26、伍启动高碑店和其他45个住宅类项目，为集团发展取得相应现金回报启动马坊土地一级开发，部分二级开发项目开始运作，重点介入住宅和商业地产和物流地产等经营性项目，进行两个中等规模的商业地产项目投入利用区域产业规划、城市定位布局等优势，提前控制一部分产业用地和土地储备，以次开发商业地产、物流地产、工贸地产和配套住宅等取得10002000亩可供开发的土地储备全面开展马坊新城房地产项目的开发，包括商业地产、物流地产和配套住宅等，并在风险可控的情况下，积极尝试城市综合运营服务业务利用已经取得的土地储备重点在中高档住宅和商业地产方面运作开发项目到2010年形成年开发面积120万平米以上住宅的能力经营持有物业收

27、入比例不断上升，到10年有5个中等规模的商业地产开始和正在投资，形成自身的物业经营能力尝试进入房地产投资管理和其他收益稳定、风险可控的行业进入其他二三线城市，形成跨区域的开发规模*置地集团未来五年的管理目标20062008年20092010年管理目标 加强集团管控平台建设，完善现有组织架构 财务管理能力大幅提高，资本运营能力、融资能力、成本控制能力、预算管理能力，达到行业领先水平项目运作能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平 人力资源管理体系完善，形成充足人力资源储备，形成有利于企业发展的核心文化 建立较强的产品研发体系建立和完善企业核心文化和价值观 根据开发、经营、新业务和房地产金融

28、等各个板块建立事业部制板块组织架构管理模式 加强公司管理控制体系，提高运营效率，实现经营模式的异地复制 形成强有力的投资规划能力 完善系统化的绩效考核 继续完善企业核心文化 形成有效的战略规划能力 具备高效的资本运作能力财务和业务目标后续几年可能需要不断进行修正这样的预测都是基于现有项目的现金流预测的基础上进行的判断，如果现有项目的资金安排和后续贷款流入有调整，那么开发计划也将会受到影响；开发计划中的每年所需要的项目数量，是跟据单个项目的销售额20亿元或者30亿元进行的预测，实际开发和投资拿地阶段，可以根据实际销售额的分析进行对于项目数量和开发计划的微调；住宅销售面积、开复工面积和土地储备都是

29、根据每个项目分期开发的思路进行的预测，同时是基于每平米6000元、每平米15000元的基础上的推导，如果项目分期开发的计划有变化或者销售均价发生变化，可以按照总销售收入恒定的假设进行修正；开发计划可能会受到外部国家政策和行业政策的影响，同时内部的人员储备、项目团队组织等内部因素也会产生影响目录一、核心观点汇总二、集团愿景和战略目标三、业务战略定位四、业务战略规划五、关键职能战略六、战略保障体系七、战略风险评估*置地集团的业务战略定位主要从三方面进行分析*置地战略定位产品定位确定细分产品和发展重点等价值链定位确定价值链环节区域定位区域定位和细分市场定位第一，在价值链环节选择上，应从房产开发向开发

30、兼经营转变。物业经营能力的提升不仅可以保证稳定的现金流收入，而且还是*置地集团未来发展商业地产、物流地产等业态的核心能力保障20092008200720102011房地产当年开盘销售收入比例物业经营和综合服务收入比例收入比例案例研究一：新鸿基以物业建设和经营作为自身主要利润来源，并在运输、基建、物流以及信息科技上进行投资 核心业务为发展物业供销售及收租投资。拥有由购入土地、图则设计、建筑、机械工程、市务销售及物业管理各环节所需的一切人才。相关业务包括酒店(投资及管理)、保险、金融业务。投资香港的运输、基建及物流项目。透过属下科技旗舰新意网集团，参与信息科技业务。业务性质177亿港元82.67亿

31、港元从财务报表上可以看出，新鸿基集团的物业销售和物业经营租金收入两块占据了主要比例案例研究二：恒基兆业的主要业务也包括了物业投资、物业管理、酒店、百货、建筑和电讯等发展项目由自雇建筑、工程及建造专才负责设计、兴建及管理。但大部份建筑工程分包承建，集团则作为总承建商。建筑业务 恒益负责管理所有集团发展之物业，一般为期最少两年，期满后，则拥有该等项目之机构可自由决定继续沿用本集团之管理服务或选择其他服务公司。目前，该公司管理超过140个由本集团发展之物业/项目，共四万五千多个单位，规模计由单栋式住宅物业到大型购物商场，全部均位于香港市区及市郊。物业管理 开设了两间三星级酒店，此为设有362个房间之

32、香港丽东酒店及176个房间之九龙丽东酒店。陆续在新界及九龙区开设六间名为千色店之百货公司。酒店投资，百货零售零售购物商场及写字楼共占集团投资物业总楼面面积近八成，其余为工业大厦，豪宅及车位，全部均由本集团之物业管理队伍负责管理。物业投资 恒基数码科技有限公司集中经营资讯科技业务，其主要业务为提供资讯娱乐及商业对客户电子商贸网站之名气佳，提供数据库服务之恒基数据库，为商厦及住宅物业设计高科技网络基建之智慧居及物色合适之高科技投资。电讯及资讯科技业务从报表可以看出，恒基兆业的物业销售、租金两块收入也占据了65%以上的比例91.69亿港元40.98亿港元*置地集团应把房产开发和物业经营应作为发展重点

33、，地产开发和物业管理作为支持业务*置地集团房地产业务房产开发物业经营物业管理战略核心业务战略培育业务支持业务集中优势资源，培养核心竞争能力，迅速做大规模，打造资本平台未来重点考虑持有经营性物业，平衡现金流，分散开发业务波动风险通过提供持续改善的物业管理服务，提升房地产业务的品质，密切与客户的联系，提升品牌形象地产开发支持业务通过一二级市场联动的方式获取土地资源，为后期二级市场开发奠定基础*置地应优先发展房产开发业务和持有经营性物业；一级土地开发业务主要为房产开发目的而进行；虽然物业管理业务的市场吸引力及与*置地资源及能力的匹配度都较低，但考虑到物业管理对房地产开发和物业持有业务的支持作用，可以

34、适当发展物业管理业务，主要为自身的房产开发和物业持有业务服务。在2010年，*置地集团未来可定位于集房地产开发、房地产综合服务和房地产投资管理为一身的房地产综合投资集团*置地集团房地产开发板块综合经营板块房地产投资管理板块中高档住宅开发为主，跨区域连锁复制同时兼顾多业态以平衡风险并培育能力，以商业地产、物流/地产为主商业地产和写字楼等持有物业经营物业管理集上述业务为一体的房地产综合经营服务资产管理投资集团融资平台集团投资平台房地产基金不动产金融服务平台第二，在产品系列的选择上，必须有一个清晰的理念，不能什么都做，什么都做不好100%20092008200720102011对于核心竞争力没有帮助

35、，只能简单取得现金流回报的项目尽量少做或者不做按照明确的发展战略和提升自身核心竞争能力的目标，去寻找、储备和开发的土地面积选择符合战略定位的土地资源进行储备和开发，以便积极主动通过项目集中管理、集中精力、积累经验，从而形成核心竞争力和复制能力，尽量避免非战略性、对形成核心竞争能力没有帮助的项目。战略不是放弃那些到手的机会，而是把握应该努力的方向和关注重点可持续发展的业务和产品。结合行业细分市场吸引力和企业竞争能力，房产开发重点侧重于中高档住宅、商业地产和物流地产房产开发产品组合分析1企业竞争能力行业细分市场吸引力战略培育业务战略辅助业务战略核心业务择机退出或有选择发展471014710中高档住

36、宅写字楼重点扶持：集中集团最好的资产设备保证业务的销售优化人员配置获取回报：避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务考虑退出或有选择发展：以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务重点开发：拥有集团最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置商业地产高档住宅低档住宅物流地产旅游地产工业地产高尔夫地产装饰结合行业细分市场吸引力和企业竞争能力，物业经营持有重点侧重商业物业和写字楼房产经营产品组合分析1企业竞争能力行业细分市场吸引力战略培育业务战略辅助业务战略核心业务择机退出或有选择发展471014710写字楼重点扶持：集中集团最好的资产设备保证业务的销售优化人员配置获取回

37、报：避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务考虑退出或有选择发展：以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务重点开发：拥有集团最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置商业物业酒店酒店公寓产品定位分析总结*置地集团房地产业务房产开发物业经营持有物业管理战略核心业务战略培育业务支持业务重点发展中高档住宅，积极培育商业地产和物流地产。集中优势资源，培养核心竞争能力，迅速做大规模，打造资本平台重点考虑持有商业地产和写字楼，物流地产尝试持有。从而平衡现金流，分散开发业务波动风险地产开发支持业务其他旅游地产、高尔夫地产、酒店公寓、低档住宅等，不作为战略发展重点。装饰业务，可以

38、考虑择机退出或者有选择的发展。第三，*置地集团在跨区域发展方面可能会面临以下障碍进入一个市场必须做好长期发展的计划，由于先期投入高昂，一两个中等规模项目的运作难以获得理想回报234缺乏有效的跨区域的组织管控体系缺乏足够的人才难以把握各区域市场消费习惯的差异缺乏区域公关关系资源缺乏有效的跨区域的组织管控体系可能导致两个后果，要么是管得过死，脱离了区域的实际情况，要么对跨区域业务失去控制由于受总部的支持度受到限制，跨区域发展需要有通晓业务并具有开拓能力的人才，人才方面的缺乏会影响跨区域业务的发展不同的区域市场顾客的消费能力和消费习惯不同，由于缺乏对当地市场的了解，可能造成产品定位及设计的不当由于缺

39、乏区域公共关系资源，从而难以获取优质土地或拿地成本高昂1综合考虑*的自身能力，建议2007年底之前仍以北京为核心区域，把手头几个项目做好做精，锻炼队伍，2008年之后考虑到市场容量的问题应进行适度扩张二三线市场进入条件和策略*置地集团区域定位策略2007年底之前，以北京为核心区域，重点发展能够提升自身核心能力的产品和业态，提升自身实力，做好管理平台的搭建以及人才队伍的培养除非有合适的时机和具备当地充足的资源整合条件，可以谨慎考虑进入12个二三线城市发展2008年之后，可以适度区域布局，扩张复制发展当然，前期可以在资源、开发、市场和人员方面做一些相关准备进入二三线城市应具备的要素：当地相关资源的

40、整合能力跨区域的管理和控制能力核心模式的复制能力管理输出和人才输出能力合适的项目和资源的突破点初介入产品的难度和市场把握策略建议着眼考虑，慎重布局建议先从住宅类项目开始2008年之后，*置地积累了一定的经验之后，可以考虑适度扩张2006年2007年2008年2009年2010年东湖湾项目马坊二级项目高碑店二级项目商业项目B1住宅项目C14商业项目C12住宅项目D14财源国际项目住宅项目B1商业项目D12住宅项目E15商业项目E1开发经营节点支付土地费用开工建设项目竣工开始运营支付土地费用开始销售开工建设项目竣工支付土地费用开工建设支付土地费用开始销售开工建设开工建设支付土地费用开工建设支付土地

41、费用开始销售支付土地费用开工建设支付土地费用开工建设项目竣工开始运营开始销售项目竣工支付土地费用开始销售开工建设项目竣工支付土地费用开始销售开工建设项目竣工2008年之后，跨区域发展应考虑到进入方式和地点选择跟随方式跟随战略合作伙伴，比如城建等进入（建议）并购方式进入并购小的房地产开发公司，成立控股公司(建议)项目机会方式当地公司主动寻求项目合作（建议）政府合作策略与政府建立联系，居高临下进入（具有难度）主动拓展策略主动到目标区域寻求项目合作（具有难度）跨区域发展的几种方式对选定的目标区域，坚决有计划有步骤地进入；对没有持续增长潜力的非目标区域，即使有项目机会也坚决不进入东部地区中部地区西部地

42、区区域定位示意北京天津南京上海沈阳烟台重庆武汉西安呼市正略钧策认为：基本的区域战略布局应以三圈及中西部核心二线城市为备选。对于*置地来说，环渤海华北和中西部城市可以考虑，华东和华南因为有诸多公司竞争，资源和能力都不具优势，建议慎重进入。建议可以参考城市：武汉、成都、天津、昆明、大连、青岛。目录一、核心观点汇总二、集团愿景和战略目标三、业务战略定位四、业务战略规划五、关键职能战略六、战略保障体系七、战略风险评估*置地集团总体战略定位以住宅、商业地产开发为核心，持有收益性物业为支撑，一级土地开发和物业管理为支持，形成业务的良性互动，围绕中高端客户和城市运营构建物业和综合投资服务，成为中国领先的房地

43、产专业和运营服务商。在*置地集团当前的业务结构下，应将公司的资源集中投入在房地产开发和物业经营业务上，促进其快速发展，与其它业务资源配比之间应符合“二八”原则*置地集团内部资源分配原则巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。3年之内，*置地集团当前应将主要的资源来保证房地产开发和物业经营业务的发展，至少应将资源的80%90投入其中，而对其它产业如物业管理、城市综合运营、新产业等产业来说，投入资源约为1020%。企业资源包括：资金、人才、高管的时间投入、组织的关注和配比度等。目录一

44、、核心观点汇总二、集团愿景和战略目标三、业务战略定位四、业务战略规划住宅业务发展规划商业地产业务发展规划物流地产业务发展规划多元化业务发展规划五、关键职能战略六、战略保障体系七、战略风险评估住宅业务定位：定位： 保持快速稳定增长，成为集团最大利润贡献来源，为集团上市提供稳定的增长支撑，介入一级土地开发市场，形成一二级联动，定位中高端客户群体，进行经营模式和产品研发创新，塑造自身项目团队和*置地住宅开发品牌。利润增长：始终保持15以上净利润率，保持50%以上收入增长速度。目标：到2010年，形成年开发120万平米以上的能力。产品：以中高端住宅为主，塑造*置地的12个住宅品牌系列。区域扩张：巩固北

45、京核心区域能力，做好手头几个项目，培育能力和管理团队，为08年之后跨区域发展奠定接触。对于*置地的住宅业务来说，应定位准确，形成自己的产品系列，不断提升自身的产品研发和复制能力，并明确主要的客户群体住宅业务发展策略明确为最高收入人群之下的50左右中高档收入 群体提供产品，提供有品质的住宅或者二次置业居所，从而保证市场规模和赢利性；明确以开发中高档商品住宅为战略方向的市场战略，并给于相应的资源倾斜；把现有的东胡湾、高碑店以及未来的住宅项目作为基础，锻炼和培养队伍；明确和培养依靠专业化和品牌化的开发模式，增强产品研发能力和复制能力。最低收入组低收入组中等偏下收入组中等收入组中等偏上收入组高收入组最

46、高收入组该组家庭人口占总调查人口比例11.20%10.80%21.33%19.74%19.46%8.93%8.54%低档房中档商品房高档房标竿分析：万科形成了以城市城郊结合部为重点区域，以新兴白领为主力消费群，大规模开发，全国复制连锁的独特模式 在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。倡导文化在各地项目中，遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。开发原则在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同

47、系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。产品风格以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右。业态类型万科面对的更多的是城市的白领，从中高档到高档调整到以中档为主少数高档这样的定位，始终把握主流市场。 目标客户万科目前在“建筑无限生活”理念的导引下，运用万科这一品牌，通过对市场定位、产品设计、成本控制、营销企划、产品采购、物业管理等房地产开发重要流程的统一和节点的控制，以城市城郊结合部为重点区域，以新兴的白领为主力消费群，在全国的个经济发达的大城市成功地投资开发了万科城市花园、万科新城和花园新城三大系列的楼盘，成为中国楼市名副其实的市场领跑者。2005年，万科

48、在原有战略基础上进行了深入，在未来的发展中提出了以下五大措施，更有力的巩固自身的竞争优势客户导向的经营体系资源整合的操作方式灵活可控的组织体系建立客户导向的经营体系，加强对客户的认识和更准确的细分围绕重点客户生命周期的需要，有的放矢地充实品牌内涵、获取项目资源、提供产品和服务获得客户更坚实的信任和支持，实现客户的终身锁定转向规模效应更显著的产品结构经营方式，突出产品系列和自主研发获得行业内最强大的经营创利能力，体现出最成熟的合作意识成为各种资源拥有者和掌控者首选的合作对象，并且能够驾驭最灵活的合作方式打造全新的组织架构，支撑未来的持续高速发展建立以“战略总部、专业区域、执行一线”为主线的全新组

49、织架构以实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一强化关键人才的员工团队完善风险管理体系针对快速增长、国际化、金融化和更广泛合作等未来需求，加强现有人才的素质培养加大关键人才的吸纳和保有力度；必须用好工作环境评测与员工敬业度管理工具，营造充分发挥个人才能的组织氛围建立与业务快速发展相匹配的风险管理体系。第一要加强对外部环境变化趋势的研究和把握，做到及时应变第二是秉持“现金为王”原则，完善现金流管理体系第三是强化职员职务行为准则宣导，完善内部监控机制*置地的住宅业务应做到如下几点充分利用现有资源的优势和一级土地开发机会，尽可能的占有一定的住宅土地资源坚持自身的定位，为中高端的客户提供

50、服务，形成*置地自身独特的文化和产品风格加强产品研发和客户导向的经营体系，形成*置地的12个产品系列，可以异地复制2008年之后为了规模扩大和分散风险的需要，考虑二三线城市扩张通过现有项目锻炼和培育几支过得硬的团队，未来快速发展急需的金融化和专业化的人才在住宅业务循环开发的过程中，注意风险体系建立和现金流的预测和控制*置地集团应着重加强如下能力的提升各环节所必须的核心业务能力战略规划能力融资能力土地获取能力政策把控能力项目策划能力营销策划能力设计优化能力成本控制能力内外部协调能力项目管理能力销售管理能力品牌传播能力各环节所需的关键资源资金市场信息政策信息行业信息公共关系技术信息市场信息资金工程

51、信息技术信息品牌销售网络市场信息公司内共享的能力和资源人力资源及人力资源管理财务管理能力组织协调能力信息管理能力决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位

52、产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理成本同时，注意国家对住宅的新政影响，尤其在产品研发和区域扩张上有所准备，未雨绸缪自年月日起，凡新审批、新开工的商品住房建设，套型建筑面积平方米以下住房（含经济适用住房）面积所占比重，必须达到开发建设总面积的以上。建设部等九部门关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见 2006年9月4日北京市规委对于通知的执行：2006年6月1日前已经取得土地使用权证、土地和项目规划证、施工许可证的住宅项目，按开发商原来报批的规划方案进行开发建设。 北京已经取得相关批准文件，但未取得施工许可证的商品住宅项目达到607个，规划建

53、筑面积达到2000多万平方米。国办37号文件 “自2006年6月1日起，凡新审批、新开工的商品住房建设，套型建筑面积90平方米以下住房（含经济适用住房）面积所占比重，必须达到开发建设总面积的70%以上。” 这个表述为90平方米70%是针对单个项目而言。 建设部165号文件“2006年6月1日起，各城市（包括县城）年度（从6月1日起计算）新审批、新开工的商品住房总面积中，套型建筑面积90平方米以下住房（含经济适用住房）面积所占比重，必须达到70以上 以单个项目算以整体规划算*置地未来五年住宅项目规模预测20062007200820092010新开工项目数量12445在建项目数量3491014销售

54、面积（万平米）4.1914.1341.4772137.33开复工面积（万平米）11.834.9116.6173.3243.3土地储备面积（万平米）69.8198.3231.7241.783.3注：住宅的新项目的开复工和土地储备面积是按照每平米6000元计算，如果价格发生变化，那么土地面积应进行相应调整。20062010年住宅项目开发方案2006年2007年2008年2009年2010年东湖湾项目马坊二级项目高碑店二级项目住宅项目C1C4住宅项目D1D4住宅项目B1住宅项目E1E5开发经营节点开工建设支付土地费用开始销售支付土地费用开工建设开始销售项目竣工支付土地费用开始销售开工建设项目竣工支付

55、土地费用开始销售开工建设项目竣工支付土地费用开始销售开工建设项目竣工支付土地费用开始销售开工建设目录一、核心观点汇总二、集团愿景和战略目标三、业务战略定位四、业务战略规划住宅业务发展规划商业地产业务发展规划物流地产业务发展规划多元化业务发展规划五、关键职能战略六、战略保障体系七、战略风险评估商业地产业务定位：定位： 作为集团长期发展战略的组成部分，收益性物业经营收入在主营业务收入中的稳定增长，成为集团稳定收入的重要来源。丰富集团上市的业态组合，为集团上市提供稳定的增长支撑。坚持经营模式创新，以开发和持有中高档收益型商业物业长期经营为主，低端的产权式商铺出售为辅的运作模式，为异地扩张打下基础。目

56、标：未来几年（07、08、09、10年）每年各开发大约8、25、20、15万平米的商业地产项目产品：短期以财源和马坊项目中的商业地产业务为核心，培育在商业地产方面的业务能力；中长期以专业性和综合性商业地产项目为重点区域扩张：09年之前集中在北京区域发展，之后适度考虑区域扩张案例1：东方广场：1993年开始建设，经历10年时间建成，投资额高达20亿美元，总建筑面积达80万平方米，商业地产的年收入23亿美元，每年还在以50左右的速度增长，长江实业与和记黄埔在东方广场中共占超过50%的股权平台整体的第二层2豪华服务式公寓东方公寓东方广场经贸城集商业功能，集办公、会议、展览、商务活动等为一体 缤纷新天

57、地都市新天地庭苑新天地寰宇新天地活力新天地东方新天地则位于二层平台以下，经由中央喷泉广场进入，并有大型停车场，12万平米1座五星级酒店东方君悦酒店 8幢甲级智慧写字楼23万平米东方广场经过精心的策划和经营，取得非常成功的骄人业绩位于北京东方广场的东方新天地如今出租率为100，租金每平方米100美元/月至200美元/月。有些店面的月租金更是已经达到每平方米260美元，且有上调空间仅在2003年到2004年间，扩租公司就达到了50家，其中有近30的租户进行过2至3次扩租，世界四大会计师事务所之一的安永华明更扩租了5次 东方经贸城的写字楼出租率达93至95，租金每平方米20美元/月至30美元/月，有

58、200多家国际性公司进驻，摩根士丹利、渣打银行等就是其租户东方新天地，其中经营面积在1000平方米以上的主力店铺逾12家。某些店铺续约租金加升50的情况下，续租与排队等候进驻的商铺仍然很多。超过20万人次的客流，与其稳定的高消费客群，使得同一品牌在东方广场的营业额创下全北京的最高纪录1234东方新天地的成功经营，整体持有，长线投资，统一经营管理，坚持到底是关键从2003年起，东方新天地开始对租户进行10%的清洗，清洗之后，引进的就是与林保坚尼类似的世界顶级品牌，进驻的商户也要接受严格的监督，不符合规定就清除。 愿意坚守自己既定的定位与方向，并不断坚持投入。分析前期招商不利的这些原因中，有很多来

59、自于政策层面，对外资公司的限制，而且从发展上看，是逐渐趋向于宽松。只租不售，做统一经营管理，作长期的升值持有经营。全面长期持有，坚不出售的做法，真真正正地进行市场培育。1345前期推广到位，为了改变王府井客流与东方广场不相融的问题，东方新天地在开业第一年就花了1100多万元在商场推广上，后期又配合一系列营销战略部署，例如，为期12个月的“世界风情嘉年华”系列活动 ，举办京港洽谈会在经营上，有全套的想法，且实施异常周密而坚定。办公区和酒店为东方新天地做支撑消费群。东方广场独具特色的平台层将商业区与办公区分开，设计布局合理，动静有别；更实用的是那些完善的配套设施。2整体持有长线投资东方新天地的成功

60、经营（续）精细的物业服务，优质且细致周到的管理与服务，培养顾客的忠诚度。又拥有有优秀的管理团队空间设计独特，吸引租户和消费者，提高购物和办公环境。例如独特的水景设计，流动水幕墙和喷泉，满足人们的亲水意识。 经营模式设计不同的主题消费空间，扩大消费的群体层次根据实际的经营需求，不断调整业态结构。比如，在4年中，东方新天地餐饮的比例也不断提高。本来一般的商场，餐饮应该是22%25%的比例，但现在东方新天地已经达到了27%，因为，分析客流的需求做及时调整6789统一经营坚持到底*置地集团在商业地产中，从东方新天地的成功中可以借鉴的成功做法1、只租不售，做统一经营管理，作长期的升值持有经营2、在经营上