初期创业管理篇：生存比发展更重要

1、.：.；初期创业管理篇：生存比开展更重要借用陈毅元帅的一名话：“创业困难百战多。这里的“战，对创业企业来说，有技术之战，有市场之战，更有管理之战。电视剧的问题在哪里？就是管理拖了民营企业的后腿。相当多的中小企业“出师未捷身先死，不是死于猛烈搏杀的竞争对手手里，而是死于“自已人手里，是“后院着火，令人遗憾！管理是什么？对于中小企业来说就是“大后方，没有稳定的“大后方，创业是走不了多远的。 盲目冒进：“大跃进害苦了小企业在与一批小型民营企业创业者的接触中，经常能听到“开展成行业龙头、“在本地域领先、“构造有力的销售网络、“科技领先、“国际化运营、“占领市场制高点、“多角化运营等等远大志向。假设就一

2、些初创企业存在这些“大战风车似的好心假设可以了解的话，那么一些咨询机构胡乱指点和推波助澜就不可思议了。假设不担任任地把一些大型企业的做法、管理体制、制度、方式推销给初创过程中的中小民营企业，这不仅教条，也非常危险。一个投资万的餐饮店，“硬件要上程度、“效力要领先，而且要“全方位导入企业笼统设计，这种“星级酒店程度对它适宜吗？一个来个人的微型箱包消费企业，要去开辟欧美市场，要把产品打入南非，这能够也不一定明智。一家年销售几万元的初创企业，有人建议它“技术领先，成立“单片机研讨开发部门，去恳求国际质量认证，要知道，这个公司目前连个专业技术人员都没有。一个市场，年以后的前景被描画得非常好，确实也不错

3、，问题是，您怎样让这个企业挺过这年？当然，这些说法不能绝对化，或许真有企业这样胜利了。但我们还是想提示，“阶段不可跨越，在创业阶段，企业生存的需求能够远远重于开展的需求。至于企业曾经步入正常开展轨道而还不采取措施上档次那也就不能培育企业家了。但是，我们不能不提示的是，这种“大跃进式的盲目开展是导致初创企业快生快灭的主要根源。在讨论中国企业生长史时，一些数据颇能让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只需3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超越5年的不到9%。愉快前程被管理“黑洞吞噬了由于管理等方面的缘由，已奄奄一息几近死亡的北京易得方舟信息技术最近复活了。他们获得新生的

4、秘诀是：骋请专业化的管理公司加盟，仔细总结，借他山之石攻玉，使管理获得转机。管理的神奇力量让垂死的企业起死回生，内部管理就像拎衣服一样，要拎衣领，这样就一顺百顺，假设拎的是衣袖，花再大的力气也是理不顺。大部分创业企业长不大，或者是面临着被兼并、转产、甚至关门停业要挟的企业，运营管理不善才是影响其生存开展的根本内因。人治大于法治大部分创业企业的管理体制都不是很健全，有的甚至没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反响型的。而有管理制度的公司，也有很多是没有根据深化研讨调查而制定的，或是仿效其他企业，并没有顾及能否顺应本企业的实践情况而制定的。这也给企业难以进入“法治阶段设置了制度妨碍。人治颜

5、色的浓重，也是其企业管理制度不健全的一个重要缘由。因此，建立一套科学的决策机制，在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。目的仅仅是口号许多创业企业总是一味追求短期效益或者仅仅是利润的最大化、规模的增长，从而忽略了永续运营的最终目的。也有的企业虽然制定了战略目的，但由于战略目的的不真实践，很容易变成一纸空文，或者呵斥企业为实现这个战略目的而堕入多元化运营和盲目跟风的圈套。还有的企业在设立企业目的时，只是由总裁提出或安排一组数据，忽视了管理团队的力量，这样的目的，往往不符实践，也很难调动大家的积极性，使得目的成为口号。忽视团队建立人力资源匮乏，企业难以留住人才也是困惑创业企业的较大问

6、题。而导致这些问题的直接缘由普通是缺乏完善的人力资源管理机制。薪酬程度较低确实是中小企业在人才战中难以与大企业和外资企业抗衡的缘由之一，但是忽视团队建立，企业内部缺乏鼓励机制和培训体系也是引起人才问题的重要缘由。企业创业初期普通管理层目的明确，群策群力，但是很多企业到了一定阶段，却难以再有长足开展的动力，主要缘由在于管理层没有构成一支强有力的团队，缺乏团队协作的精神，导致企业目的、企业文化不能很好地在员工中得以灌输并构成共识。权限委让不清权限委让必需普及全体，合理分权。许多中小企业指点很难信任下属，凡事亲力亲为，总割舍不得权限下放，从而导致创业家总是被运营细务缠身,很难腾出更多的时间，把握全局

7、，而管理层也很难发扬其效能。而有的企业虽然设置了相应合理的职能部门，制定了相应的岗位制度，但责、权、利不明确，使得部门任务总是应付了事，不能独挡一面。企业难以创新，难以提高。关键在于虽然每个人的职责明细了，但往往应有的权益不明确，应得的利益不公平，且一段时间内或长期权益、利益不存在太高的空间让人激发任务的斗志，干得好与不好没太大差别，业绩考核只流于方式,难以较好的鼓励和监视管理层和员工群策群力为企业的目的斗争。企业文化只是花瓶企业往往忽视了企业文化的建立。许多优秀的创业企业非常关注企业文化的建立，也投入了相当大的人力、物力和财力去谋划企业文化。但在企业文化建立过程中却存在着一些误区，例如注重企

8、业文化的物质层建立，而忽略企业中心价值观的作用；注重谋划人员的创意，忽视企业的实践情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一概，缺乏个性，注重文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进展企业文化建立，没有企业的中心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发扬不利。细节管理不到位中国很多企业之所以略微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本缘由就是企业以“精细为中心的根底管理才干薄弱，企业团队未能经过“千锤百炼，把细节管理训练成一种习惯；企业的组织构造、风险控制、薪酬体系、业务流程、工程管理、财务监视等根底管理的详细要素，支撑不了高速生长所要

9、求的应变，也与资本市场所赋予的资源、时机及开展空间不相匹配。阅历过创业的经理人大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲身与供应商谈判过折扣，亲身到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，谋划过新产品方案，制定过工资方案，被经销商骗过，让顾客当面霎时过等等。这才叫创业，要不一切怎样会从无到有？由于对运营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。“细节是魔鬼，生意不赚钱，往往就是由于在细节上下的功夫不够。无视知识产权通常，有两类人能够进犯创业企业的知识产权：一类是创业企业的雇员，另一类是创业投资家。普通雇员在任务中能够了解到创业企业的一些商业，这些雇员在雇用期

10、间以及分开创业企业后，有能够利用这些商业为本人牟利，对创业企业构成竞争。为此，一些创业企业在对普通雇员的雇用协议上，会加上一些非竞争、非泄密和“受雇任务条款，以防商业泄露。另外，创业企业为寻求创业投资家的资助，常会向投资家解释盈利方式，其间会泄漏一些商业；而投资家得悉这些之后，有能够利用它来牟利。因此创业者在与投资家接触时也需留意设法维护本人的创意。 目前国人对有关知识产权的观念和认识比较缺乏，部分企业在知识产权纠纷发生之后才仓促应战，结果自然凶多吉少。但假设创业企业可以强化知识产权观念，未雨绸缪，防患于未然，那么完全可以防止一些不用要的诉讼和损失。国外创业企业就非常注重聘请法律顾问或顾问委员

11、会，将其视为创业企业中心队伍的重要成员，担任处置成立新企业的有关法律问题，包括知识产权等，这一做法值得我们自创。小企业一样需求开展战略李自成是个英雄，中国历史上凤毛麟角的悲剧英雄。乱世使李自成从农民成为英雄，中国的转轨期也让成千上万的农民摇身一变为企业家。分析李自成的失败案例，对比中国创业企业的起起落落，颇耐人寻味。当代中国有句俗话叫：“英雄莫问出处，如今又有句俗话叫：“英雄莫问去处。很多当代的农民企业家、草莽英雄们像李自成一样，成为夜空中的流星，闪亮之后就陨落了。李自成失败的缘由很多，重要一条就是不注重战略管理。由于缺乏战略管理，使他在战略决策上接连失误。李自成犯了冒进主义的战略错误。他真正

12、的辉煌始于崇祯十三年1640年，这年他进军河南，获得灾民呼应，提出“均田免赋的政治主张，使队伍急剧扩展，连败明军。崇祯十四年攻克洛阳，杀福王。崇祯十六年，改襄阳为襄京，称新顺王。随后制定了先取关中，再攻山西、后取北京的战略。一年之内，李自成就实现了上述目的。但在情势急剧变化，队伍迅速扩张的同时，李自成及其将领的头脑开场发热，不注重根据地的政权建立、队伍的根底管理，被胜利冲昏了头脑，进军北京只带了6万军队，结果很快招致灭亡。与李自成不同，朱元璋采取了“高筑墙、广积粮、缓称王的稳健战略，就获得了胜利。中国很多企业之所以略微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本缘由就是缺乏科学的创业战略，在胜利

13、面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不留意根底管理，盲目冒进，最后是兴也勃焉，衰也忽焉。任何公司的运作和开展都需求一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的详细情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务虚。普通来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，他们热衷于技术，但必需认识到，单靠技术是无法取胜的，还必需有一套根本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定品德准那么、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司本身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，我以为报销

14、制度、现金流量、制定预算、核算和控制本钱等方面是必需首先要思索的。据美国杂志对家开展最快公司中家企业的创建者调查的数据发现，创业者在最初公司战略方案方面所花的精神极少，只需的创业者制定全面的方案，的创业者根本没有运营方案。竞争优势优秀的创业战略每个具有竞争优势的公司都会有一套优秀的战略。创业战略是在创业资源的根底上，描画未来方向的总体想象，它决议着创业企业未来的生长轨道以及资源配置的取向。创业战略与企业非创业阶段战略的不同在于：它主要包括创业企业的中心才干战略和企业定位。中心才干战略是创业企业的根本战略，不仅决议着创业企业能否存续，而且决议创业企业能否实现胜利的跨越和进一步开展。而企业定位那么

15、包括创业产品定位和创业市场定位，决议着创业企业能否胜利地进入并立足市场，进而拓展市场。今天，绝大多数的产业市场都是竞争较为充分的市场，因此创业企业的定位必需表达出异质性或差别性来。美国戴尔公司成立于年，这个曾经名不见经传的小公司如今在机市场上敢与计算机巨头分庭抗礼。据美国公司报告，戴尔公司年一季度的电脑销售额曾经在全球独占鳌头，市场占有率到达。戴尔公司创业胜利的关键是就是利用网络直销方式，向客户提供个性化的产品，并初次提出了个人就是市场的创新理念。日本索尼公司创业胜利史，亦在于其创业初期的准确、差别化的战略定位。反观中国许多创业企业，在一不缺乏创业资本二不缺创业技术的情况下，往往只是由于缺乏准

16、确的创业战略而使企业走向夭折。获得市场是公司实现价值、实施创业战略的最关键环节。但是大多数创业企业的特点是，在创业之初都是先有技术、再找市场。创业企业在技术人员占主导位置的情况下，经常会不知不觉地堕入产品为主的观念中，结果能够使创业企业偏离市场需求。作为创业者，需求很好地协调技术人员与市场人员之间的矛盾，缓解他们之间的冲突。许多创业企业的阅历阐明，假设这个矛盾处理不好，很有能够导致创业团队的解体和创业失败。经过对假设干家创业企业的分析，我们以为创业企业的开展要阅历以下个阶段：创建初期阶段，创业企业需求启动资金并建立根本的治理构造。这时，创业企业的主要管理者往往是资金的筹集者，也是公司管理架构的

17、组建者。在这个阶段，他们通常在公司管理中占主导位置。在公司初步组织起研发队伍以后，创业企业就进入到产品开发阶段。这时技术人员就成为公司的重中之重，由于只需研制出产品，公司才会开展。这个阶段对公司来说是比较困难的时期：公司只需现金的流出，人员的心态相对浮躁，假设研发时间过长，或者研发过程中人员流失，往往会导致不可控制的风险出现。在这个阶段，公司的管理人员应该摆正心态，主要经过协商来引导技术方向；同时应该以效力为主，即为技术人员做好效力任务，并协助 他们协调相应的资源。市场开发阶段。研制出来的产品要可以获利，需求市场人员的全力投入，使公司的产品得到市场的认可。创业企业一旦获得了继续的现金流，公司就

18、产生了量变，并开场向成熟企业过渡。创业战略着眼于生存需求普通的观念，企业战略似乎是某种奢侈品，只需大公司才有富余的人力、财力去制定，小企业由于规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的要素也相对较少，所以不需求什么正式的战略，既然以前的胜利依赖某种“洞察或“直觉，以后至少在一段时间内也可以依赖这种天赋。这种观念显然是错误的，小企业的胜利其实也是归因于当初的某种正确的战略选择，只是它是自发构成的，不同于按照严厉战略设计程序产生的战略。但小企业的战略和大企业的战略确实有所不同，这种不同在于战略的偏重点不同。 对于小企业来说，企业首要的目的是生存。所以其战略的中心即在于赖以生存根基产品。如

19、何以适宜的价钱将适宜的产品送到目的客户手中是此时企业战略要思索的中心议题。由于，此刻企业有限的资源都要围绕这个目的来配置，配置的效率和效果断定企业未来的“生存质量。衡量这个目的的主要目的是销售额和市场占有率。这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。 营销战略应该使企业明白本人面向的“有效客户和“潜在客户的范围、区域，对市场进展细分，根据产品特点及企业资源，划分出目的客户群，了解这些客户的行为方式、购买习惯等，并在此根底上探求本人的营销渠道和行之有效的销售手段，初步建立起相对稳定的客户群。 产品战略那么主要思索针对不同的目的客户群，该当如何寻求产品定位。在产品根本功能之上，针对不同

20、客户，以各种附加功能及效力的不同组合来满足不同的需求。在此根底上，尚需思索新产品开发、产品线战略及品牌战略等一系列问题。 小企业战略的另一个重要的方面，在于为企业未来的开展有认识地贮藏战略资源。这种战略资源主要包括才干资源和人力资源。 才干资源是指企业的创新才干，无论这种创新才干主要表达在企业的哪个方面，产品创新、管理创新或者工艺创新，这种才干都有能够会开展为企业未来的中心专长，所以在可以初步识别的阶段，就该当有认识地予以培育。这种投资必然会在不远的未来为企业的开展增添耐久的动力。 人力资源作为保证企业到达目的的关键资源，更加需求悉心培育。小企业该当至少有一个3年或5年的开展目的，为了到达这个

21、目的，有认识地为企业内部的“可造之才发明各种学习和锻炼的时机，为企业的顺利开展建立战略人才贮藏。 小企业也需求有一个明确的战略，这种战略更偏重于企业的生存，并在保证有效处理企业“安身立命问题的根底上，着眼于未来，为可预期的开展前景做充分的技艺和人员贮藏。小心磨刀误了砍柴工对于今天的创业者来说，创业不能像发射太空飞船那样，等每一个义务细节都预备妥当了才开场行动。商机经不起长久的等待在我们身边有不少类似的创业者，他们有了创业梦想不是立刻着手去做，而是将事前的每一个细节都做好，以求“万事俱备。这种人看似“不断在努力，其实，他们不知道本人真正该忙的是什么，更不懂得创业失败的缘由大都是由于执行不力，而不

22、在于方案本身，结果“磨刀却误了“砍柴工。我们来看美国联邦快递公司开创人弗雷德史密斯 F r e d S m i t h的创业阅历。在20世纪70年代初，还是耶鲁大学学生的史密斯导游师提交了一篇论文，对当时包裹不能直接运送到目的地，而必需经由多家航空公司转运的问题提出了质疑。他指出，对一个可以直接运输“非常重要、时间紧迫的货物公司来说，能够存在一个潜力宏大的市场。但史密斯认识到，人们情愿为平安可靠的“次日送达效力付出高价，产生了提供此种效力的创业梦想。他的创业方案被导师批得一文不值，作业评分也是C等。在当时这个梦想很难付诸实施，史密斯必需筹措到9100万美圆的风险创业基金，且面临的更大妨碍是政府

23、的调控政策。美国民航管理委员会规定：满载的运输机载分量不能超越12500磅。可史密斯的猎鹰式喷气机在满载之后是25000磅，远远超越规定的限制。这就意味着取消限制之前根本不存在隔夜送达货运的能够。史密斯没有退却，不顾学者和商人对他创意的耻笑，着手公司的筹备。货运队、营运中心、分布25个都市的营运点，以及几百个经过训练的员工等，凭着坚韧不拔、近似狂热的精神，他得到了投资集团的青睐，并在律师的协助 下，压服了政府于1972年取消了政策限制。然而事情的开展并非一帆风顺。联邦快递刚开场运营的头三年，便亏损了4000万美圆。一些投资人试图换掉史密斯，债务人也试图没收资产。史密斯设法维持公司士气，安抚投资

24、人和债务人，同时还让公司继续扩张营运，并开展全国性的广告和直销活动，建立品牌知名度，提高市场占有率。而今，正如人们所看到的，史密斯用30年的时间，把“联邦快递运营成国际超霸运输集团，他也被人们称为当代成就最大的企业家之一。如今，人们随处都可以看到带有“F e d E x标志的运输工具快捷而平安地运送各种货物：夏威夷鲜花、新颖血浆史密斯经常骄傲地说：“我们就是电脑时代的赫尔默斯希腊神话中众神的信使。一位哈佛企管学院教授调查了1989年杂志公布的全美生长最快的500家中小企业及100家企业兴办人，结果显示：创业家通常不费太多力气做他们最初的创业方案，即有了创业灵感便马上操“刀快干，很多胜利的创业家

25、几乎不太花时间去“磨刀做研讨分析，就算定了战略，多半还是重头来过。分析阐明：41%的创业家根本没有创业方案。26%的创业家只需一个粗略的创业方案，像是随手抓一个信封写下来的。5%为投资人逐渐开展出一些财务预测数字。28%写下一个完好的创业方案。同时，这份调查还阐明，胜利的创业家通常都有着近乎傲慢的自信，并力排众议去执行容颜模糊的方案。更重要的是，他们靠毅力、执着和灵敏性经受住了逆境与市场变化的考验。对于今天的创业者来说，当然不能片面地对待这份调查，但它至少能阐明，胜利的创业，固然需求良好的创意，而杰出的执行才干和应对环境变化才干更为重要。在变化猛烈的市场中，创业时机也是稍纵即逝的。即使不受精神

26、和金钱实力的限制，现实上，太多的分析反而有害无益，等到充分仔细研讨过一个时机以后，商机或许曾经不在。缺规矩，难成方圆 调教实践上是个管理的问题。就小企业而言，由于企业规模小，任务环境及同事间的关系相对简单，老板和员工之间通常都更容易相互倚重和处得融洽。但这里面却也充斥着员工间的严密认识差、信息传流快，组织架构不合理、机制模糊，易呵斥以人管人、以动摇性大的感情管人等等忧患。行动广告创作公司，起步于1994年，本是C市广告界非常有名的一家公司。按该公司莫总的话讲，当初的业务虚在是太好做了，利润高不用说，客户一听是广告公司而且还是搞创作的，便将本人奉为上宾，既是递烟又是端茶，那热情劲儿到如今还使人感

27、到软和、令人回味与憧憬。到1997年的时候，赚了不少钱的行动公司，到达了有史以来的最大规模，员工将近40号人。说到那个时候的辉煌劲儿，莫总津津有味的回味道，一进办公室，左边一声莫总、右边又一声莫总，人倒是有成就感了，可就看到钱不停的流出去，不见效益，行动公司逐渐江河日下。什么缘由？当初公司小有成就了、本人腰包里面的钱多了，就疏于管理，将公司交给了一个在酒桌上对运营管理头头是道的哥们打理，而该君的实践程度呢？却叫人不敢恭维。等本人回过神来的时候，公司已乱得一塌糊涂，剩下的绝大多数人都是些自信心大过实力的夸夸其谈和享乐之辈，公司的运营管理之痛已有些难以根治了。到前年的时候，迫于生存和开展的压力，行

28、动公司的规模缩减到了6个人，不过这几个人都是些在谋划、创意、设计方面的好手。可是莫总本人却又有些犯糊涂了。先是设计总监的工资本来比谋划总监低，可是这种情况在薪酬严密认识差的行动公司一经流传，设计总监便不得了，嚷叫着涨工资，感慨人才难找的莫总不得不涨；后是莫总要谋划总监视导、管理设计总监及其部门，可是又不任命给谋划总监一个名正言顺的更高职位，还要谋划总监拿和设计总监一样的工资，在这种情景下，谋划总监多一事不如少一事，依然自顾自懒得去管理，并且即使他要管一个同等职位的人，也难以管理；再后来，谋划总监和设计总监干脆一合计，配合着到外面去接私活，不但是一心多用，还用着公司的电脑、打印耗材等等资源。莫总

29、逐渐发现了这种不利的公司局面，可是还没等他自动处置，谋划总监和设计总监便自动走进办公室来，结合起来要求谈谈：涨工资就留下，不涨两人都辞职。莫总权衡了一下公司总体的利益，假设给两人涨的话，其他员工的工资势必也要跟着涨，这样，人力资源本钱将难以接受，不得已，只需将两位将才放走了。可从此，莫总在广告创作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后真实苦撑不下去了，只需转行。行动公司的振兴之梦就此破灭。在行动公司的案例中，牵涉到了多个有关管理的问题。其一，对优秀人才乃至管理类人才的评定规范；其二，集权与有效分权的辨证关系如何处置；其三，包容、宽松的管理气氛能否适宜；其四，怎眼管理和留住中心员工；其五，如

30、何确保薪酬与鼓励体系的设计为企业的良性运转效力；等等。假设小企业不能有效处理上述的那些问题，弱化本人调教无方的话，那企业生长的过程中，不但会问题百出，更有能够使小企业还没尝到生长的甜头，便跌滑乃至消亡。诊治：处理调教无方，为制度寻觅底线正如前面有关内容所述，小企业由于员工少、人事关系相对简单等等缘由，通常都会出现等级关系松淡、大家关系融洽、员工间严密认识差等等问题，这些情况并最终导致了小企业人治大于法制等调教难有方的病症。就本文中行动公司的那个案例来看，一经总结实践上主要涉及了三大方面的问题。其一，集权与分权；其二，如何评定、管理、留住优秀人才；其三，如何把握管理松紧的张弛之度。就第一个问题而

31、言，小企业主们出于自我维护和平安等思索，大多采用的是集权式的管理。但由于分权是企业开展的必然趋势，但由于企业里有股东、有部门经理，但由于事必躬亲真实难以应付，但由于本人总会有不在公司的时候等等要素的影响，小企业们还是不能不用到分权。但需求留意的是分权不是放权，行动公司的莫总就曾栽在这一点上。同时在分权中还涉及到一个不得不处理的重要问题：如何经过有效分权，提高企业决策的正确性和效率。许多小企业主对这一点都比较模糊。为了界定这个问题，我们无妨来为企业的集权、分权确定一个上下线。笔者以为，企业集权的下限是：确保企业运做的平安、战略目的及战术方向的正确与一致、反响的迅速有效，这是集权的最终目的，也是集

32、权的起码要求。企业分权的上限是：不能以损害上述目的为代价。至于集权的上限也即分权的下限是：确保企业决策的正确性与效率，这也是企业分权的目的和起码要求。就第二个有关“头羊的问题来讲，大多数小企业在评定和聘用优秀人才的时候，往往看中的都是他们的业务才干而不是包括品德质量在内的综合素养，条件较为单纯与简单。显然，这般简单的规范是不够用的，它还应该参与品行德馨、价值取舍、兼容才干、所能够效力的时限等方面的调查规范。在争取人才加盟的时候，小企业主往往都会许下较高甚至是本人企业所难以到达的承诺，但人才进来了，当初许愿的薪金又会被各种站得住脚和站不住脚的理由削薄，奖金和提成又会由于企业的资金压力等等情况，变

33、得无法按时按量的兑现，这又会使小企业在人才们逐渐心生的逆意、去意中遭到损伤。这和小企业主的运营才干、小企业的开展快慢及好坏有关，也和小企业主的行为理念有关联。由于，要将装在本人腰包里的钞票拿出去，总会有些舍不得的。但，这钱不但是优秀人才所应该得的，而且，这钱相对需求优秀人才的积极性和发明力的企业的长久开展，也是微缺乏道的。很明显，具有这种认识的小企业主应该对员工更诚信，应该多做多兑现少许愿，应该以开展的目光来行事。为了留住优秀人才，小企业主们往往都会思索以宽松的环境、感情以及所谓的事业来留人，而忽视了优秀人才通常所具有的有舞台充分发扬才干、获取与付出对应的报酬、迫切盼望财富和自我更大开展的天性

34、，在这种情况下，与企业缺乏同样愿景、缺乏割舍不开纽带的优秀人才，最终同样难以为小企业所用。在此，笔者以为，要更好的使优秀人才为己所用，成为推进企业开展的重要能量，就要从一开场就秉着协作共进的诚信盟约精神，要让难以或缺的优秀人才以合伙人或股东的身份留在本人的团队中，而不仅仅是“画饼。这个缘由亦是如今的期权、合伙人机制、管理者收买为什么在众多优秀公司得以流行的重要道理所在。就第三个问题管理的张驰之度而言，目前的小企业通常容易堕入两个极端，一个是行动公司般相对宽松、无为的管理，这种方式在尤其需求发明力的企业中占了相对的多数。另一个是极为苛刻乃至无情的管理方式，这种企业通常气氛沉闷，人员流动大、优秀人

35、才少。这种企业有相当一部分都是由一些疑心重、戒备心思强、本人有过宽松管理之后果见识的老板掌控的。要较好的处理这个问题，小企业的老板们就要懂得既要能牵住马儿的缰绳让马儿跑，又要让马儿们可以俯首挺胸和让他们吃草的道理。笔者在前面的有关部分曾经提及，企业就象生物般具有吐纳、呼吸，在生物链上进展自组新生的功能，小企业的老板们假设要让这种功能顺畅的发扬起来，其中的关键所在就要根据类似企业尤其是运做得较好的那些企业的管理环境和气候、人性和本人企业的特点等等，建立和完善法人治理构造，制定务虚的监管与鼓励制度，并使这些制度相互牵制和执行起来，以使法治取代人治。初创管理不是“按部就班人们普通习惯井井有条、排好队

36、、布好阵、有规矩有方圆，但是创业阶段，企业本身条件不具备、市场变化非常迅速，普通不会让您心平气和地排队布阵。搞管理的人，有时碰到一个初创的企业，就拿组织实际、组织体系、规章制度、管理机制去衡量去套，不是说这些东西不重要，而应该思索企业的详细情况。一个健全的组织体系、管理机制不是一天两天培育的，市场会等您把这些玩意全弄好了才开仗？创业管理的特征就在于生存比开展更重要。任何管理的目的一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者方式架构做得如何美丽，它的衡量规范是成果而非过程。所以，重点的思索方向应该是，公司如何可以盈利？如何可以生存下去？如何可以获得本身独特的竞争优势？等等。另外，对创业企业来说，规

37、范管理并非一朝一夕可以建立，它需求经过长期磨合才干继续构成。可以说，创业管理的目的是生存，而不是规范化与规范化。生存至上，快速构成企业利润。创业管理的目的就是快速构成企业利润。这样，使初创的企业可以尽快得到血液，为生存开展奠定根底。快速构成企业赢利的产品和效力、快速促成销售胜利。其中，快速建立企业“顾客反响机制，这与构成企业利润一致，企业要很快找到本人的顾客并及时跟进销售和效力，相对而言，其他任务能够不一定显得那么紧迫。企业内部，也构成一个“顾客导向龙头，多数任务，如消费、技术、质量、供应、销售等快速围绕“顾客展开。企业初创，不要急于把本人放在“老总的椅子上，坐在办公室里发号施令，能够有大量时

38、间精神要用在详细事务的处置上，比如一笔资金、一次采购、第一个产品、第一个顾客、第一笔买卖、技术上的难题，有时哪怕这件事情很小。新事业的首要义务是从无到有，把本人的产品或效力卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使本人生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应防止。最忌讳的是在创业阶段提出不真实践的扩张目的，盲目铺摊子、上规模，结果只能是，“企而不立，跨而不行。那么什么是生存的来源呢？只需赚钱。赚钱是企业生存的独一来源，赚钱是创业管理的首要目的。在创业阶段，亏损，赚钱，又亏损，又赚钱，能够要阅历多次反复，直到最终继续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶

39、段。最适宜的就是最好的由于创业初始，公司在资金、人才和实力等方面往往都不会具备优势，被大量不确定性事务驱动和疲于应付的形状在所难免，但任何公司的管理任务又确实是件大事，是公司能否继续开展的重要保证。要妥善处置并处理这对矛盾，其关键依然在于如何获得事务驱动和规范运作之间的合理平衡。初创企业一开场不要贪大求全且事无巨细，将主要精神依然要坚决不移地放在公司的生存方面，只需当某些管理条例随着公司开展显得滞后时，再去讨论完善或修正增补。简单务虚，高效远作要对公司运作和管理有正确的了解和思索方向。规范管理并不意味着公司必需有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目的一定是使公司运作如何更加有

40、效，而非纸面文章或者方式架构做得如何美丽，它的衡量规范是成果而非过程。所以，重点的思索方向应该是，公司如何可以盈利？如何可以生存下去？如何可以获得本身独特的竞争优势？等等。另外，规范管理并非一朝一夕可以建立，它需求经过长期磨合才干继续构成。 要建立一套务虚的、简单的公司运作管理的根本制度和原那么。任何公司的运作和开展都需求一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的详细情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务虚。主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定品德准那么，考勤制度、奖惩条例，薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据

41、公司本身特点有针对性的和选择重要的方面去制定。在财务方面，我以为象报销制度，现金流量、制定预算、核算和控制本钱等方面是必需首先要思索到的。 至于实践过程中如何详细实施，我的建议如下： 明确目的陈说达成共识。至少是中心成员应该坐下来讨论公司的目的陈说，或称使命声明，很能够他们在创业前置期就讨论过多次了，但这次应该将它明晰和明确起来，有了目的，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识可以大大减少管理和运作上的摩擦； 强调管理行为和文化上的风格。由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进展沟通，大家都应遵照开诚布公、实事求是的行为风格，通俗一点说，就是什么事都可以摆到桌面上来讲，千万别藏在掖着，更

42、要防止构成一些不良的亚文化圈子； 组成顾问咨询小组并倾听意见。兼听那么明，偏听那么暗。假设无法聘请专业顾问来面授机宜，他们至少也要从本人的教师、同窗、家人或熟人中寻觅可以组成小组的人选，这也是比较经济的做法。多听听年长人的意见和同龄人的看法，往往可以获取很多有益的阅历。小组成立后，要多多讨教并定期碰面梳理公司的问题； 在公司内部构成一个管理团队。最终的管理处理方案还得本人拿主意，所以内部班子非常重要，即使很小也无所谓，关键是要随时沟通，定期交换意见，讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务情况等与公司运营战略相关的问题； 制定并尽量遵守既定的管理制度。前面我已提到，人事和财务是两大关键，这方

43、面的规章虽然简单务虚，但强调人人都必需遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司开展到一定的程度并初具实力时，就要认识到本身才干上的缺陷，尽能够聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。细节运作，“一切的人做一切的事阅历过创业的经理人大都有过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲身与供应商谈判过扣点，亲身到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，谋划过新产品方案，制定过工资方案，被经销商骗过，让顾客当面霎时过，等等。这才叫创业，要不一切怎样会从无到有？由于对运营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。国际上颇负盛名的一家新闻集团在中国的培训机构不断不明白，他们在中国

44、的业务为什么开展不起来，他们更不明白中国的媒体为什么不买他们的账。其实，经过一个细节就可见一斑。在一次新闻发布会上，这家公司亚太区总裁的表现令人不快，他只允许记者问提纲中的问题，不允许现场设问，他当场霎时其中国区总裁的举动破坏了集团的整体笼统。这家大公司的个别行为甚至比不上一家小小的速递公司，它的名字叫“风火轮。当满头大汗的投递员从城北赶到城东已是气喘吁吁，为了保证非典时期客户的平安，他按公司规定见客户时带上了口罩；当他双手捧起快件递到客户手中，说声“让您久等了，请把快件收好而离去时，这个公司在其客户眼里就像一路飘红的股票。小“风火轮和大公司不可同日而语，但能否争取到客户，成败经常就在细节中。

45、研讨失败的文章很多，失败的缘由也很多，但对细节讨论的却不多。谁会料到关键时辰是细节让企业出类拔萃？也是细节让企业败给对手？创业管理是充分调动“一切的人做一切的事的团队管理方式。新事业在初创时，虽然建立了正式的部门构造，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、哪需求，就都往那里去。这种看似的“混乱，实践是一种高度“有序的形状。每个人都清楚组织的目的和本人该当如何为组织目的做奉献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只需角色的划分，没有职位的区别，这才叫做团队。这种运作方式培育出团队精神、奉献精神和忠实。即使未来事业开展了，组织规范化了，这种精神仍在，成为企业的文化。在创业